Cómo hacer para que los medios sociales sean herramienta efectiva

La brecha entre adoptantes tempranos y los que esperan para dar el salto en realidad se ha ensanchado. Según la consultoría especializada Bain & Co., mientras las compañías estadounidenses cuyos activos suman US$ 1.000 millones destinan US$ 750.000 por año a medios sociales, algunas “veteranas” (Dell, Walmart, Starbucks, JetBlue, American Express) invierten bastante más. En ciertos casos, se trata de decenas de millones. Entonces, se pregunta Christopher Barry –de esa firma– ¿quiénes tienen razón?, ¿los adelantados o los cautos?”.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Las investigaciones de la firma señalan que varios adoptantes tempranos han obtenido notable rentabilidad económica de esas inversiones. Pero el contexto de los medios sociales es tan volátil e inestable que muchos otros han tirado buen dinero en vanos intentos de reclutar clientes.  
Los líderes, típicamente, emplean los mismos, trillados principios –refinados vía marketing tradicional, servicios y operaciones– aplicados en formas diferentes. Si bien a menudo experimentan y a veces fallan, no caen en la trampa de creer que, de algún modo, de pronto todo ha cambiado en el nuevo entorno.  
Como parte de una estrategia más amplia para captar clientes, los medios sociales pueden ser herramientas efectivas en términos de costos, ventas, percepciones y retención de clientes. Una encuesta de Bain & Company sobre más de 3.000 usuarios y consumidores ayudó a identificar qué factores hacen eficaces a esos vehículos. Por ejemplo, se detectó que los clientes ligados a empresas a través de medios sociales gastaban 20 a 40% más que el resto. También demostraban mayor compromiso psicológico y, por ello, registraban 33 puntos sobre el índice promedio Net Promote Score (NPS), habitual para medir la lealtad del cliente.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">Más poder a los usuarios 
Más de 60% de los individuos conectados a Internet en Estados Unidos se vinculan todos los días a través de plataformas sociales. El veloz acceso a la información que se han acostumbrado a apreciar los convierte en usuarios exigentes. Por ejemplo, muchos esperan servicios en tiempo real y respuestas rápidas en línea. Un segmento ultraconectado hasta difunde regularmente sus opiniones o confía en amigos vía redes sociales para buscar noticias e intercambiar comentarios y recomendaciones sobre productos, negocios, etc. 
Los líderes sectoriales entienden y valoran los alcances de cambios que confieren poder al cliente, generando oportunidades –también riesgos– asociadas a aquellos instrumentos. Por consiguiente, “sus esfuerzos para relacionarse con medios sociales son diferentes a los del resto”, apunta otro experto de Bain, Robert Markey.  
“En tanto una empresa convencional mantiene cuentas en Facebook o Twitter y otros programas discretos, operados por equipos de marketing, esas iniciativas no suelen ser coordinadas. Unidades de negocios, marcas y demografía se conducen de manera separada”. 
Por el contrario, las líderes en medios sociales invierten considerablemente más, persiguen estrategias integradas y abordan con métodos holísticos la evaluación de resultados. En síntesis, saben que esos medios pueden contribuir a crear negocios y consolidar objetivos estratégicos o tácticos. 
A medida que los adoptantes tempranos continúen invirtiendo, sus pares optarán por esquemas diferentes. Algunos supondrán disponer de medios sociales al menos parcialmente definidos en sus páginas de Facebook o Twitter. Pero otros recién estarán formulando nuevas preguntas, como las siguientes: 
• ¿Cuál es el propósito de invertir o reinvertir en medios sociales? ¿Cuánto, cuándo y dónde hacerlo? 
• Fundamentalmente ¿hasta qué punto está cambiando la conducta del usuario o consumidor? ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades? ¿Cuán intensamente invierten los competidores en herramientas que capten ventajas diferenciales? 
• ¿Cuáles son las mejores prácticas para desplegar estrategias de medios sociales? ¿qué trampas evitar? 
• ¿Debiera construirse o adquirirse una “comunidad propia” o asociarse a alguna plataforma líder existente? ¿Dónde colocar las apuestas? 
• ¿Cómo organizar y coordinar esfuerzos? ¿Por marca, unidades de negocios o geografías? 
• ¿Cómo medir resultados o saber si están generándose efectos tangibles? 
Si bien nadie puede decir con seguridad cómo o hacia dónde evolucionarán los medios sociales ni cuáles plataformas sobrevivirán, los triunfadores a largo plazo probablemente adopten esquemas sistemáticos basados en tres principios claves:
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">1. Vincular esfuerzos con objetivos concretos 
La hoja de ruta para una estrategia exitosa, tipo negocios-a-medios sociales debe comenzarse, sin duda, entendiendo el valor pleno que esos instrumentos pueden crear. Justamente, en calidad de aporte para un esquema táctico de compromiso con el cliente. 
Los medios sociales no han de verse como meros canales de marketing, relaciones públicas o servicios efectivos de atención posventa.  
Mientras muchas compañías empezaron a aprovecharlos para difundir sus productos, las más eficaces han expandido significativamente sus esfuerzos para atraer individuos en cada etapa de lo que Erik Almquist, otro consultor de Bain, llama “corredor de clientes”. Sus puntos de contacto surgen cuando los compradores potenciales conocen el producto y se extienden hasta el momento de optar por volver a adquirirlo. 
Los medios sociales agregan valor en cada etapa del camino hacia fines como: 
• Generar conciencia a una fracción del costo habitual en los medios publicitarios tradicionales y permitir un marketing ultradirigido. 
• Estimular ensayos con promociones locales diarias y en tiempo real. 
• Mejorar la experiencia de producto o usuario incluyendo proyecciones sociales. Por ejemplo, juegos hogareños o paseos de compras. 
• Seducir a clientes con respuestas de servicio en tiempo real, apoyo técnico o mayor eficiencia que en canales convencionales. 
• Captar torrentes de percepciones entre usuarios y consumidores, facilitando innovaciones orientadas por la gente. 
• Construir comunidades afines vía compromisos que fomenten lealtad y promuevan gastos.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">2. Enfocar esfuerzos hacia clientes claves 
Las empresas triunfadoras han aprendido que, “si bien una estrategia de medios sociales depara recompensas, no es algo que ocurra fácilmente”, observa Barry. “Resulta hoy evidente para muchas compañías que no se abre una página en Facebook y se comienza a emitir contenidos así como así. No puede darse por sobreentendido que el público se quedará quieto en tanto se lo satura de marketing y publicidad apenas disimulada”. 
Investigaciones de Bain & Co. señalan que el usuario de Facebook promedio no tolera más de siete empresas o marcas. Estos usuarios deben ser selectivos o pronto se verán atiborrados de mensajes y promociones comerciales, sin espacio para familiares, amigos, etc.  
Para incrementar posibilidades de captar buenas ofertas inmobiliarias, por caso, resulta crítico conocer una audiencia predeterminada y comprender qué plataformas de medios sociales frecuenta. Lo mismo vale para el tipo de contenido o de compromiso encuentra más atractivo. Recién entonces, es factible optimizar el mix de plataforma y adaptar contenidos para alcanzar los clientes buscados. 
La mayoría de las firmas teme al detractor influyente y verborrágico. Los medios sociales le ofrecen una plataforma perfecta para ventilar sus comentarios negativos. Compañías como Dell o JetBlue promueven detractores con el fin de desinflar sus críticas, si no para “convertirlos” a sus causas.
<p style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 15px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; color: rgb(85, 85, 85); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; line-height: 16px; ">3. Organizar para obtener resultados 
Una vez que una empresa ha vinculado estrategia de negocios y clientes claves, debe poner en línea una organización que coordine y comparta sus mejores prácticas. Las compañías más eficaces movilizan equipos multifuncionales que abarcan marketing, ventas, relaciones públicas, servicios al cliente, desarrollo de productos, tecnología informática (TI), recursos humanos y asuntos legales. 
En la actualidad, muchas empresas realizan sus esfuerzos por funciones y en compartimientos estancos, con el objeto de coordinar y comunicar efectivamente. ¿Por qué resulta eso importante? “Primero –subraya Markey–, porque le permite a toda la estructura aprender de cada punto de contacto con clientes. Segundo, porque da lugar a experiencias consistentes y sólidas.  
En tanto la organización debe definirse en último término por su peculiar estrategia de medios sociales, el equipo de Bain & Co enumera tres modelos exitosos de coordinación: 
• Unidades multifuncionales. Dell es un gran ejemplo de firma con esta estructura, donde la estrategia de medios sociales opera vía un equipo capaz de armarse en forma virtual, descentralizada o dual. El jefe de la organización es responsable por integrar el esquema rector, coordinar iniciativas y parámetros. Cada función despliega sus propios proyectos, pero revierte al grupo.  
• Comando y control. En el caso de Starbucks, la estrategia le corresponde a una única organización y su equipo. Este puede existir también dentro de una función o ser independiente. El modelo permite un control fuertemente centralizado en mensajes de marca e interacciones con clientes.

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