Agilidad estratégica

Kosonen, profesor del INSEAD, dice que él afrontó durante años los desafíos de agilidad estratégica con las telcos finlandesas en su carácter de director de estrategia o CIO (director de sistemas). En Nokia se familiarizó con agilidad estratégica bidimensional, que identifica con sensibilidad estratégica. O sea, la forma en que una organización visualiza el mundo y si aplica un criterio amplio como para percibir oportunidades nuevas o cambios en ciernes. También identifica su concepto con “fluidez de recursos” que relaciona con la capacidad de las compañías para desplegar nuevos recursos con la suficiente rapidez como para aprovechar oportunidades emergentes en un entorno complejo y de cambio rápido.

“Yo personalmente ví cómo Nokia, que iba a la cabeza, gradualmente perdía algo de su sensibilidad estratégica y fluidez de recursos como consecuencia de su crecimiento estratégico”, dice Kosonen. “A principios de los 90 superaba a Ericsson y Motorola, pero en años posteriores comenzó a deteriorarse y, cuando tratamos de cambiarla, ya era bastante difícil”.

Para explicar cómo realizaron el estudio, Kosonen cuenta que se contactó con Yves Doz, profesor de estrategia del INSEAD para averiguar más sobre renovación estratégica. Los dos iniciaron un estudio que abarcó 150 entrevistas, especialmente en empresas de alta tecnología: IBM, HP, Cisco, SAP, Intel y, por supuesto, Nokia.

Entre las principales conclusiones del estudio: las empresas deben ser ágiles y flexibles, tanto en términos de pensamiento como de sus procesos organizacionales. Esto regiere algunas habilidades específicas de liderazgo.

“Los gerentes se ocupan de palancas organizacionales e interpersonales,” dice Doz, “y en algunas cosas tienden a pasar por alto la dimensión emocional del compromiso. Descubrimos, también, la verdadera importancia de la forma en que la gente concibe las oportunidades y, también, el peligro de que las empresas exitosas pongan persianas a las ventanas que perm,iten ver el mundo exterior.”

Cuanto más éxito se logra, dicen los autores, mayor es el riesogo de perder “abilidad estratégica”.

Kosonen, profesor del INSEAD, dice que él afrontó durante años los desafíos de agilidad estratégica con las telcos finlandesas en su carácter de director de estrategia o CIO (director de sistemas). En Nokia se familiarizó con agilidad estratégica bidimensional, que identifica con sensibilidad estratégica. O sea, la forma en que una organización visualiza el mundo y si aplica un criterio amplio como para percibir oportunidades nuevas o cambios en ciernes. También identifica su concepto con “fluidez de recursos” que relaciona con la capacidad de las compañías para desplegar nuevos recursos con la suficiente rapidez como para aprovechar oportunidades emergentes en un entorno complejo y de cambio rápido.

“Yo personalmente ví cómo Nokia, que iba a la cabeza, gradualmente perdía algo de su sensibilidad estratégica y fluidez de recursos como consecuencia de su crecimiento estratégico”, dice Kosonen. “A principios de los 90 superaba a Ericsson y Motorola, pero en años posteriores comenzó a deteriorarse y, cuando tratamos de cambiarla, ya era bastante difícil”.

Para explicar cómo realizaron el estudio, Kosonen cuenta que se contactó con Yves Doz, profesor de estrategia del INSEAD para averiguar más sobre renovación estratégica. Los dos iniciaron un estudio que abarcó 150 entrevistas, especialmente en empresas de alta tecnología: IBM, HP, Cisco, SAP, Intel y, por supuesto, Nokia.

Entre las principales conclusiones del estudio: las empresas deben ser ágiles y flexibles, tanto en términos de pensamiento como de sus procesos organizacionales. Esto regiere algunas habilidades específicas de liderazgo.

“Los gerentes se ocupan de palancas organizacionales e interpersonales,” dice Doz, “y en algunas cosas tienden a pasar por alto la dimensión emocional del compromiso. Descubrimos, también, la verdadera importancia de la forma en que la gente concibe las oportunidades y, también, el peligro de que las empresas exitosas pongan persianas a las ventanas que perm,iten ver el mundo exterior.”

Cuanto más éxito se logra, dicen los autores, mayor es el riesogo de perder “abilidad estratégica”.