Claves para potenciar el trabajo en equipo

Pocos temas han sido y son discutidos tanto como el papel de los equipos de
trabajo en relación con las empresas donde actúan pero, más
todavía, con los elencos directivos y gerenciales. En forma general,
los expertos en management y recursos humanos admiten que un "verdadero
equipo contiene el potencial necesario para mejorar el desempeño sectorial
en casi todos los niveles de una organización ".

"Su versatilidad (del equipo) está a tono con la rapidez, la intensa
competencia y el cambio perpetuo que afrontan cada vez más compañías
de alto desempeño", sostiene Jon R. Katzenbach, director en McKinsey
& Co (Dallas), coautor y recopilador de El trabajo en equipo. Pero no llega
al entusiasmo del colaborador políticamente más "pesado"
de este libro: Robert Reich. Este antiguo asesor de James Carter, luego secretario
de Trabajo con Bill Clinton (de 1993 a 1997) y autor del ya clásico Trabajo
de las naciones (1992), define al equipo como "héroe en la nueva
visión del espíritu emprendedor".

Sugestivamente, Reich pasa revista a innovadores y emprendedores que han construido
los grandes mitos económicos en Estados Unidos: Edward Harriman, John
D.Rockefeller, Andrew Carnegie y otros. Pero, de inmediato, advierte que esos
mitos "son obsoletos, pues la economía que trasuntan ya no existe".

Entonces ¿cuál es la realidad actual? Para Reich, Katzenbach
o Abraham Zaleznik (Harvard Business School), en la economía global las
"grandes ideas" desarrolladas por los estadounidenses no tardan en
pasar a menos de competidores del exterior, que las adaptan o mejoran y las
relanzan como ideas "pequeñas" pero superiores. A su vez, también
emigran procesos y recursos, en pos de entornos corporativos más dinámicos
y de equipos más flexibles. Ya a comienzos del siglo XXI, algunas economías
competidoras (Japón, Irlanda, Taiwán) han creado relaciones entre
técnicos, ingenieros, gerentes, operadores, marketing y ventas, donde
la labor en equipo ha eliminado viejas distinciones.

Equipos y unidades

Las cosas, sin embargo, no son fáciles. Trabajar en equipo es duro,
aunque no necesariamente complejo, pues el equipo es, quizá, la unidad
más simple después de los individuos. También está
entre las más antiguas, porque la propia naturaleza humana tiende a que
las personas se junten en asuntos que exijan habilidades diversas y un líder.
Precisamente, en el mundo corporativo el problema suele residir en líderes
bien intencionados, pero que no comprenden bien los requerimientos fundamentales
para elevar el desempeño.

Aunque la gente denomina "equipos" a una variedad de acciones grupales
-de dimensión y alcances distintos-, pocas iniciativas realmente merecen
llamarse así, sobre todo si éstos se miden por la mejora de resultados.
Cohesión, cooperación y consenso no equivalen a mejor performance
colectiva, porque un equipo verdadero agrega a esas condiciones dos claves:
delegación hacia abajo de responsabilidades y facultades (o empowerment)
y dinámica.

Si bien es una unidad tan simple, pocos comprenden y usan bien al equipo. En
primer lugar, armar equipos no es lo mismo que operar en equipo: lo segundo
entraña valores o atributos que inspiran respaldo en grupos de cualquier
tamaño. En cambio, el equipo es un grupo chico -no más de doce,
en lo posible- con orientación y compromisos claros, capaz de aunar aptitudes
de varios líderes e integrantes para conformar productos de trabajo conjuntos.

Cabe a esta altura una discriminación entre ese tipo de equipos, que
Katzenbach y sus colaboradores definen como verdadero, y los grupos de trabajo
que dependen de un solo jefe para asignar tareas y generan productos de trabajo
individuales. Estas unidades son más rápidas y encajan mejor con
los estilos de la mayoría de los gerentes. Pero ni ellas ni los grupos
propiamente dichos se excluyen entre sí: los buenos managers saben emplear
a uno, el otro o ambos a la vez.

Creación y traumas

Dejando de lado las unidades, estructuradas más jerárquicamente,
conformar un verdadero equipos requiere la determinación y paciencia
de patrocinantes e integrantes. Quienes confundan la creación de un equipo
con la solución de un problema pronto se sentirán frustrados y
desilusionados, en general porque no han cumplido con estas cuatro pautas:

– Aplicar los principios fundamentales al identificar la oportunidad y planear
esfuerzos.
– Comprender el desafío, teniendo presente la simplicidad del propio
equipo, la aparición de conflictos y la intensidad del trabajo.
– Tantear opciones, considerando el alcance de cada una en relación con
grupos pequeños.
– Integrar las disciplinas, para lo cual los equipos deben interactuar con las
unidades de un sólo líder.

Este proceso puede tener aristas. Al respecto, Suzy Wetlaufer (editora jefe
en la Harvard Business Review) define como "trauma" lo que
vive un equipo disfuncional o frustrado, cuando "el problema radica en
un miembro talentoso que se ha propuesto marchitar la labor del conjunto".

En suma, integrar un equipo en cualquier situación laboral resulta más
difícil de lo que parece en teoría, aun si los integrantes son
brillantes, trabajadores y cooperativos. En último término, un
miembro problemático no tiene necesariamente que destruir al equipo,
si los líderes saben cómo afrontar situaciones de conflicto.

Distintos factores

Una vez creados, los equipos precisan grados variables de disciplina. Katzenbach
y Douglas K.Smith (autor de Taking Charge of Change and Managing Performance)
recomiendan a los grupos que buscan desempeñarse como equipos verdaderos
respetar un código de disciplina basado en los siguientes factores: tamaño
reducido, aptitudes complementarias entre sí, grado de compromiso compartido
-a efecto del desempeño y los objetivos-, enfoques claros y responsabilidad
solidaria.

En principio, quienes formen un equipo debieran reunir, cada uno, las mencionadas
condiciones. No obstante, ambos expertos admiten que el requisito más
importante para crear y hacer funcionar un equipo es tener objetivos de desempeño
(o proyectos) claros y exigentes, con los cuales se comprometan todos. Pero,
por supuesto, la disciplina de un equipo ha de orientarse hacia resultados compatibles
con esos objetivos.

La clave reside, al final, en "medir logros durante el proceso teniendo
en cuenta que algunos factores son más relevantes que otros", apunta
Christopher Meyer (consultor en administración y autor de Fast cycle
time and relentless growth). En su óptica, la mensura de desempeños
y resultados debe superar dos obstáculos fundamentales que traban la
eficacia: conseguir que las restantes funciones le pasen al equipo el conocimiento
técnico necesario y lograr que los integrantes de un equipo "hablen
el mismo idioma" aunque provengan de áreas muy diferentes.

Ambas percepciones y una disciplina correcta son valiosas, en particular, para
que los equipos, a su vez, respeten dos elementos tan esenciales como difíciles
de medir: las habilidades y el compromiso común.

Problemas de gestión

Sin dudas, crear dos o tres equipos verdaderos plantea desafíos nada
desdeñables. Pero los líderes afrontan, después, un problema
más complicado: mantener enfoques equilibrados para diseñar, administrar
y gestionar procesos encaminados al buen desempeño en docenas de acciones
de equipo.

Aunque muchas empresas afirman seguir ese rumbo de gestión, pocas han
llegado a destino. "A menudo, cantan victoria antes de tiempo luego de
mezclar al azar equipos, unidades de líder único y pseudoequipos",
puntualizan Kathleen Eisenhardt y Jean Kahwajy (autores del proyecto sobre la
industria de computación en la universidad de Stanford). Al no tener
en claro causas ni relevancia de las diferencia entre equipos auténticos
y los otros, obtienen un desempeño accidental y pocas veces donde o cuando
lo precisan.

Para alcanzar equilibrio en un sistema organizativo integrado, existen tres
pautas básicas de gestión:

– Mantener el enfoque hacia el desempeño, preservando la orientación
a resultados y no a la construcción de equipos.
– Crear equipos en lugares apropiados, ya que se trata de explotar su versatilidad
sin desconocer sus limitaciones.
– Equilibrar el enfoque general hacia el liderazgo, combinando esfuerzos de
equipo con la estructura, el proceso, las redes y otros grupos que no constituyan
equipos.

En síntesis, los enfoques inflexibles hacia el desempeño permiten
a las compañías obtener resultados con los equipos y líderes
a cargo. También les impiden incurrir en una actitud clásica:
convertir el equipo en virtud por sí mismo y asignarle todos los problemas
sin fijarse en si ésa es la salida más positiva.

Pocos temas han sido y son discutidos tanto como el papel de los equipos de
trabajo en relación con las empresas donde actúan pero, más
todavía, con los elencos directivos y gerenciales. En forma general,
los expertos en management y recursos humanos admiten que un "verdadero
equipo contiene el potencial necesario para mejorar el desempeño sectorial
en casi todos los niveles de una organización ".

"Su versatilidad (del equipo) está a tono con la rapidez, la intensa
competencia y el cambio perpetuo que afrontan cada vez más compañías
de alto desempeño", sostiene Jon R. Katzenbach, director en McKinsey
& Co (Dallas), coautor y recopilador de El trabajo en equipo. Pero no llega
al entusiasmo del colaborador políticamente más "pesado"
de este libro: Robert Reich. Este antiguo asesor de James Carter, luego secretario
de Trabajo con Bill Clinton (de 1993 a 1997) y autor del ya clásico Trabajo
de las naciones (1992), define al equipo como "héroe en la nueva
visión del espíritu emprendedor".

Sugestivamente, Reich pasa revista a innovadores y emprendedores que han construido
los grandes mitos económicos en Estados Unidos: Edward Harriman, John
D.Rockefeller, Andrew Carnegie y otros. Pero, de inmediato, advierte que esos
mitos "son obsoletos, pues la economía que trasuntan ya no existe".

Entonces ¿cuál es la realidad actual? Para Reich, Katzenbach
o Abraham Zaleznik (Harvard Business School), en la economía global las
"grandes ideas" desarrolladas por los estadounidenses no tardan en
pasar a menos de competidores del exterior, que las adaptan o mejoran y las
relanzan como ideas "pequeñas" pero superiores. A su vez, también
emigran procesos y recursos, en pos de entornos corporativos más dinámicos
y de equipos más flexibles. Ya a comienzos del siglo XXI, algunas economías
competidoras (Japón, Irlanda, Taiwán) han creado relaciones entre
técnicos, ingenieros, gerentes, operadores, marketing y ventas, donde
la labor en equipo ha eliminado viejas distinciones.

Equipos y unidades

Las cosas, sin embargo, no son fáciles. Trabajar en equipo es duro,
aunque no necesariamente complejo, pues el equipo es, quizá, la unidad
más simple después de los individuos. También está
entre las más antiguas, porque la propia naturaleza humana tiende a que
las personas se junten en asuntos que exijan habilidades diversas y un líder.
Precisamente, en el mundo corporativo el problema suele residir en líderes
bien intencionados, pero que no comprenden bien los requerimientos fundamentales
para elevar el desempeño.

Aunque la gente denomina "equipos" a una variedad de acciones grupales
-de dimensión y alcances distintos-, pocas iniciativas realmente merecen
llamarse así, sobre todo si éstos se miden por la mejora de resultados.
Cohesión, cooperación y consenso no equivalen a mejor performance
colectiva, porque un equipo verdadero agrega a esas condiciones dos claves:
delegación hacia abajo de responsabilidades y facultades (o empowerment)
y dinámica.

Si bien es una unidad tan simple, pocos comprenden y usan bien al equipo. En
primer lugar, armar equipos no es lo mismo que operar en equipo: lo segundo
entraña valores o atributos que inspiran respaldo en grupos de cualquier
tamaño. En cambio, el equipo es un grupo chico -no más de doce,
en lo posible- con orientación y compromisos claros, capaz de aunar aptitudes
de varios líderes e integrantes para conformar productos de trabajo conjuntos.

Cabe a esta altura una discriminación entre ese tipo de equipos, que
Katzenbach y sus colaboradores definen como verdadero, y los grupos de trabajo
que dependen de un solo jefe para asignar tareas y generan productos de trabajo
individuales. Estas unidades son más rápidas y encajan mejor con
los estilos de la mayoría de los gerentes. Pero ni ellas ni los grupos
propiamente dichos se excluyen entre sí: los buenos managers saben emplear
a uno, el otro o ambos a la vez.

Creación y traumas

Dejando de lado las unidades, estructuradas más jerárquicamente,
conformar un verdadero equipos requiere la determinación y paciencia
de patrocinantes e integrantes. Quienes confundan la creación de un equipo
con la solución de un problema pronto se sentirán frustrados y
desilusionados, en general porque no han cumplido con estas cuatro pautas:

– Aplicar los principios fundamentales al identificar la oportunidad y planear
esfuerzos.
– Comprender el desafío, teniendo presente la simplicidad del propio
equipo, la aparición de conflictos y la intensidad del trabajo.
– Tantear opciones, considerando el alcance de cada una en relación con
grupos pequeños.
– Integrar las disciplinas, para lo cual los equipos deben interactuar con las
unidades de un sólo líder.

Este proceso puede tener aristas. Al respecto, Suzy Wetlaufer (editora jefe
en la Harvard Business Review) define como "trauma" lo que
vive un equipo disfuncional o frustrado, cuando "el problema radica en
un miembro talentoso que se ha propuesto marchitar la labor del conjunto".

En suma, integrar un equipo en cualquier situación laboral resulta más
difícil de lo que parece en teoría, aun si los integrantes son
brillantes, trabajadores y cooperativos. En último término, un
miembro problemático no tiene necesariamente que destruir al equipo,
si los líderes saben cómo afrontar situaciones de conflicto.

Distintos factores

Una vez creados, los equipos precisan grados variables de disciplina. Katzenbach
y Douglas K.Smith (autor de Taking Charge of Change and Managing Performance)
recomiendan a los grupos que buscan desempeñarse como equipos verdaderos
respetar un código de disciplina basado en los siguientes factores: tamaño
reducido, aptitudes complementarias entre sí, grado de compromiso compartido
-a efecto del desempeño y los objetivos-, enfoques claros y responsabilidad
solidaria.

En principio, quienes formen un equipo debieran reunir, cada uno, las mencionadas
condiciones. No obstante, ambos expertos admiten que el requisito más
importante para crear y hacer funcionar un equipo es tener objetivos de desempeño
(o proyectos) claros y exigentes, con los cuales se comprometan todos. Pero,
por supuesto, la disciplina de un equipo ha de orientarse hacia resultados compatibles
con esos objetivos.

La clave reside, al final, en "medir logros durante el proceso teniendo
en cuenta que algunos factores son más relevantes que otros", apunta
Christopher Meyer (consultor en administración y autor de Fast cycle
time and relentless growth). En su óptica, la mensura de desempeños
y resultados debe superar dos obstáculos fundamentales que traban la
eficacia: conseguir que las restantes funciones le pasen al equipo el conocimiento
técnico necesario y lograr que los integrantes de un equipo "hablen
el mismo idioma" aunque provengan de áreas muy diferentes.

Ambas percepciones y una disciplina correcta son valiosas, en particular, para
que los equipos, a su vez, respeten dos elementos tan esenciales como difíciles
de medir: las habilidades y el compromiso común.

Problemas de gestión

Sin dudas, crear dos o tres equipos verdaderos plantea desafíos nada
desdeñables. Pero los líderes afrontan, después, un problema
más complicado: mantener enfoques equilibrados para diseñar, administrar
y gestionar procesos encaminados al buen desempeño en docenas de acciones
de equipo.

Aunque muchas empresas afirman seguir ese rumbo de gestión, pocas han
llegado a destino. "A menudo, cantan victoria antes de tiempo luego de
mezclar al azar equipos, unidades de líder único y pseudoequipos",
puntualizan Kathleen Eisenhardt y Jean Kahwajy (autores del proyecto sobre la
industria de computación en la universidad de Stanford). Al no tener
en claro causas ni relevancia de las diferencia entre equipos auténticos
y los otros, obtienen un desempeño accidental y pocas veces donde o cuando
lo precisan.

Para alcanzar equilibrio en un sistema organizativo integrado, existen tres
pautas básicas de gestión:

– Mantener el enfoque hacia el desempeño, preservando la orientación
a resultados y no a la construcción de equipos.
– Crear equipos en lugares apropiados, ya que se trata de explotar su versatilidad
sin desconocer sus limitaciones.
– Equilibrar el enfoque general hacia el liderazgo, combinando esfuerzos de
equipo con la estructura, el proceso, las redes y otros grupos que no constituyan
equipos.

En síntesis, los enfoques inflexibles hacia el desempeño permiten
a las compañías obtener resultados con los equipos y líderes
a cargo. También les impiden incurrir en una actitud clásica:
convertir el equipo en virtud por sí mismo y asignarle todos los problemas
sin fijarse en si ésa es la salida más positiva.