Su virtud es que en forma concisa trata de armar el mapa de los grandes temas centrales que han preocupado a los empresarios durante los últimos 60 años.<br />
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Pretende ser un hilo conductor que ponga algo de orden y sistematicidad en un vasto conjunto de teorías, ideas y libros que pueblan la literatura empresarial. <br />
Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas de <em>management </em>que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas. <br />
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados innecesarios y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto directo con los clientes son las últimas novedades. <br />
¿Qué programa de calidad total -por ejemplo- se puede desarrollar en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados, si simultáneamente se producen despidos en masa? <br />
Hace apenas unos pocos años Peter Drucker advirtió sobre el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual de <em>Fortune</em>. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo. <br />
Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirujía recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios enteros. Hasta hace una década parecía una epidemia confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los casos que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha extendido. <br />
La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización empresarial para transitar -si es posible- el camino que permita recuperar las posiciones perdidas. <br />
Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso que ocurrió hasta un año atrás es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando, reduciendo niveles gerenciales siguen dando utilidades. Lo que estaba cambiando de una vez –supuestamente- era la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de competir eficientemente en los próximos años. <br />
Ese es el proceso más notable. Y en su desarrollo, naturalmente, se resiente la lealtad de la gente hacia la firma. En muchos casos, porque se perdió el empleo, y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posición viva atemorizado por la posibilidad de que le toque a él en la próxima oportunidad. <br />
Con sus ventajas e inconvenientes, esta irrestible tendencia, "<em>re-engineering</em>", "<em>downsizing</em>", o como se la prefiera denominar, persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo espíritu empresarial que los rivales de menor tamaño. Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados por su real desempeño. <br />
El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad. <br />
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<strong>Dinámica del crecimiento corporativo </strong><br />
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La mayoría de los gerentes estaría de acuerdo con que su misión es hacer crecer la empresa. Pero, en realidad, la determinación para lograr ese objetivo creció y se achicó a través del tiempo. Últimamente la confianza gerencial en la capacidad de crecimiento de la compañía y su propensión a tomar los riesgos asociados con semejante crecimiento ha llegado a su nivel más bajo en décadas. <br />
El énfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuración de procesos centrales y en otras formas de reducir costos. <br />
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callejón sin salida. Llega un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar daños graves al núcleo de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos es arriesgar la pérdida de energía y visión institucionales. <br />
Afortunadamente, una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate managers) están pasando a la vanguardia, decididos a encontrar ingresos mayores y más rentables, y buscando los factores clave del crecimiento. Lo primero que deberán reconocer al forcejear con este desafío es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayoría de quienes persiguen alto crecimiento no llegan a cumplir su cometido. <br />
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes y medianas fijan la vista en un crecimiento de dos dígitos, son pocos los que lo logran. <br />
Quizá debido a su rareza, el crecimiento se cotiza muy bien en Bolsa. De acuerdo con un estudio realizado por Mercer Management Consulting, entre 1989 y 1993 las compañías estadounidenses con un crecimiento e ingreso mayores a la media experimentaron un alza en el valor de sus acciones de 15%, frente un alza de 9% de empresas con un crecimiento de ingresos por debajo de la media y ganancias por encima de la media. <br />
El estudio también descubrió que muchos mitos populares acerca del crecimiento carecen de fundamento. Los economistas informan que una marea creciente eleva a todas las embarcaciones. Las empresas afortunadas se encuentran en los sectores de la economía que avanzan, mientras que las desafortunadas se ven siguiendo la suerte de sectores que se encogen. <br />
Esto puede ser cierto en estadísticas agregadas, pero ciertos directores ejecutivos han encontrado la manera de esquivar este pronóstico. Una cantidad significativa de las mil empresas de la revista <em>Fortune </em>lograron un crecimiento de dos dígitos en años recientes en áreas típicamente de crecimiento lento, como productos de forestación, bancos comerciales, metales y químicos. <br />
En algunos de estos casos ejemplares, ciertas adquisiciones han contribuido a elevar el récord, pero una estrategia de crecimiento que depende de adquisiciones se enfrenta a muchas limitaciones inherentes. Una es la escasa oferta de compañías de alta calidad en la misma o relacionada línea de producto. Está demostrado más allá de toda duda que acumular productos no relacionados es una actividad de alto riesgo con escasa posibilidad de éxito. El crecimiento generado internamente es menos riesgoso y produce más altas tasas de retorno sobre el capital invertido que las adquisiciones. <br />
La pregunta central sigue siendo: ¿dónde y cómo se debe generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referirá específicamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una fórmula genérica e instantánea. <br />
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra la energía de una empresa en la adquisición, desarrollo y retención de clientes redituables. Está basado en un examen riguroso de las necesidades y características del cliente, de manera de entregar rasgos altamente preciados de productos y servicios de manera óptima. <em>Customer franchise management </em>implica el análisis continuo de la rentabilidad del cliente, de su potencial de crecimiento, probables fuentes de clientes nuevos y el abandono de clientes no rentables. <br />
También exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento, que tiene que ver con cómo el producto o servicio encaja con los requisitos del cliente (valor en uso actual) y probables cambios de uso que definirán patrones de demanda futuros. <br />
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<strong>Nuevos productos </strong><br />
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Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos, y sin embargo pocas compañías lo hacen con la frecuencia adecuada. El resultado es bajo crecimiento. De acuerdo con la revista New Product Development (Desarrollo de nuevos productos), probablemente casi la mitad de los ingresos de los líderes en ventas de una industria provengan de productos lanzados en los últimos cinco años. En contraste, las compañías en el tercio inferior de una industria sólo reciben 11% del ingreso de productos nuevos. <br />
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribución se ha convertido en una de las claves del crecimiento corporativo. Aquellos jugadores que hayan reconocido el cambio en la distribución global -donde el poder pasa de los productores a los minoristas- se habrán posicionado para el crecimiento. Los grandes del crecimiento responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentación del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal. Los que no capitalizan esta tendencia se encuentran con que sus ventas son rápidamente tomadas por otros canales. <br />
Estos canales han sufrido transformaciones dramáticas en áreas como salud, servicios financieros, venta minorista, la industria farmacéutica y computación, para mencionar algunos ejemplos. En computación, por ejemplo, la participación de los productores en la ganancia total ha bajado de un 89% anual a 29% en las últimas dos décadas, mientras que la de los minoristas ha subido de 13% a 63%. <br />
Esta tendencia ha tenido un impacto dramático en la distribución del crecimiento. Se han beneficiado las compañías que han sabido identificar segmentos únicos de clientes y dirigir servicios especialmente adecuados a sus necesidades. <br />
Estos tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no darán su máximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compañía estén alineadas en la búsqueda del crecimiento. El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores. Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a diseño, innovación, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan lugar a oportunidades de crecimiento, y excelencia en destrezas fundamentales en toda la gama desde I&D, desarrollo de producto, producción, <em>marketing</em>, etc.
Un mapa de las teorías acerca de la empresa
Todos los días aparece un nuevo ensayo, una nueva idea, un nuevo libro sobre el quehacer de las empresas. Este es un esfuerzo de síntesis. Su pecado es que como toda síntesis es incompleta, y siempre habrá algo que habrá quedado afuera.
