Crónica anticipada de la caída de la empresa estadounidense

Aun en aquellos extraños días de 2008 tuvimos los que podrían haber sido modelos del buen sentido empresarial: una editorial en San Francisco que vendió su capital a sus autores, que conocían el lugar y se preocupaban por sus valores reales (Berret- Koheler); empresas cuyos fundadores o familias fundadoras sostuvieron un espíritu de desempeño sólido (Cotsco, IKEA, BMW); grandes empresas cooperativas que dieron a sus trabajadores participación en la propiedad (Mondragon en la región vasca española); países donde el capitalismo tomó otras formas (Japón); y hasta una prominente multinacional con base en Estados Unidos cuyo director ejecutivo fue elegido en una votación cerrada entre sus altos gerentes (McKinsey & Company– ¿le habrá recomendado eso a alguno de sus clientes?). 
Hasta que no apreciemos que para lograr grandeza las empresas deben funcionar como comunidades y que las sociedades combinan necesidades sociales con económicas para lograr equilibrio, no podremos salir del abismo en que hemos caído. 
 
(*) Henry Mintzberg es profesor de Management Studies en Montreal (Mc Gill University) y director de International Masters for Health Leadership. 
Es un profesor y pensador que ha dedicado su vida a analizar a las organizaciones. Una de los primeros grandes aportes que realizó este académico canadiense nacido en Québec fue mientras aún realizaba su doctorado en el Massachussets Institute of Technology (MIT) en Estados Unidos en los años 70, al analizar las funciones y actividades de los gerentes. Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo gerencial, versus la teoría que los libros de entonces proponían. Así descubrió que, lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. El trabajo de un gerente implica en la realidad adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas.

Productividad sobre las espaldas de trabajadores y gerentes Volviendo a ese “downsizing” (achicamiento) ¿cómo fue que tanta gente en tantas empresas pudo de pronto volverse redundante? ¿Habían estado antes tan superinfladas esas empresas? ¿O fue que los nuevos ejecutivos tenían ideas sorprendentemente frescas sobre cómo hacer más eficiente una empresa? Dado que algunas empresas estaban funcionando bien antes del achicamiento, la explicación más probable es que esos nuevos ejecutivos descubrieron los beneficios de vender el stock. Eso era más fácil que mejorar el valor de una compañía. ¿Por qué tomarse el trabajo de concentrarse en servicio, calidad o –¿me animo a decirlo?– sus propios fracasos en gerenciar? Eso es trabajo. Más fácil era manejar los costos echando gente. Pero claro, no podían echar a todos. Alguna gente tenía que quedarse y sacar ese stock a la puerta. Entonces, se introdujo la necesidad de mayor “eficiencia” porque los directores ejecutivos escondían sus fracasos en mejorar el desempeño real poniendo sobre las espaldas de los trabajadores y gerentes medios que quedaban la obligación de trabajar mucho más. Y eso, a su vez, llevó a un aumento del “burn-out” o agotamiento, que se convirtió en la palabra del momento y venía acompañada por un aumento de la angustia entre tanta gente del ambiente empresarial. Todo el mundo hablaba de “híper competencia” y “entornos turbulentos”, etc., pero mucho de todo eso era cortina de humo para esconder la confusión reinante en las altas gerencias. Las empresas manejadas competentemente, con estrategias interesantes y trabajadores involucrados –cada vez menos entre las que cotizan en bolsa, es preciso aclarar– siguieron con lo suyo. La carga laboral adicional podría haber sido un buen negocio si esa gente hubiera sido compensada justamente. Pero no fue así. En su columna del 5 de diciembre de 2005 en New York Times, el economista Paul Krugman hablaba de “una notable desconexión entre el crecimiento económico general y las fortunas económicas de muchas familias estadounidenses. El ingreso familiar medio real “cayó por quinto año consecutivo” mientras que el número de ciudadanos sin seguro de salud seguía aumentando a pesar del “espectacular” crecimiento en las ganancias empresariales desde 2001. Nunca, desde los tiempos de los grandes trusts de finales del siglo 19, los que controlaban las grandes empresas habían esquilmado tanto al resto de la sociedad. Las tasas de empleo eran altas medidas por los economistas del momento. ¿Pero qué tipo de empleo era ése? Y estaban los sindicatos, que con tanto esfuerzo habían desarrollado su papel de protectores de los obreros del país. Para el año 2000 habían sido debilitados, gracias a las acciones de la administración Reagan en los 80 y más tarde al colapso del comunismo, que hizo que todo esfuerzo colectivo pareciera sospechoso y toda forma de individualismo se viera grandiosa (incluida, curiosamente, la libre empresa – entidad colectiva disfrazada de individuo, “persona” a los ojos de la ley: ¡las corporaciones se habían convertido en personas y las personas en recursos humanos!). Historias más allá de las estadísticas En la columna arriba mencionada, Krugman decía que le resultaba un “misterio” la “ausencia de alegría” con que muchos estadounidenses vivían la expansión económica. Si hubiera sido antropólogo en lugar de economista, más en sintonía con los mecanismos internos de las culturas corporativas que con las estadísticas que generaban, no le habría llamado tanto la atención. Yo no soy antropólogo, pero en aquellos años hablé con mucha gente en grandes empresas de Estados Unidos, gente de todos los niveles. Y me contaban siempre la misma historia: “Todo lo que les preocupa es la fusión, a ninguno de los altos gerentes le importa los clientes”; “la calidad del servicio se ha deteriorado como nunca”, etc. Ninguno de esos comentarios aparece en las estadísticas de los economistas. Un informe de la OCDE en 2005 destacó “una importante declinación en la intensidad de la investigación y desarrollo en Estados Unidos. Nuestro país construyó su economía sobre la base de innovar, de explorar. Nuestros ingenieros fueron admirados en el mundo entero. Para 2008, cuando el control de Corporate America lo tenían los abogados, MBA y los expertos en finanzas, mucha de esa exploración se había convertido en explotación.

Esfuerzos desesperados Las empresas son instituciones –comunidades sociales. Funcionan mejor cuando seres humanos comprometidos trabajan en relaciones de cooperación, en condiciones de respeto y confianza. Destruya esto y toda la institución de negocios colapsa. A menos, claro, que sus competidores estén haciendo más o menos lo mismo. Por lo tanto, en aquellos años, los políticos, economistas y empresarios se embarcaron en una desesperada campaña para promocionar la idea de “valor del accionista” en todo el mundo. La llamaron “globalización” pero no era más que un esfuerzo por vender un modelo de gerenciamiento que estaba fracasando en Estados Unidos. Exportar miseria podríamos decir, permitir que otros compartan esa “falta de alegría” de la que hablaba Krugman. Algunas empresas en otros países fueron atraídas, y un gran número de ellas terminó colapsando. Pero también hubo resistencia, particularmente en países con fuerte tradición empresarial propia, como Japón, Alemania y Francia. El caso de Japón, con sus culturas corporativas relativamente igualitarias y perspectivas de largo plazo, fue especialmente notable. El estilo japonés de gerenciamiento fue furor en Estados Unidos durante los años 80. Pero declinó cuando se afincó la idea del “valor del accionista” y simultáneamente surgían problemas en la economía japonesa. Entonces, los empresarios locales se ufanaban de la eficiencia que habían adquirido mientras desvalorizaban el estilo japonés. ¿Pero fue ése el problema en Japón o podría haber habido otros factores económicos, incluyendo el sistema bancario? La respuesta fue evidente en lo que continuó siendo el ícono japonés (y qué ícono diferente) este ejemplo de estilo de gerenciamiento japonés: Toyota crecía mientras General Motors sucumbía. ¿Otras posibilidades en aquel entonces? ¿Podría haberse detenido todo esto antes de la caída? Hay ciertos pasos que se podrían haber dado antes de 2008. Sacar a los analistas financieros de las corporaciones, por ejemplo. Parecía casi como si las empresas fueran manejadas desde las oficinas de esa gente, quienes insistían en grandes cambios sin tener casi ningún conocimiento de lo que pasaba en esas enormes empresas, y mucho menos preocuparse por su futuro a largo plazo. Más empresas podrían haber dejado de cotizar en bolsa, o nunca haber hecho flotar sus acciones. Había otras maneras más pacientes y más sensatas de financiar empresas. Además, las compañías podrían haber tomado en serio la “gobernanza corporativa”. En lugar de reacomodar sus sillones en la sala del directorio, podrían haber abierto esos lugares a personas que se preocupaban profundamente por mantener la fortaleza de la empresa porque eran los que más intereses tenían en juego, por ejemplo, los empleados. Por encima de todo, se podría haber hecho algo para mantener a los mercenarios fuera de la sala ejecutiva. Un simple test habría bastado: cualquiera que exigiera un masivo paquete de remuneración personal que lo/la distinguiera de todos los demás, un paquete que incluyera protecciones que nadie más tenía, debería haber sido descartado como aspirante a “líder”. “¿Cuántos de los CEO de las empresas cotizantes de 2008 –esos “líderes”– habrían pasado el test? ¿Y ahora qué? Pero nada de eso ocurrió. No en 2008, cuando una non sancta coalición de avaricia financiera y dogma económico se había adueñado tan fuertemente del país. Los directores ejecutivos habrían tenido que ser seleccionados de manera diferente, y remunerados diferente para mostrar que el trabajo en equipo y la salud empresarial de largo plazo realmente importaban y que los seres humanos eran, de verdad, los “activos más importantes” de las corporaciones. Y más aún, tendría que haber habido algo de liderazgo real –preocupado, comprometido, modesto– además de atención a la idea de comunidad dentro de la empresa. Entonces, ¿qué podría hacerse ahora? Por empezar, cuestionar todo lo que puso a la economía estadounidense de rodillas: economistas naive y analistas superficiales; el valor del accionista que debilita el valor de la empresa y el de los seres humanos; la gobernanza como excusa para la centralización del statu quo; “liderazgo” que no es más que pedantería; la empresa vista como una colección de agentes desconectados en lugar de una comunidad de miembros comprometidos; y una obsesión con la medición que inevitablemente pone la cantidad por delante de la calidad.

Por Henry Mintzberg (*) 
 
Mirando retrospectivamente la gran depresión que comenzó en 2008, los economistas tienen listas sus explicaciones. El desequilibrio del comercio estadounidense era desastroso desde hacía varios años; la administración Bush apilaba masivos déficit presupuestarios; los estadounidenses no ahorraban –más aún, muchos rehipotecaban sus casas para mantener el gasto– y se confiaba en los inversores extranjeros, particularmente el Gobierno de China, para que cubriera los baches. No podía durar, coincidían los economistas retrospectivamente, y en 2008 se llegó al punto máximo de aguante. 
 
Una cosa, sin embargo, sigue desconcertando a los economistas. La economía nacional se veía tan bien: las ganancias corporativas eran sólidas y las empresas estadounidenses parecían impresionantemente eficientes. En diciembre de 2005, International Herald Tribune titulaba “aumentos de productividad en Estados Unidos” y el subtítulo decía “los costos laborales descienden mientras sube la producción”. 
Sonaba tan alentador. ¿Cómo pudo pasar esto? 
 
Aumentos de productividad como pérdidas 
 
La respuesta se encuentra detrás de las estadísticas de esos macroeconomistas y también detrás de las teorías de los microeconomistas, quienes siempre miraron la empresa como un individuo, sea el entrepreneur fundador o algún director ejecutivo posterior que maximizó el “valor para el accionista”. Por debajo de sus jefes, más allá de su productividad, gran parte de la empresa de Estados Unidos se estaba pudriendo desde adentro. La productividad estaba destruyendo no sólo las grandes empresas nacionales sino también su empresa legendaria. 
 
Muchos de esos aumentos de productividad eran, en realidad, pérdida de productividad. Para entender esto, imagínese que usted era el N°1 de una gran corporación estadounidense allá por el año 2008, que deseaba lograr el paquete más grande posible de dinero para su compañía, y por supuesto para usted mismo, mientras simultáneamente contribuía a esas cifras de productividad. ¿Cuál era la mejor estrategia? 
 
Despedir a todo el mundo y liquidar el stock. Desaparecen las horas de trabajo mientras las ventas continúan, y hasta pueden aumentar, porque usted tiene todo el incentivo para recortar precios de manera de agotar el inventario. Por lo tanto, la productividad trepa mientras usted embolsa…, hasta que, claro, la empresa se queda sin stock. 
El valor para el accionista en aquellos raros tiempos no tenía nada que ver con el valor de una compañía, mucho menos con el valor humano. Era un eufemismo por aumentar el precio de las acciones de una compañía lo más rápido posible. Prácticamente, eso se había convertido en una locura en la década del 2000, donde los analistas de mercado ejercían una enorme presión sobre los directores ejecutivos para que siguieran bombeando stock. 
Aunque ahora sea difícil de creer, en aquellos días se esperaba que las empresas cotizantes dieran cuenta del resultado de su desempeño cada tres meses, como si alguien pudiera discernir el cambio en la suerte de una gran empresa de octubre a diciembre. Una idea por demás ridícula. Sin embargo, cumplió con su misión, que era mantener a la alta gerencia firmemente enfocada en el desempeño mensurable, en lugar de en los productos, servicios y clientes, o sea, en los resultados de hoy, no en el sostén de mañana. 
 
El liderazgo heroico 
 
Pero ¿cómo iban los empleados de aquellas empresas a concentrar su atención únicamente en maximizar valor para los accionistas cuando la mayoría no los había visto nunca, si además muchos de ellos eran inversionistas que compraban acciones por la mañana y las vendían en la tarde? ¿Qué incentivo tenían los empleados para servir a esa gente, especialmente cuando el valor para el accionista rechazaba expresamente cualquier reclamo que hicieran sobre el resultado de su trabajo? 
 
Consistente con la visión económica mencionada anteriormente de la corporación, la respuesta fue: a) hacer responsable a una persona –director/a ejecutivo/a– del desempeño de toda la compañía; b) motivar a esa persona –a través de opciones accionarias y demás–; y c) darle prácticamente carta blanca para hacer lo que quiera, y rápido. Por supuesto, se machacaba la retórica sobre crear cultura empresarial para el largo plazo y alentar el trabajo en equipo de los trabajadores del conocimiento, etc. Pero la realidad era exactamente opuesta: las empresas centralizaban poder alrededor de sus altos ejecutivos a un nivel que no se había visto en décadas. 
 
No importaba la terrible injusticia que esto significaba para la capacidad de la empresa para funcionar como una entidad cooperativa. No importaba que un nuevo CEO con casi ningún conocimiento de la compañía, su cultura y sus clientes, pudiera llegar montado en un gran caballo blanco y destrozar todo lo que la compañía había construido en años. Había que servir a los mercados financieros y eso significaba entrar a la era del liderazgo heroico para que una persona pudiera, implacablemente, obligar a todos a aumentar su desempeño mensurable en el corto plazo, a cualquier costo.

Corrupción legal ¿Pero cómo hicieron esos líderes heroicos para elevar tan rápidamente los precios de la acción? Algunos, como sabemos, engañaron, “cocinaron los libros” para que las cosas se vieran bien. Pero eso fue la punta del témpano, la corrupción ilegal que, una vez revelada, podía corregirse en la corte. Mucho más difundida, e insidiosa, fue la corrupción legal subyacente, que significó liquidar la buena reputación que muchas empresas habían forjado tan cuidadosamente a través de muchos años. Los contadores tenían dificultades para medir eso, de modo que no se tuvo en cuenta. Pero sí podían medir las ganancias de corto plazo, así como los economistas podían medir productividad. Entonces los CEO manejaron con cuidado este acotado tipo de desempeño, a menudo con más cuidado del que pusieron para manejar el negocio mismo. El objeto era embaucar a los analistas financieros o al menos a aquellas personas que, convencidas por los analistas, compraban acciones. Entonces distrajeron a empleados de todo tipo haciendo planes inútiles que impresionaran a los inversionistas externos. Otras estrategias populares incluían baratear la marca (bajó la calidad de Daimler, por ejemplo) explotar a los clientes (dejó de importar la compra por repetición, la compañía exprimía lo más posible). Siempre, por supuesto, en nombre de la “calidad” del producto y del “servicio” al cliente. Las llamadas “fusiones” (en realidad compras) se popularizaron: hagamos la operación y procuremos que funcione para todos. El truco era ser más grande que los competidores, no mejor. Ser mejor llevaba tiempo y esfuerzo. Por cierto, al liberarse de algunos de esos competidores, no había que esforzarse tanto para ser mejor. Muchas de esas fusiones fracasaron, a veces miserablemente. Pero para cuando eso ocurría, la mayoría de los directivos supremos ya no estaban y se habían beneficiado del ruido generado por la operación. El recurso más popular de todos –y el que más se acerca a liquidar el stock– es el llamado “downsizing”, un eufemismo por despedir, a diestra y siniestra, a operarios y gerentes medios. A la menor caída en el precio de la acción, incluso aunque la compañía continuara siendo rentable, afuera con todo tipo de personas-huesos que se tiraban para distraer a los perros hambrientos del establishment financiero. Recursos Humanos vs Seres Humanos Lamentablemente, sin embargo, esos huesos –o, para usar el real (aunque no menos denigrante) vocabulario de la época, “recursos humanos”– pertenecían a seres humanos de carne y hueso. Recursos son cosas; no les importa si se prescinde de ellas. Seres Humanos son personas; sí les importa. Además, en sus cabezas, mientras caminaban hacia la puerta de salida, esos seres humanos llevaban bancos de datos de sus organizaciones. Seguramente había información útil en las computadoras, información explícita. Pero mucho más importante era la información tácita contenida en las cabezas de esa gente experimentada, y ninguna empresa tenía un programa para bajar esa información. Además, esa gente hacía realidad el corazón y el alma de la empresa. Porque no fue ese “liderazgo heroico” lo que convirtió a Estados Unidos en una gran usina económica sino el esfuerzo conjunto de todos esos tipos de confiables trabajadores, ingenieros y gerentes medios como también de los altos ejecutivos que se preocupaban profundamente por los productos, servicios y clientes. Para el año 2008, esa gente era cada vez más difícil de encontrar en las empresas cotizantes, aun entre aquellos “recursos humanos” que quedaban, esperando su turno para ser expulsados. Y ese turno a menudo llegaba. Porque en cuanto la empresa veía acercarse los primeros problemas, se escuchaban gritos reclamando que se hiciera algo más drástico, o sea, echar a más gente: echar más nafta a la empresa en llamas. Macro-gerenciamiento por opinión Fue como si una oscura nube hubiera descendido sobre Estados Unidos, separando a los que estaban inmersos en lo que las empresas realmente hacían –diseñar, producir, vender– de los que las controlaban y no estaban tan inmersos. En cambio, anunciaban sus grandes estrategias y negociaban sus grandes fusiones desde arriba, a lo que seguía el pronunciamiento de los niveles de desempeño que todos debían lograr. Allá arriba, gerenciaban por opinión. Qué interesante que el micro-gerenciamiento estaba siendo condenado tan rotundamente al mismo tiempo que el macro-gerenciamiento (gente en posiciones de autoridad que no sabía lo que pasaba) estaba destruyendo la empresa estadounidense. Y entonces tuvimos, en la carrera hacia 2008, los Enron, los AOL-Time Warner y los AT&T. Luego vino BP: mientras gastaban fortunas vanagloriándose públicamente de sus credenciales ambientales, privadamente la compañía reducía costos con los consiguientes desastres en Texas (una refinería en llamas que mató a 15 personas) y en Alaska (el derrame de una cañería maestra). A Hewlett Packard llegó una nueva directora ejecutiva con el anuncio que tenía toda su estrategia trazada, antes de haber pasado un solo día en la compañía, mucho menos en el negocio. Tal fue el nivel de arrogancia que se había apoderado de “Corporate America”. Nunca antes se había hecho tanta alharaca con el liderazgo, y nunca antes habíamos tenido menos. A los CEO se los veía como grandes apostadores. Y algunos lo eran: jugaban con el dinero de los demás; cobraban si ganaban (con opciones accionarias) o si perdían (con paracaídas de oro).”¡Ellos decían que porque “corrían riesgos!”. Y a veces cobraban sólo por repartir las cartas, como cuando les pagaban bonos por completar una fusión, antes siquiera de conocerse sus consecuencias. ¡Años locos ciertamente!