<p>Se aproxima el 50º aniversario de una de las más importantes contribuciones a la literatura del <em>management</em>, aunque no siempre reconocida. Se trata de la famosa distinción hecha por Douglas McGregor entre “Teoría X” y “Teoría Y”. <br />
En su libro de 1960, <em>The Human Side of Enterprise </em>(McGraw-Hill), McGregor hizo una observación sencilla pero poderosa: que la práctica gerencial suele expresar ideas muy arraigadas sobre la naturaleza de los seres humanos. El mundo del pensamiento gerencial, decía allí McGregor, está dominado por dos teorías opuestas sobre la naturaleza humana.<br />
Como la teoría X presupone que el ser humano promedio es perezoso, carente de ambición, reacio al cambio y prefiere que le digan lo que tiene que hacer, le corresponde el método del control total, porque la motivación se genera mediante el miedo y el dolor. <br />
En cambio la teoría Y sostiene que los seres humanos son artífices activos de sí mismos y de su entorno y la mejor manera de dirigirlos, por tanto, es dirigir lo menos posible. A los tipos Y, de acuerdo con esto, “hay que darles agua y dejarlos florecer”. <br />
McGregor dio a sus teorías dos letras por nombres para no prejuiciar la discusión a favor de ninguna de las dos. Siempre insistió, sin embargo, en que ambas tienen sentido en el contexto adecuado.<br />
Todos los gurúes que vinieron detrás de McGregor fueron descubriendo sucesivamente la teoría Y, que envolvían en lenguaje nuevo y presentaban como su propia invención. Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter y Charles Handy, para nombrar sólo tres, montaron sus exitosas carreras sobre la base de la teoría de McGregor. El único caso especial es Peter Drucker, quien podría decirse que fue un hombre Y antes de que el pensamiento tuviese nombre.<br />
Nadie pone en duda que la teoría Y sea algo bueno, y que McGregor hizo algo todavía mejor al ponerla en evidencia. Las enormes maquinarias burocráticas de la economía moderna suelen ser muy duras en sentimientos, como se veía en los días del autor. Muchos gerentes y muchas firmas tomaron el mensaje a pecho y aprendieron a permitir que sus empleados crecieran en libertad. El cofre de oro al final del túnel de la teoría Y es el hecho, ahora harto conocido, que muchas de las empresas más exitosas en el mundo son también las que ofrecen el mejor lugar para trabajar.</p>
<p><strong>El triunfo de Y</strong><br />
Hoy todos somos Y, al menos cuando se trata de dar o recibir charlas motivacionales. Pero, la verdad sea dicha, todos también albergamos dudas de que el mundo esté a la altura de lo que se declama. A muchos se les habrá ocurrido pensar, por ejemplo, que unas cuantas empresas son “grandes lugares para trabajar” porque son exitosas y no a la inversa. Hay muchos ejemplos que nos muestran que las empresas cambian sus ideas sobre la naturaleza humana después de que cambia su suerte, no antes. <br />
Las punto com, por ejemplo, estaban orgullosamente convencidas de los méritos de la autorealización en el trabajo mientras su valuación en el mercado crecía sin pausa. Pero en los sombríos días que siguieron a la explosión de la burbuja, muchas de las que sobrevivieron se transformaron con velocidad increíble en estructuras de represión, imponiendo dura disciplina estilo X sobre los empleados que estaban haciendo todas las tareas que antes se tercerizaban. <br />
Pero tal vez lo más desconcertante sobre el mundo tal como lo dejó McGregor, es que tampoco es tan obvio que la autorealización en el trabajo haya aumentado en proporción con toda la retórica sobre su importancia. Por el contrario, uno no necesita pasar mucho tiempo en los cubículos en estos días para apreciar cómo la jerga de la teoría Y se ha convertido en un nuevo lenguaje orwelliano que muchas veces sirve para cubrir un tipo de explotación y manipulación que haría temblar al más ferviente seguidor de la teoría X. <br />
Desenmarañar la intrincada red tejida por el movimiento de las relaciones humanas en el mundo real durante el último medio siglo daría para un interesante tema de estudio. Pero podemos entender por lo menos parte de la confusión retornando a la fuente. Hay una simple y evidente oscuridad en la distinción que hace McGregor entre X e Y, un defecto congénito, tal vez, que arroja luz sobre algunos de los acontecimientos que siguieron. <br />
En la historia tal como la cuenta McGregor, y más específicamente como la revenden sus sucesores, el mundo de X está en un estado de conflicto. Empleados y gerentes se miran unos a otros con sospecha y desconfianza. El mundo de Y está en un estado de paz. Empleados y gerentes son socios en el viaje hacia la realización. Y todo lo que se requiere para cambiar de un estado al siguiente es hacer un simple cambio en las propias convicciones sobre la naturaleza humana. ¿Pero esto es así en verdad? ¿Todo el conflicto se disuelve en un estado más alto de toma de conciencia?<br />
La confusión resulta del hecho que el mismo McGregor confunde y superpone su distinción entre ambas teorías con una segunda, muy diferente distinción. Se trata de una distinción no entre teorías de naturaleza humana, sino entre teorías sobre las relaciones humanas –o, más precisamente, sobre las fuentes del conflicto humano. En honor a McGregor, yo las llamo Teoría U y Teoría T.</p>
<p><strong>¿Utópica o Trágica?</strong><br />
Teoría U, por utópica, dice que los conflictos entre los seres humanos siempre se originan en desentendimientos. Si eliminamos los falsos supuestos que los individuos tienen en sus cabezas, dice la teoría, la comunidad humana volverá al estado natural de paz. McGregor –como casi todos los gurúes del management es, en su corazón, un hombre U.<br />
La teoría T, por trágica, dice que el conflicto es endémico en las relaciones humanas y surge de divergencias reales de interés. La paz es, por tanto, temporal, y su permanencia depende primeramente no de las actitudes de los individuos sino del sistema de sus relaciones. Shakespeare y los firmantes de la constitución de Estados Unidos son clásicos tipos T. <br />
Ambas teorías ponen gran énfasis en el concepto “confianza”, pero de manera notablemente diferente. La teoría U dice que uno crea confianza relajando el control sobre las empleados, mostrando que uno confía en ellos. La teoría T dice que uno crea confianza demostrando que las cosas están bajo control, creando un sistema en el que las buenas acciones reciben regularmente la correspondiente recompensa y las malas son debidamente castigadas.<br />
Debo aclarar que la distinción entre U y T, como la distinción entre X e Y, no se propone implicar la lógica superioridad de una sobre la otra. U y T representan distintos puntos de vista o métodos, cada uno válido bajo determinadas circunstancias. <br />
Es perfectamente posible creer que los seres humanos son las activas autorealizables maravillas de la teoría Y y creer que, dada la posibilidad, esos maravillosos seres se realizarán cortándole la yugular a otro ser humano y saqueando los recursos de la compañía de acuerdo con los dictados de la teoría T.<br />
Y al revés, uno puede creer que los seres humanos son gusanos X y sin embargo, con las condiciones adecuadas, trabajarán juntos en perfecta armonía U. Cada una de las cuatro combinaciones de los dos pares de teorías da lugar a problemas gerenciales diferentes. <br />
En el análisis final, la diferencia entre U y T es que una es fácil y la otra difícil. La teoría U asegura que nuestros problemas pueden ser resueltos cambiando nuestra visión del mundo. La teoría T dice que las soluciones pueden requerir cambiar el mundo. U nos dice que podemos reunir a todos con las palabras adecuadas. T responde que probablemente tengamos que hacer también algunas concesiones. U plantea su caso sobre la base de la justicia de sus esquemas. T subraya la justicia de sus procesos. U garantiza un final feliz. T promete sólo una temporaria postergación del desastre. <br />
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Tomado de <em>Strategy & Business</em>, publicación de Booz & Co. El autor, Matthew Stewart, ex consultor gerencial y autor. Su libro más reciente es <em>The Management Myth: Why the “Experts” Keep Getting It Wrong </em>(W.W. Norton, 2009).</p>
50 años de una influyente concepción en management
La teoría X presupone que el ser humano promedio es perezoso, carente de ambición, reacio al cambio y prefiere que le digan lo que tiene que hacer. El método gerencial que le corresponde es el de control total. La teoría Y sostiene que los seres humanos son artífices activos de sí mismos y de su entorno.
