Peligros de una mala estrategia

Lo que hace un líder talentoso es concentrar la acción y los recursos para minimizar su problema. Una buena estrategia hace algo más que inspirarnos hacia adelante, hacia una meta o una visión, reconoce con honestidad los desafíos que se enfrentan y brinda un método para superarlos.

<p>La victoria de Horacio Nelson contra Napole&oacute;n en Trafalgar es un ejemplo cl&aacute;sico de buena estrategia, algo que casi siempre se ve simple y evidente solo en retrospecci&oacute;n. El almirante ingl&eacute;s decidi&oacute; compensar la desventaja num&eacute;rica de sus barcos atacando a la armada franco-espa&ntilde;ola por los flancos y no de frente. <br />
Esa estrategia, que signific&oacute; un sonoro triunfo ante un enemigo superior, fue identificada por un l&iacute;der talentoso que supo reconocer cu&aacute;l era su debilidad en el enfrentamiento y cu&aacute;l pod&iacute;a ser el camino mediante el cual esa debilidad quedara anulada. <br />
Con este ejemplo, Richard Rumelt, profesor en la UCLA Anderson School of Management, introduce al lector en un tema tan sensible (lo que sigue es una condensaci&oacute;n del libro pr&oacute;ximo a publicarse titulado <em>Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters</em>). <br />
El mundo est&aacute; plagado de l&iacute;deres que dicen que tienen una estrategia cuando no la tienen. Lo que tienen es &ldquo;mala estrategia&rdquo;. Una mala estrategia ignora la ventaja de optar por un tema para poner todo el foco all&iacute; y en cambio trata de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto. La mala estrategia cubre su incapacidad para guiar adoptando el lenguaje grandilocuente de las grandes metas, de la ambici&oacute;n, la visi&oacute;n y los valores. Esos elementos son importantes, pero no sustituyen el duro trabajo de dise&ntilde;ar una estrategia. <br />
Quienes est&aacute;n al frente de Gobiernos, empresas e instituciones educativas se muestran impotentes para solucionar sus problemas. Sus planes estrat&eacute;gicos son poco m&aacute;s que expresi&oacute;n de deseos. Es hora de que se les exija una buena estrategia. <br />
La lista de se&ntilde;ales de una mala estrategia se reduce a cuatro puntos: incapacidad para enfrentar el desaf&iacute;o, confusi&oacute;n entre metas y estrategia, objetivos equivocados y palabrer&iacute;o hueco.</p>
<p><strong>Incapacidad para enfrentar el problema</strong><br />
Una estrategia es un camino para atravesar una dificultad, un m&eacute;todo para superar un obst&aacute;culo. Si el obst&aacute;culo no se define, es dif&iacute;cil evaluar la calidad de la estrategia. Y, si uno no puede evaluar eso, no puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena.<br />
O sea que si no se logran identificar y analizar los obst&aacute;culos, no se tiene estrategia. Se tiene una meta o una lista de cosas que se desea que ocurran.</p>
<p><strong>Confundir meta con estrategia</strong><br />
La frase que fascina es &ldquo;con voluntad, se logra cualquier cosa&rdquo;. Es v&aacute;lido aqu&iacute; hacer referencia a los grandes esfuerzos hechos entre 1915 y 1917 durante la Primera Guerra Mundial, que condujeron a la muerte de una generaci&oacute;n de j&oacute;venes europeos. <br />
Las tropas masacradas no carec&iacute;an de motivaci&oacute;n. Pero murieron por no tener un buen liderazgo estrat&eacute;gico. Es l&iacute;cito que un l&iacute;der pida a sus seguidores un &ldquo;&uacute;ltimo esfuerzo&rdquo;, pero su tarea es m&aacute;s que eso. Es crear las condiciones que hagan eficaz ese esfuerzo, es tener una estrategia que merezca el esfuerzo que reclama.</p>
<p><strong>Malos objetivos estrat&eacute;gicos</strong><br />
Otra se&ntilde;al de mala estrategia la dan los objetivos estrat&eacute;gicos difusos. Este problema puede adoptar la forma de un revoltijo de cosas para lograr. Una larga lista de cosas para hacer, a menudo mal llamadas estrategias u objetivos, no es una estrategia. Simplemente es una lista de cosas para hacer. Tales listas normalmente surgen de reuniones de planeamiento donde un gran grupo de personas sugieren cosas que quisieran que se hagan. <br />
En lugar de concentrarse en unos pocos temas importantes, el grupo pone todas las sugerencias del d&iacute;a en el plan estrat&eacute;gico. Luego la llaman &ldquo;de largo plazo&rdquo;, para indicar que ninguna de esas cosas necesita hacerse hoy. <br />
Un segundo tipo de objetivo estrat&eacute;gico d&eacute;bil es lo que podr&iacute;a llamarse &ldquo;cielo azul&rdquo; &ndash; casi siempre una simple reformulaci&oacute;n del estado de cosas deseado o del desaf&iacute;o. Claro que nadie tiene la menor idea de c&oacute;mo llegar hasta all&iacute;. Aqu&iacute; el l&iacute;der suele identificar un desaf&iacute;o y proponer un m&eacute;todo general para hacerle frente. Pero si los objetivos estrat&eacute;gicos son tan dif&iacute;ciles de lograr como el desaf&iacute;o original, la estrategia a&ntilde;ade poco valor. <br />
La buena estrategia, por el contrario, funciona concentrando la energ&iacute;a y los recursos en uno, o algunos pocos, objetivos centrales cuyo cumplimiento puede llevar a una cascada de resultados favorables. Tambi&eacute;n tiende un puente entre el desaf&iacute;o que se encuentra en el centro de la estrategia y la acci&oacute;n, entre el deseo y los objetivos inmediatos posibles. As&iacute;, los objetivos que fija una buena estrategia tienen una buena posibilidad de lograrse, dados los recursos y las competencias existentes. <br />
<br />
<strong>Palabrer&iacute;o hueco</strong><br />
Una &uacute;ltima se&ntilde;al de mediocridad y mala estrategia es la abstracci&oacute;n superficial &ndash;una sarta de palabras&ndash; destinada a enmascarar la ausencia de pensamiento. El palabrer&iacute;o es una reformulaci&oacute;n de lo obvio, combinada con una generosa lluvia de palabras conocidas que se presentan como experiencia. <br />
Lo que sigue es una cita del memorando de estrategia interna de un importante banco minorista: &ldquo;Nuestra estrategia fundamental es la intermediaci&oacute;n centrada en el cliente&rdquo;. Intermediaci&oacute;n significa que la compa&ntilde;&iacute;a acepta dep&oacute;sitos y luego presta ese dinero. O sea, es un banco. La frase tan usada &ldquo;centrada en el cliente&rdquo; podr&iacute;a querer decir que el banco compite ofreciendo mejores t&eacute;rminos y servicios, pero un an&aacute;lisis de sus pol&iacute;ticas no revela ninguna distinci&oacute;n en este sentido. La frase &ldquo;intermediaci&oacute;n centrada en el cliente&rdquo; es puro palabrer&iacute;o sin sentido. Retiramos el palabrer&iacute;o y uno advierte que la estrategia fundamental del banco es ser un banco. <br />
La mala estrategia tiene muchas ra&iacute;ces, pero aqu&iacute; mencionaremos dos: a) incapacidad para elegir y b) aplicaci&oacute;n de una estrategia estilo plantilla, que solo llena los blancos con &ldquo;visi&oacute;n, misi&oacute;n, valores y estrategias&rdquo;.</p>
<p><strong>Incapacidad para optar</strong><br />
Estrategia implica foco y, por lo tanto, elecci&oacute;n. Y elecci&oacute;n significa descartar algunas objetivos en favor de otros. Cuando este duro trabajo no se hace, el resultado es una estrategia d&eacute;bil. <br />
A mucha gente le gusta citar a Jack Welch cuando dijo que &ldquo;hay que tratar de alcanzar lo que parece imposible&rdquo;. La invitaci&oacute;n es bastante energizante y la han mencionado y mencionan cientos de disertantes, libros, calendarios y sitios <em>web</em>. Hay una fascinaci&oacute;n por transmitir la magia de los l&iacute;deres carism&aacute;ticos y del poder de una visi&oacute;n compartida. En realidad, casi se ha convertido en una f&oacute;rmula: el l&iacute;der (1) desarrolla una visi&oacute;n, (2) mueve a la gente al sacrificio y (3) delega en los empleados la capacidad para lograr esa visi&oacute;n. <br />
La plantilla est&aacute; as&iacute; compuesta: <br />
<em>Visi&oacute;n.</em> Rellene el espacio de la visi&oacute;n con la forma en que se ver&aacute; la escuela/empresa/naci&oacute;n en el futuro. <br />
<em>Misi&oacute;n. </em>Rellene este lugar con declaraciones altisonantes y pol&iacute;ticamente correctas del prop&oacute;sito de la escuela/empresa/naci&oacute;n. Innovaci&oacute;n, progreso humano y soluciones sostenibles son elementos imprescindibles. <br />
<em>Valores.</em> Llene con una oraci&oacute;n que describa los valores de la compa&ntilde;&iacute;a. Incluya palabras como &ldquo;integridad, &ldquo;respeto&rdquo; y &ldquo;excelencia&rdquo;. <br />
<em>Estrategias</em>. Llene con algunas aspiraciones/metas pero ll&aacute;melas estrategias. Cosas que &ldquo;creen valor para los accionistas y crecimiento para los clientes&rdquo;. <br />
Esta planificaci&oacute;n-plantilla fue adoptada con entusiasmo por empresas, directorios escolares, presidentes de universidades y agencias gubernamentales. Los documentos son expresiones de lo obvio presentadas como descubrimientos importantes. El problema que crea todo esto es que quien desee concebir e implementar una buena estrategia se encuentra rodeado de ret&oacute;rica vac&iacute;a y malos ejemplos.</p>
<p><strong>El n&uacute;cleo de la buena estrategia</strong><br />
Para dise&ntilde;ar buenas estrategias, la estructura b&aacute;sica debe contener:<br />
<strong>1. Un diagn&oacute;stico</strong>: una explicaci&oacute;n de la naturaleza del desaf&iacute;o. Un buen diagn&oacute;stico simplifica la abrumadora complejidad de la realidad identificando como cr&iacute;ticos ciertos aspectos de la situaci&oacute;n. <br />
<strong>2. Una pol&iacute;tica rectora: </strong>un m&eacute;todo general elegido para hacer frente a los obst&aacute;culos identificados en el diagn&oacute;stico. <br />
<strong>3. Acciones coherentes:</strong> pasos coordinados entre s&iacute; para sostener el cumplimiento de la pol&iacute;tica rectora.</p>

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