Alcatel-Lucent: su presidente ejecutiva en la cuerda floja

El matrimonio tomó estado público en abril de 2006. Los habituales líricos del management aplaudieron un pacto desigual: la francesa Alcatel absorbía la norteamericana Lucent Technologies. Eso acabaría con la baja de utilidades, mal generalizado en el negocio de equipos para telecomunicaciones. A diferencia de los celulares, aparatitos de uso final baratos y tecnológicamente fáciles de diversificar, el “hardware” es costoso.

Russo, directiva de Lucent, había logrado frenar el retroceso restructurando la empresa. Al momento de la fusión, muchos analistas supusieron que podría repetir la hazaña al frente del nuevo conglomerado. Naturalmente, no tuvieron presente un dato real: la presidente ejecutiva –que sólo hablaba inglés e italiano- quedaba sola ante un equipo francés misógino y de hábitos muy distintos.

Ya a mediados de año, Russo confesaba que las cosas marchaban bastante mal. Los márgenes de ganancia habían cedido casi 5% entre julio de 2006 y junio de 2007. Las ventas se desplomaban, la firma estaba despidiendo miles de personas (mayormente en Estados Unidos, cuyos sindicatos son más blandos que los franceses) y recortando la cartera de productos. Pero los ahorros de costos no daban resultados. ¿Por qué?

En apariencia, porque el conglomerado –explicaba Russo “debía reinvertir estratégicamente” los magros € 600 millones ahorrados en un año. Al mismo tiempo, “era preciso rebajar selectivamente precios para no seguir perdiendo clientes y atraer nuevos”. El mensaje implícito era claro: las sinergias que justificaban la fusión tardaban en materializarse o, directamente, nunca habían existido. El mayor volumen de la nueva sociedad no influía en los compradores –concretos o potenciales- y, en el corto plazo, Alcatel-Lucent debía seguir bajando precios y restructurándose.

Mientras, la acción del grupo caía de € 12 a inicios de año a la mitad, terminando septiembre. Hoy, la cabeza de Russo puede rodar en cualquier momento. La firma ya admitió que ingresos y utilidades seguirán cediendo en el trimestre octubre-diciembre, en tanto su valor se ha achicado un tercio. Ya se habla de despedir a la norteamericana, liquidar algunos activos y, tal vez, dejar sin efecto la fusión de 2006. Esto sería una derrota en toda la línea para los teóricos de management adictos a F&A, recurso que tiende a perder prestigio pues ya no depara crecientes dividendos a los accionistas, categoría últimamente letal para las propias compañías.

Según mentideros internos, la junta directiva ha dado a Russo sólo hasta el 31de este mes para presentar otro programa de reactivación. Pero, hasta ahora, ningún plan ha dado los frutos previstos, especialmente en materia de equipos inalámbricos de tercera generación.

El matrimonio tomó estado público en abril de 2006. Los habituales líricos del management aplaudieron un pacto desigual: la francesa Alcatel absorbía la norteamericana Lucent Technologies. Eso acabaría con la baja de utilidades, mal generalizado en el negocio de equipos para telecomunicaciones. A diferencia de los celulares, aparatitos de uso final baratos y tecnológicamente fáciles de diversificar, el “hardware” es costoso.

Russo, directiva de Lucent, había logrado frenar el retroceso restructurando la empresa. Al momento de la fusión, muchos analistas supusieron que podría repetir la hazaña al frente del nuevo conglomerado. Naturalmente, no tuvieron presente un dato real: la presidente ejecutiva –que sólo hablaba inglés e italiano- quedaba sola ante un equipo francés misógino y de hábitos muy distintos.

Ya a mediados de año, Russo confesaba que las cosas marchaban bastante mal. Los márgenes de ganancia habían cedido casi 5% entre julio de 2006 y junio de 2007. Las ventas se desplomaban, la firma estaba despidiendo miles de personas (mayormente en Estados Unidos, cuyos sindicatos son más blandos que los franceses) y recortando la cartera de productos. Pero los ahorros de costos no daban resultados. ¿Por qué?

En apariencia, porque el conglomerado –explicaba Russo “debía reinvertir estratégicamente” los magros € 600 millones ahorrados en un año. Al mismo tiempo, “era preciso rebajar selectivamente precios para no seguir perdiendo clientes y atraer nuevos”. El mensaje implícito era claro: las sinergias que justificaban la fusión tardaban en materializarse o, directamente, nunca habían existido. El mayor volumen de la nueva sociedad no influía en los compradores –concretos o potenciales- y, en el corto plazo, Alcatel-Lucent debía seguir bajando precios y restructurándose.

Mientras, la acción del grupo caía de € 12 a inicios de año a la mitad, terminando septiembre. Hoy, la cabeza de Russo puede rodar en cualquier momento. La firma ya admitió que ingresos y utilidades seguirán cediendo en el trimestre octubre-diciembre, en tanto su valor se ha achicado un tercio. Ya se habla de despedir a la norteamericana, liquidar algunos activos y, tal vez, dejar sin efecto la fusión de 2006. Esto sería una derrota en toda la línea para los teóricos de management adictos a F&A, recurso que tiende a perder prestigio pues ya no depara crecientes dividendos a los accionistas, categoría últimamente letal para las propias compañías.

Según mentideros internos, la junta directiva ha dado a Russo sólo hasta el 31de este mes para presentar otro programa de reactivación. Pero, hasta ahora, ningún plan ha dado los frutos previstos, especialmente en materia de equipos inalámbricos de tercera generación.