Como pocas veces antes en la historia de los Recursos Humanos, las empresas se enfrentan a un verdadero problema a la hora de reclutar personal. Las características y la visión de las generaciones jóvenes que se insertan en el mercado laboral, unidas a las circunstancias propias del mercado argentino, complican el acceso de las empresas al talento, esencial no solo para revitalizar a la compañía y garantizarle su futuro, sino para edificar un puente que las acerque a un consumidor nuevo y complejo.
¿Qué valora este joven del siglo XXI, absolutamente accesible desde lo tecnológico ?cualquier herramienta o red social podría ayudar a encontrar sin demora un candidato? pero casi inasible para las empresas, que entienden sus motivaciones pero aún no han desarrollado las estrategias para satisfacerlas?
Lo que más valoran los jóvenes a la hora de comprometerse con una empresa es su buen clima de trabajo (84%), seguido por su política de beneficios (77%).
Estos datos surgen de un sondeo realizado por Humanbrand, entre 300 estudiantes argentinos de entre 18 y 35 años, a los que se les consultó sobre las características que debería tener una empresa para elegirla como su lugar de trabajo.
75% quiere trabajar en una empresa a la que respete por la calidad de sus productos y servicios, mientras que el 65% adhiere al valor de la marca. (Ver artículo siguiente).
Curiosamente, solo 45% de los entrevistados ingresaría a una empresa por su salario o por su política de Responsabilidad Social Empresaria, según surgió del sondeo.
Otro dato interesante es que para una generación que “respira” a través de las redes sociales, que una empresa tenga alta actividad en ese ámbito no es demostración de nada. De hecho, el último puesto del ranking, con el 5% de las respuestas, se lo llevó el nivel de presencia o protagonismo que tenga la empresa en Facebook.
Entre las marcas que prefieren ?elegidas de manera espontánea, sin ningún tipo de grilla? surgieron el “número puesto” de Google, con 85% de respuestas, Coca Cola (65%), Unilever (63%) y Nike (43%).
Una verdadera sorpresa fue Vorterix, la empresa fundada por Mario Pergolini, como la única marca nacional, mencionada por 23% de la muestra.
Un relevamiento “en espejo” para ver qué habilidades y características valoraban en los candidatos, arrojó que para 75% de los responsables de Recursos Humanos de las compañías es esencial el mix entre experiencia profesional y académica, al igual que la actitud, la calidad humana y la flexibilidad. 65% valora el compromiso con el trabajo, el “fit” con la cultura organizacional, la autonomía y la capacidad de aprendizaje.
Un valor “novedoso” si se quiere en el discurso del mundillo de los recursos humanos, fue la resiliencia ?la capacidad de los seres vivos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas?, y la adaptación al cambio.
Foto: Gabriel Reig
Lo que buscan las empresas
Para reflexionar sobre los resultados y pensar cómo se distribuye el escaso talento que disputan las firmas de primera línea, Mercado reunió a los responsables de Recursos Humanos de Frávega, LVMH, Medicus, Andreani, Renault, Danone, HSBC y Monsanto, junto a los directivos de Humanbrand, consultora a cargo del sondeo.
Las características que buscan las empresas en los jóvenes, varían obviamente en cada organización.
El HSBC, cuenta Nicolás Brodtkorb, director de recursos humanos “hace foco en la orientación a los resultados, la capacidad para trabajar en equipo y el networking”.
En Danone, en tanto, valoran la capacidad de aprendizaje y adaptación y que puedan hacer el fit con los valores de la compañía. “El perfil de Intrapreneur es una característica que también tenemos muy en cuenta”, explica José Manuel Aggio, director de Recursos Humanos de la empresa láctea, que siempre está en la búsqueda de perfiles para las áreas de Marketing, Finanzas y Ventas. “Tenemos mucha exportación de talento hacia el grupo y eso genera la necesidad de alimentar el “talent pipeline”, acota.
Alejandro Mascó
Foto: Gabriel Reig
Renault, en cambio, prioriza “lo actitudinal, la forma de relacionarse, la motivación, la capacidad de aprendizaje y la orientación a los logros”, dice Eduardo Laporte, su director de Recursos Humanos. “Se valora la experiencia previa, pero no es un requisito excluyente”, aclara.
Juan Uribe, Director de RR.HH. de Andreani, destaca a “las mal llamadas habilidades blandas”, entre las que cita la capacidad de aprendizaje, la flexibilidad y la adaptabilidad, “por sobre las competencias técnicas”.
En LVMH, lo primero que analizan al momento de elegir un joven profesional es si su perfil técnico (estudios e idiomas) es el requerido para la posición. “Como organización, priorizamos la experiencia profesional y personal del candidato. Las experiencias relevantes que tiene, cómo diseñó su carrera y su actitud frente a las adversidades. En el caso de candidatos recién recibidos y sin experiencia laboral, analizamos las situaciones que lo marcaron y cómo las capitalizó”, dice Josefina Casiraghi, directora de Recursos Humanos de Moët Hennessy Argentina (LVMH Group).
Ana Laura Delbarba, HR Lead Supply Chain LAS de Monsanto, cuenta que la empresa prioriza el potencial del candidato y su alineación a las cinco competencias clave de la compañía: Relaciones y Contactos; Coraje y Transparencia; Agilidad; Orientación a Resultados; e Iniciativa y Previsión).
También tienen en cuenta sus factores de crecimiento (deseo de aprender, amplitud de perspectiva, comprensión de los otros y madurez personal).
En Medicus, el foco también está puesto en las ganas de aprender, según comentó Horacio Roja, su gerente de Recursos Humanos, mientras que en Frávega, el principal requerimiento “es que pueda generar el fit cultural y que tenga capacidad de adaptación y resiliencia para afrontar la transformación que estamos transitando en la empresa” agrega Gustavo Riva, su director de Recursos Humanos
“Cuando entrevisto jóvenes para un cliente, priorizo su capacidad de adaptación a la cultura organizacional y busco encontrar el punto de equilibrio entre las expectativas del joven acerca de su vida laboral, y el conocimiento de la organización acerca de las nuevas generaciones y su inclusión en la organización”, dice Alejandro Mascó, socio de Humanbrand.
Carolina Buira
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Talento, ¿dónde estás?
La escasez de talento es uno de los tres problemas que preocupan a las empresas a escala mundial, junto con la falta de liderazgo y la calidad de vida en el trabajo.
El tema surgió en este cónclave de RR.HH. de manera reiterada.
“Los buenos talentos existen, lo que sucede es que las características de las nuevas generaciones cambiaron y eso obliga a cambiar también a las organizaciones”; dice Pablo Sartan, socio de Humanbrand.
Como consultores, dice, es fundamental ayudar a los clientes a buscar “alternativas de atracción” para estos “nuevos” talentos, generando beneficios de contratación que atraigan a aquellas personas con alto potencial. “Si perciben que participan de un plan de carrera como futuros líderes, con políticas de retención claras, seguramente apostarán a la organización”, sostiene Mascó.
La escasez de talento se agudiza en determinados puestos y niveles de la organización, acota Carolina Buira, también socia de Humanbrand, por ello las empresas “necesitan evaluar de manera dinámica y constante su talento disponible anticipando sus necesidades a corto plazo”, recomienda.
Juan Uribe
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A la hora de buscar, en tanto, “las compañías deben estar dispuestas a asumir riesgos probando perfiles diferentes y a desarrollar talentos aún no preparados, pero con potencial para lograrlo”, agrega Buira.
Para Aggio, de Danone, hay talento disponible. El desafío, a su entender, es “ver cómo podemos atraerlo, acelerar su desarrollo y capitalizar su paso por nuestra compañía, aún habiendo venido de una experiencia previa en una empresa distinta y, quizás, con un futuro como emprendedor, o en otra compañía. No pensamos tanto en carreras de por vida en una compañía, sino en carreras quizás más cortas. Es un ciclo de talento renovable”, sostiene.
En Moët Hennessy, donde reclutan perfiles más ligados a lo comercial y no a lo técnico, no notan esa escasez. “Solemos encontrarnos con personas bien formadas, con ideas innovadoras, muchas veces con experiencias internacionales y buenas habilidades. Lo que si percibimos es que todas buscamos a los mismos y, como rasgo diferencial, que los candidatos son hoy los que nos seleccionan a nosotros”, dice Casiraghi.
José Manuel Aggio
Foto: Gabriel Reig
El talento, dice Delbarba de Monsanto, es “un consumidor inteligente y sofisticado” y para acceder a él, las organizaciones deben precisar y comunicar sus fortalezas, y organizar planes de carrera individuales que permitan a los empleados avanzar con los objetivos de negocio, desarrollar sus habilidades y crecer.
“Los líderes en toda la organización deben poder responsabilizarse del desarrollo del empleado, de manera que el talento se mantenga motivado y comprometido”, afirma.
En Frávega, “cada vez más” comprueban que los candidatos eligen los empleos por su jefe, por los desafíos profesionales y por el balance entre la vida personal y laboral, cuenta Riva.
“Es central que pensemos diferentes formas de estructurar el trabajo para acceder, movilizar, optimizar y liberar el potencial de los empleados actuales y potenciales”, aporta Delbarba, quien considera necesario “recrear” los modelos de trabajo “para aprovechar completamente el ecosistema de talento”.
Una alternativa para atraerlo sería, dice, estructurar el trabajo de manera innovadora, incluyendo varios modelos: tradicionales (dedicados a las relaciones entre empresas y trabajadores) y estratégicos (asociar las prácticas de gestión de personas con los objetivos de la empresa.
En HSBC intentan encontrar el talento dentro de la organización. “Siempre priorizamos las postulaciones internas. Tenemos diferentes programas de formación y desarrollo destinados a brindarles todas las herramientas a nuestros futuros líderes”, afirma Nicolás Brodtkorb, su director de RR.HH.
El talento surge de multiplicar competencia por compromiso, dice Uribe, de Andreani. “Al ser un producto, si uno de los factores es cero, el resultado es cero. La gente tiene competencias básicas. Las empresas debemos trabajar más en desarrollar ámbitos que favorezcan el compromiso, como opuesto a la retención, que es un vocablo hiper negativo. El compromiso escasea porque los paradigmas que tenemos en las empresas atrasan y no favorecen el crecimiento y la empleabilidad, presente y futura”.
Josefina Casiraghi
Foto: Gabriel Reig
Cuando lo diverso, suma
Mucho se habla de la brecha generacional que hay entre los Millennials, los jóvenes nacidos entre comienzos de la década del 80 hasta 1992 y los baby boomers o incluso con la generación X.
Si bien el tema fue un verdadero shock unos años atrás, lentamente las organizaciones acusan recibo de una situación que no tiene vuelta atrás, e incluyen esta convivencia generacional como un asunto vinculado a la diversidad que, en todos los casos, “le suma” a la compañía.
“Lo diverso suma. Rodearse solamente de buenos talentos no asegura el éxito de la organizaciones; contar con perfiles diversos, con capacidades diferentes, que las fortalezas y debilidades de cada individuo puedan potenciarse para sumar”, dice Sartan.
Como muchas organizaciones, LVMH “se está adaptando” a las nuevas generaciones, cuenta Casiraghi, ya sea al entenderlos como empleados o como consumidores de nuestros productos.
“Estamos enfrentando el desafío de buscar el balance entre las diferentes generaciones para que convivan de manera armónica. Como todo cambio generacional, será un proceso de conocimiento y adaptación de ambas partes”, afirma.
Horacio Roja
Foto: Gabriel Reig
Todos los ejecutivos coinciden en que incorporar jóvenes a la compañía es “aportar una mirada nueva y fresca a los procesos, potenciar el cambio cultural y generar un mix entre empleados de mayor trayectoria y los más recientes”, aporta el ejecutivo de Renault.
Si se logra entender lo diverso, se está entendiendo mejor a la sociedad y, eso lo convierte en socio estratégico del negocio, dice el ejecutivo de Danone. “Hacemos un esfuerzo para enriquecernos y adaptarnos. Somos una compañía con un target de producto diverso y masivo que llega a todas las clases sociales y géneros; necesariamente tenemos que enriquecernos de forma diversa para garantizar ese entendimiento”, sostiene.
En Monsanto, más de 50% de los empleados son Millennials y el tratamiento de la diversidad involucra lo generacional.
¿Cómo? Hacia fuera, siendo atractivos para ese target y hacia adentro teniendo una estrategia que reafirme la elección que hicieron de Monsanto como empleador. “Los líderes también tienen un trabajo pendiente que es adaptar sus estilos de conducción a los esperados por los jóvenes, especialmente en términos de cercanía, escucha y coaching para el desarrollo”, agrega Delbarba.
Brodtkorb coincide con sus colegas en que las organizaciones con una composición diversa, que están abiertas a las diferencias, y que son receptivas a nuevas miradas, tienen una gran ventaja competitiva.
Ana Laura Delbarba
Foto: Gabriel Reig
“La creación de equipos integrados por jóvenes y personas de gran trayectoria en la organización es un claro ejemplo de diversidad de experiencias, pensamientos, etc. Nos esforzamos en armar equipos integrados por talentos de múltiples orígenes, historias, creencias y habilidades que nos permitan tener distintos puntos de vista para generar más y mejores soluciones”, señala el ejecutivo.
Con un enfoque más tradicional de la diversidad, esto es, el enfocado en la mujer, Medicus presta mucha atención al tema, ya que 65% de su dotación está compuesta por mujeres. Además, su población tiene una edad promedio de 40 años y no contrata tantos jóvenes como otras industrias. “Son una asignatura pendiente. Tenemos algunos proyectos en danza, pero dada la especialidad y los años de formación de un médico, para el cambio de esta actividad, será necesario más tiempo”, reconoce Roja.
Las empresas, dice Alejandro Mascó, hablan cada vez más de la diversidad en todas sus acepciones. “Se ha abierto un nuevo paradigma mucho más inclusivo, por el que transitaremos en la próximos años”, anticipa el socio de Humanbrand.
Nicolás Brodtkorb
Foto: Gabriel Reig
Trabajo del futuro
Unas de los mayores desafíos que enfrentan hoy los directivos de RR.HH es que, más allá de reclutar gente para prever futuras carencias, deben capacitar recursos para trabajos que aún ni existen.
La clave, para no equivocarse, dice Riva, es enfocarse en competencias como la “agilidad de aprendizaje” que nos permitirá estar más preparados para un futuro desconocido y para afrontar nuevas situaciones exitosamente con patrones de comportamiento utilizados en el pasado.
El ejecutivo de HSBC confía en el potencial ilimitado de las personas y vaticina que “en el futuro habrá nuevos roles y el mercado laboral en su totalidad vivirá cambios constantes. Lo importante será desarrollar profesionales que se adapten a ellos y que continúen y mejoren la gestión organizacional”.
Un área de atracción de talentos que funcione, dice Delbarba, tiene que “mapear constantemente” las nuevas tendencias del mercado laboral y pensar si la propuesta de valor responde a los futuros escenarios de negocio de la compañía. “Hay que tener la mente abierta, pensar trabajos de formación más orientados a la resolución de problemas y a la innovación, que a empleos concretos”, sostiene.
Lo fundamental es no asustarse, recomienda Agio. El cambio es un desafío motivante e inspirador, no solo para las empresas, sino también para las universidades”, dice.
En ese sentido, Laporte cree que el título universitario seguirá siendo importante a futuro, pero que, “independientemente de lo formativo, se destacarán aquellos que se mantengan a la vanguardia y que continúen desarrollando competencias como la resiliencia y la innovación”.
Universidades en las que se recluta
¿Existe entre las empresas preferencias a la hora se elegir candidatos? Por años, se creía que alguien surgido de una universidad estatal era más aguerrido o había atravesado más problemas y que por eso era mejor para la compañía. Hoy, la elección de las empresas no está tan clara.
Frávega orienta “según el perfil que estemos buscando” por egresados de ITBA, UBA, UCA, San Andrés y Di Tella. “Cuanta mayor diversidad de universidades tengamos podremos tener equipos con perfiles y miradas nos enriquezcan y nos permitan conseguir mayores resultados de negocio”, aseguran en la empresa.
Danone recurre a UBA, UCA, UADE y UTN “porque tienen una formación integral, diversa y plural”. Para la planta de Chascomús recurre a las Universidades de La Plata y Mar Del Plata; para la de Mendoza, a la Universidad de Cuyo, y para Longchamps, a la de Lomas de Zamora.
Andreani, en tanto, dice tener buenos resultados con UTN y UBA, y algunas zonales como La Matanza y General Sarmiento.
HSBC no tiene preferencia. Este año ingresaron 28 jóvenes que provienen de universidades como la UBA, Universidad Nacional de Salta, Universidad Nacional del Nordeste, ITBA, UdeSA, UADE, UTDT y la Universidad Austral de Rosario.
Intervenciones destacadas
“Muchas funciones y posiciones surgirán en las organizaciones que hoy no existen y lo hemos visto en los últimos 15 años. Hoy formamos estudiantes para que asuman funciones y responsabilidades que aún no existen. Nuestro desafío como sociedad es poder tener un sistema de educación que nos permita abrir la mente para poder tener jóvenes preparados para las organizaciones y que entiendan y forman una sociedad mejor”. Alejandro Mascó, socio de Humanbrand.
“Lo actitudinal, la forma de relacionarse, la motivación, la capacidad de aprendizaje y la orientación a logros son los aspectos que valoramos junto a la experiencia previa, pero este último no es un requisito excluyente para la posición. El nivel de idioma inglés y contar con alguna experiencia de intercambio internacional son un plus en el reclutamiento de perfiles de jóvenes profesionales”. Eduardo Laporte, director de Recursos Humanos de Renault.
“Promovemos una cultura de diversidad porque estamos convencidos de que es sinónimo de un mejor entendimiento de la sociedad. Hacemos un esfuerzo por entender la diversidad que traen los jóvenes a la empresa para enriquecernos y adaptarnos a esta nueva mirada. Somos una compañía con un target de producto diverso y masivo, llegamos a todas las clases sociales y géneros, necesariamente tenemos que enriquecernos de forma diversa también en nuestra gente para garantizar ese entendimiento”. José Manuel Aggio ?Director de Recursos Humanos de Danone Argentina. “Estamos en un mercado altamente competitivo, por lo cual tenemos que trabajar en la atracción junto con los lideres dado que observamos día a día que los candidatos eligen los empleos por su jefe, por los desafíos profesionales y por el balance entre la vida personal y laboral”. Gustavo Riva. Director de RR.HH. Fravega SACIeI.
“La escasez de talento es uno de los tres problemas que preocupan a las empresas a nivel mundial junto con la falta de liderazgo y la calidad de vida en el trabajo. Es un fenómeno global y cada actividad tiene sus particularidades y las empresas de salud somos parte de estos dilemas”, Horacio Roja, Gerente de Recursos Humanos. Medicus.
“Para afrontar proactivamente el cambio, debemos entender la preparación del profesional como una suerte de cadena de valor, y salir al mundo educativo para sembrar los perfiles que estará buscando la empresa en el futuro. Se trata de identificar, requerimientos técnicos, actitudes y comportamientos que vamos a estar demandando. El mejor talento no nos sirve sin el comportamiento”. Ana Laura Delbarba ?HR Lead Supply Chain LAS, Monsanto.
“Los buenos talentos existen, las características de las nuevas generaciones cambiaron por lo cual las organizaciones también deben cambiar, buscar alternativas de atracción para estos “nuevos” talentos, generar beneficios de contratación que los atraigan”, Pablo Sartan, Socio de Humanbrand.
“Como una iniciativa para escuchar a las nuevas generaciones, se lanzó un concurso para empleados Millennials de hasta 32 años de edad. Los participantes debían subir un video de 2 minutos sobre ?su mirada del mundo? a una plataforma online bajo ciertos criterios. Se seleccionaron cien jovenes que participarán de una reunión Millennials?Hub en París”, Josefina Casiraghi, Directora de Recursos Humanos de Moët Hennessy Argentina (LVMH Group).
Este año ingresaron 28 Jóvenes Profesionales al programa, que provienen de universidades como la UBA, Universidad Nacional de Salta, Universidad Nacional del Nordeste, ITBA, UdeSA, UADE, UTDT y la Universidad Austral de Rosario. Priorizamos estudiantes próximos a graduarse, con un máximo de tres finales o graduados con menos de dos años de experiencia, muy buen nivel académico y nivel avanzado de inglés”. Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos de HSBC Argentina
“Los criterios de empleabilidad se apoyan en valores como voluntad de crecer para lo que implementamos un programa de apoyo educativo que impulsa a terminar y/o continuar con la carrera universitaria. La mejora continua, la calidad y el servicio al cliente”, Juan Uribe, Director de RR.HH. de Andreani.
Repensar las prácticas
Por Carolina Buira (*)
Más allá de la identificación de las nuevas generaciones en las organizaciones, entender como son y generar los puentes para la convivencia entre ellas, el tema de las nuevas camadas y el cambio tecnológico nos impulsan a pensar en cómo las prácticas de RR.HH. deben ir cambiando y adaptándose.
En el plano de la formación, los capacitaciones presenciales comenzaron a complementarse con e-learning o blended seminars.
La flexibilidad para elegir en una plataforma de e-learning el curso que me atrae, o el que necesito para desarrollar una competencia o habilidad, es hoy moneda corriente. Poder capacitarse en cualquier momento y lugar cambió la forma de gestión del conocimiento en las organizaciones. El aprender haciendo es sumamente valorado en la actualidad.
Los beneficios flexibles adaptados a las necesidades de los distintos segmentos de colaboradores en función de las edades, grupo familiar, intereses, hobbies, etc. están cambiando la forma de atraer y retener.
Los espacios de trabajo, la sustentabilidad, la responsabilidad empresarial, van siendo parte importante de la agenda actual.
El ambiente de trabajo, la forma en que se crean las relaciones, las conversaciones que se tienen, son claves a la hora de elegir dónde trabajar o por qué quedarse.
La gestión del desempeño tal cual ha sido concebida en los últimos años, parece no aggionarse a la manera en que las nuevas generaciones desean ser evaluadas. Ellos buscan feedback constante, en caliente, informal.
El aplanamiento de las jerarquías también impacta en la gestión del desempeño.
Los planes de carreras, no son tan atractivos para una generación que no promete quedarse por mucho tiempo.
El espíritu emprendedor de las nuevas generaciones busca culturas que les permitan expresar su máximo potencial, buscan libertades para trabajar, crear y valoran la cultura organizacional que lo fomenta.
Los nuevos puestos de trabajo, las estructuras más matriciales y horizontales, los grupos de trabajo por proyecto nos invitan a reflexionar sobre la mejor manera de gestionar y liderar a las personas.
Como responsables de RR.HH. debemos entender que el cambio generacional no es solo un tema de convivencia, de entender los nuevos perfiles o intentar fidelizarlos. Es mucho más complejo. Debemos ser capaces de anticiparnos, reflexionar sobre las tradicionales prácticas del sector y comenzar a repensarlas rompiendo paradigmas y aventurarse al cambio
Las organizaciones que comprendan que muchas prácticas de RR.HH. quedaron obsoletas y trabajen nuevas ideas serán las que lograran fidelizar a sus colaboradores.
(*) Socia de Humanbrand.
Nueva propuesta de valor
Por Andrés Hatum (*)
Una buena idea de los cambios que ocurren en el mercado laboral actual y futuro, es a partir de los resultados de las encuestas que generan rankings de las preferencias de las personas que buscan trabajar en empresas luego de graduados. El ranking globalmente más conocido es el de Universum. En el ranking 2015 para estudiantes de negocios, Google consiguió nuevamente, a escala global, liderar la lista. Si miramos los rankings por países podremos observar que banca de inversión, consultoras de gestión y las industrias de petróleo y gas se perciben como menos atractivas para los potenciales jóvenes empleados.
En Estados Unidos, por ejemplo, Google, Walt Disney Company, Apple y Nike están antes que bancos de inversión o consultoras. McKinsey y Boston Consulting Group, que antes eran los objetivos inalcanzables para los estudiantes de administración figuran 12° y 13° a escala global. En Estados Unidos: 34° Boston Consulting y 43° McKinsey.
¿Qué está sucediendo? Además de disfrutar de éxito en el mercado, las características comunes de las compañías consideradas como las más deseables para trabajar ofrecen a los potenciales empleados oportunidades de aprendizaje, un ambiente que les permite crecer, así como productos o servicios vistos “con onda” y que, como resultado, motivan a los jóvenes trabajadores.
Definitivamente las empresas tienen que construir una propuesta de valor para las nuevas generaciones que sea diferente a la que venían manejando. ¿Cuáles son los nuevos aspectos de una propuesta de valor? Primero, la propuesta de valor tiene que apuntar al impacto social. Las nuevas generaciones tienen mayor interés en empleos que le permitan marcar una diferencia en el mundo de trabajo en proyectos de servicio comunitario o que apoyen la sustentabilidad. Esto explica que en muchos países, muchas organizaciones públicas están liderando los rankings de preferencia de la fuerza laboral joven.
Segundo, la propuesta de valor debe ofrecer una ventana al mundo. Un empleador tras otro dirá que este nuevo grupo de empleados tiene una mentalidad más global que nunca antes, lo que impacta en las oportunidades de desarrollo de carrera en el exterior. De un modo consistente con esta visión, la mayoría de las empresas u organizaciones que están al tope del índice Universum o tienen presencia global o brindan posibilidades para aprender una cultura o un idioma diferente.
Finalmente, las empresas que brindan buen entrenamiento y desarrollo, buenas referencias a medida que uno avanza en su carrera y buenos líderes que apoyan el desarrollo profesional, se han visto favorecidas por el talento joven en todo el mundo. Esto incluye empresas que han estado invirtiendo mucho en tecnología para facilitar el desarrollo de su fuerza laboral en todo el mundo, como las Big 4 (Deloitte, Accenture, KPMG y PwC). La mayor atracción para las nuevas generaciones de un empleador es que ofrezca oportunidades concretas de progreso profesional.
Las organizaciones en general tienen que alinear su propuesta de valor a las necesidades actuales de sus colaboradores para evitar que las nuevas generaciones sientan no solo hartazgo de la vida corporativa en general, sino de las empresas que los contratan.
(*) Profesor, PhD. Escuela de Negocios. Universidad Torcuato Di Tella.
Internet, nueva manera de pensar
Por Patricia López Aufranc (*)
Desde los años 90, la evolución de la tecnología ha sido vertiginosa y la cultura de Internet se ha vuelto omnipresente. Vivimos inmersos en un mundo de computadoras, tablets, teléfonos inteligentes y redes sociales. Una nueva forma de pensar, interactuar y trabajar.
Un estudio dirigido por la psicóloga Betsy Sparrow (Universidad de Columbia, Nueva York), publicado en la revista Science, asegura que se ha perdido la memoria para retener datos, lo que se da en llamar el “efecto Google”. El cerebro deja de funcionar como disco rígido y esta función se traslada a la tecnología. Toda pregunta se busca en la nube y la mayoría de las veces la respuesta se encuentra. Se ha perdido el interés por recordar datos. ¿Liberará este hecho capacidad de procesamiento para otras tareas?
El ser multitasking, característica atribuida a las mujeres y a la Generación Y, pasa a ser un bien compartido. Todos utilizan el teléfono para otras acciones más allá de hablar, googlear un restaurant y contestar un mail simultáneamente a intercambiar ideas o mantener conversaciones por WhatsApp. Esto implica que ya nadie se aboca a una tarea con total atención lo que, claro está, impacta en el trabajo como un eslabón más de la cadena de la vida. Aún se desconoce si este fenómeno de atención parcial es consecuencia de las distracciones o resultado de la adaptación del cerebro al constante bombardeo de estímulos.
Es así como la dinámica del online somete a las personas a una interrupción constante, que como mencionara Nicholas Carr “está erosionando la capacidad de controlar nuestros pensamientos y de pensar de forma autónoma”. Disminuir el tiempo de concentración, distraerse mucho, volverse impaciente, perder profundidad, reflexionar menos, son comportamientos de hoy. Según Carr, el cerebro del “hombre lector” es más profundo que el del “hombre electrónico”.
Si bien es real que cada interrupción trae nueva información, parecería existir goce en la interrupción constante a la que las personas se ven sometidas. Se vuelve muy difícil resistirse a leer cuando suena la campanilla del mail entrante, aunque se esté embarcado en una tarea difícil y absorbente.
Por su parte El “surfeo” ha creado una nueva forma de leer, clave entre los Z y los Y que se va extendiendo a los X. El leer como se hacía tradicionalmente, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, mascullando la información, es labor de unos pocos. Hoy se salta de título en título, deteniéndose solo en lo resaltado. Claramente este comportamiento cambia el estilo de concentración que tienen las nuevas generaciones. Todo parece indicar que pueden concentrarse en varias tareas a la vez, por períodos breves, pero no tanto en profundidad. El estudio de los mapeos cerebrales indica que los usuarios de Internet experimentados muestran mayor actividad cerebral que los novatos, y que estos últimos la aumentan, después de usar Internet regularmente. Como el cerebro es plástico, toda actividad tiene ese potencial. Aún queda por determinar el alcance del impacto de Internet en el cerebro, y si es en detrimento de otras habilidades. Scott Caplan, profesor de la Universidad de Delaware (EE.UU.) que estudia el tema desde 2012, asegura que la Red no crea patologías, sino que canaliza una desviación de la conducta existente.
Está en cada uno sumar habilidades, sin perder las tradicionales. El pensamiento crítico, la capacidad de aprender, las relaciones interpersonales y la comunicación, son las habilidades del Siglo XXI. Encontrando el equilibrio entre la vida on-line y off-line, se deberían poder evitar los efectos negativos de la tecnología, sin perder los positivos. Un desafío para los Y…
(*) Socia de Marval O?Farrell & Mairal. Harvard Advanced Leadership Fellow 2015.
Tendencias: espacio y geografía
Por María Cristóbal (*)
La conectividad y el arraigo de la Generación Y en las organizaciones, ya en puestos gerenciales, consolidan cambios de funcionamiento y también de diseño de espacio y ubicación geográfica, impulsados desde el siglo pasado.
El siglo XXI define una nueva manera de trabajar en geografías urbanas alejadas del ruido del microcentro, aireadas, luminosas. Oficinas con genuinos espacios colaborativos en los que el diseño, el confort, los colores, la ergonomía y el uso de materiales sustentables son indispensables.
Las tendencias en el ambiente de trabajo evolucionan y cambian constantemente, acompañando la cultura de las organizaciones y el desarrollo. Aparece un rasgo característico de los proyectos adaptados a la generación Y, el cuidado y la valoración de los materiales reciclados y reciclables. Esta generación es mucho más consciente del tema, para ellos ya casi es una forma de vida. En este marco, el diseño de interiores tiene en cuenta temas antes ignorados como la separación de los distintos tipos de residuos para los que se diseñan muebles especiales, o la recuperación de aguas pluviales para usos de agua no potables. También la tecnología de la iluminación ha evolucionado tanto que permite cambiar de color la iluminación de las oficinas o de las salas de reuniones durante el día, según la intensidad y el tipo de tema que se trate en las reuniones.
Claro está que las nuevas generaciones no tendrán llaves de luz en la pared. Es el caso de las nuevas oficinas de Philips en la Argentina. La luz se enciende desde un control centralizado que se acciona en forma remota desde cada sala de reuniones. El fin es contribuir al ahorro de la energía del mundo, y ellos están motivadas para hacerlo.
Quizá son los Y los que ponen en palabras los deseos de los X. Solicitan, piden la concepción de uso del espacio distinta, los lugares de reunión no son necesariamente con paredes opacas o de vidrio, basta con definir las áreas con materiales no convencionales. Es el caso de la oficina de Bloomberg de Londres, donde hay áreas de reuniones que ensamblan el mejor criterio del arte moderno con el énfasis de materiales como cartón, cables en desuso, teclas de una computadora, alambres, y muchas cosas más. Allí hay un espacio de reunión materializada dentro de un túnel de cartón plegado y reciclado con áreas de entrada de luz, una plaza dentro de un campo de flores hechas de cartón y alambre, un dibujo para cada flor que ayuda a la privacidad visual y auditiva.
El modo de trabajar ha cambiado y quienes no pertenecen a ese team son los que deben hacer algo para adaptarse a la nueva vida. El inicio de este proceso comienza al trabajar sobre el conjunto de los colaboradores que ocuparán los espacios de trabajo para comprender cómo brindarles comodidades y áreas adecuadas a las expectativas del grupo, en las que puedan realizar actividades con mayor confort y relax. El resultado un mayor rendimiento en el trabajo diario con alto impacto positivo en las encuestas de satisfacción de clima laboral, algo fundamental a la hora de mantener talentos en las empresas. Para lograrlo hace falta un intercambio activo entre los responsables del trabajo y los proyectistas de los espacios. Escuchar, interpretar para luego materializar. Un capítulo más de la motivación que no retiene sino sostiene.
(*) Directora de Buenos Aires Planning. Presidente de la Sociedad Latinoamericana de Facility Management.
El perfil en las escuelas técnicas
Por Paula Donati (*)
Si bien los tiempos han cambiado es de considerar que los estudiantes de las escuelas técnicas que deciden estudiar ingeniería suelen hacerlo en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), la Universidad de Buenos Aires (UBA) o la Universidad de La Plata (UNLP). Es a este perfil estudiantil al que las empresas apuntan para reclutar pasantes o trabajadores. Lo hacen a través de las bolsas de trabajo, que permiten a los jóvenes comenzar a insertarse en el área de su interés mientras cursan sus estudios. Una salida laboral temprana en la que combinan carreras largas, que suelen llevar entre seis y ocho años, con la posibilidad de comenzar a ejercer su profesión dentro de empresas que, posteriormente, les permitirán crecer, de manera interna, en su desarrollo profesional.
En el ámbito de la educación secundaria, los distintos tipos de escuelas que pueden elegir alumnos y padres marca un cierto rumbo en el futuro de los jóvenes. Si bien es real que muchas veces las elecciones se hacen, o bien por cercanía a la institución o buenas referencias, es importante destacar que estudiar en la Escuela Técnica, se vuelve un proceso muy difícil de sostener para el estudiante que no se sienta verdaderamente interesado por la propuesta.
En aquellos casos, cuando los estudiantes no están allí por propia elección sino enviados por sus padres, al terminar sus estudios, suelen virar hacia carreras humanísticas o bien hacia carreras que les permitan poner en práctica los conocimientos aprendidos en la escuela pero que, a la vez, tengan una veta más artística como sucede con las carreras de Diseño. Asimismo, existe otro grupo de estudiantes, que deciden ejercer como técnicos (eléctricos, mecánicos, químicos o maestro mayor de obras) trabajando de forma autónoma o generando su propia emprendimiento, futura Pyme.
Ante esta realidad, las empresas buscan perfiles jóvenes en las escuelas técnicas para incorporarlos desde muy temprano, los apoyan e impulsan a que continúen su carrera universitaria. Si bien estudiar y trabajar constituye un desafío, se observa el impulso de la empresa en el logro, pues entienden que será la base del crecimiento profesional futuro. El fin es no solo incluirlos hoy, sino desarrollarlos para el mañana, uniendo así el deseo del estudiante con la necesidad de la empresa, permitiendo un crecimiento personal y laboral.
(*) Licenciada en Letras, Facultad de Filosofía y Letras, UBA. Docente de la Escuela Técnica 30 DE 2 (“Norberto Piñero”) y de la Escuela Técnica 9 DE 7 (“Ingeniero Huergo”).
Dificultad de las empresas para comunicarse
Lo que los jóvenes quieren
La aspiración de un Millennial no es “llegar” a gerente general por el cargo en sí, excepto si fuera en el rubro que él vocacionalmente elige; que la figura del emprendedor que funda su empresa ?como con el dúo de Google, Serguei Brin y Larry Page? ha impactado en estos jóvenes más que la añorada “relación de dependencia” de sus padres.
A los “veintitantos”, no tienen conciencia del futuro o mejor dicho, “su” futuro son seis meses.
Muchos ingresan a la vida universitaria con poco conocimiento de las carreras.
“Si estudiás publicidad o comunicación social, te gusta el mundo de los medios online y sentís pasión para hacer de esto una carrera, dale! Si tenés experiencia en planificación digital, mejor.
Queremos gente proactiva y que piense, pero que acepte que hay normas de trabajo.
Ahora, si sos de los que a los dos meses va a pretender un ascenso, no va a soportar la presión, no tiene idea de lo que es el esfuerzo y la responsabilidad, y piensa que un trabajo es la extensión de la casa de los padres… no te presentes.
Enviar CV con remuneración pretendida y asunto
Recientemente, esta búsqueda fue publicada en Bumeran.com, generando un interesante revuelo entre los jóvenes estudiantes que frecuentan las redes sociales. Es comprensible.
El aviso parecía solicitar gente de la Generación Y, pero advirtiéndoles que si no estaban dispuestos a trabajar al estilo de los X o la BB, ni se acerquen.
El texto parece explicitar la confusión e incomodidad que todavía reina en las empresas ?por más que ponen mucha voluntad a la hora de comunicarse con los jóvenes? para convocarlos a un empleo.
Al igual que lo hizo con profesionales de RR.HH., Mercado y la consultora Humanbrand conversaron con un grupo de estudiantes universitarios , para entender “de primera mano” cómo viven y sienten el mundo del trabajo.
“A mi me gustaría trabajar en una empresa, en una estructura, pero donde haya buena onda entre los compañeros”, comenta Juan Segundo Paterson, estudiante de Ingeniería ambiental, “pero no me veo en 20 años, trabajando en relación de dependencia. Lo haría para aprender, hacer un ahorro y luego con eso iniciar un emprendimiento”.
El clima de trabajo, la vinculación con los demás vuelve a colocarse en primer lugar. “Si estoy en un trabajo que me gusta, si me siento cómoda y estoy contenta seguiría los años que sean necesarios”, asegura Mercedes Rébora, estudiante de Periodismo. El tiempo para quedarse, ya sea para aprender o crecer, en estos jóvenes puede ir de los seis meses a los dos años.
“Yo ingresaría a un programa de Jóvenes Profesionales y me quedaría bastante, como unos dos años”, sostiene Agustín Pereyra Iraola, estudiante de Administración de Empresas.
Entienden que las generaciones de sus padres tienen una visión diferente del trabajo.
“Cuando le conté a mi mamá que quizás trabajaría manejando las redes sociales de una empresa de eventos, me dijo que perdería el tiempo. Para ellos, es mejor que estemos en una empresa seria”, agrega Rébora.
Se reconocen diferentes de sus padres y perciben que, dentro del mundo adulto, los profesores universitarios son los que más los entienden.
