10 ideas de estos tiempos

Son tendencias que se insinúan o que se consolidan. Forman parte del debate cotidiano en todas las latitudes del planeta durante los últimos dos años. Afectan la vida cotidiana de miles de millones de habitantes, y la marcha de la economía y los negocios en todo el mundo.

<p>Son manifestaciones novedosas de las formas de organizaci&oacute;n, productos de la tecnolog&iacute;a, o de la sensibilidad que provocan otros temas de management &ndash;antes en la esfera de los llamados &ldquo;t&oacute;picos blandos&rdquo;&ndash;. Tambi&eacute;n se han originado en profundos cambios de la geopol&iacute;tica, en la declinaci&oacute;n de centros de poder tradicionales y en el surgimiento de nuevos actores con peso hasta ahora in&eacute;dito. Implican un profundo replanteo del capitalismo, de los modelos de organizaci&oacute;n econ&oacute;mica conocidos y de nuevos modelos de negocios que se abren paso velozmente. <br />
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<strong>1. Capitalismo trimestral</strong></p>
<p>La man&iacute;a de presentar en bolsa informes trimestrales a gusto de los analistas insume cantidades extraordinarias de tiempo y trabajo a ejecutivos, contadores, etc. As&iacute;, la duraci&oacute;n de un director ejecutivo en el cargo ha bajado de 10 a&ntilde;os (1995) a seis (2009), mientras la complejidad y escala de las firmas sub&iacute;a. En pol&iacute;tica, las democracias atraviesan elecci&oacute;n tras elecci&oacute;n con candidatos vendiendo panaceas de corto aliento, dejando a un lado problemas de largo plazo tan vastos como d&eacute;ficit, ambiente, salud o educaci&oacute;n. <br />
El proceso es inexorable: se exacerban los roces entre la empresa privada y la sociedad. Ante problemas tan persistentes como la creciente inequidad de ingresos, se afronta una justa ira por el alto desempleo, d&eacute;ficit en aumento y otras cuestiones relevantes. Por ende, los Gobiernos se ven presionados para interferir con la actividad privada y controlarla para prevenir desastres. <br />
Los hombres de negocios occidentales afrontan una alternativa: cambiar el sistema o dejar que lo hagan los Gobiernos aumentando su control sobre decisiones del sector privado. La semilicuaci&oacute;n del sistema financiero en las econom&iacute;as centrales, la subsiguiente recesi&oacute;n y la crisis de endeudamiento en la Eurozona son problemas para la actual generaci&oacute;n de ejecutivos. Desde 2007, se ha visto una dr&aacute;stica aceleraci&oacute;n en el equilibrio de poder entre un Occidente envejecido y un Oriente que emerge.<br />
Existe una clara diferencia mental entre este y oeste: el patr&oacute;n para adoptar decisiones. En Asia oriental y sudoriental, se piensa a 10, 15 &oacute; m&aacute;s a&ntilde;os. Por ejemplo, al ser elegido en 2008 el presidente surcoreano Li Myung-bak, solicit&oacute; un an&aacute;lisis de perspectivas a 20 a&ntilde;os que luego ampli&oacute; a 60. Este marco temporal es una ventaja competitiva innegable en materia de econom&iacute;a y negocios. <br />
En materia burs&aacute;til, el panorama no es mejor. Durante los a&ntilde;os 70, el promedio de retenci&oacute;n de acciones en Estados Unidos era de siete a&ntilde;os calendarios. Seg&uacute;n un reciente trabajo de Andrew Haldane (Banco de Inglaterra), la cifra baj&oacute; a siete meses.<br />
Desde mediados de los a&ntilde;os 70 y la d&eacute;cada siguiente, surgi&oacute; una orientaci&oacute;n en materia de <em>management</em>, seg&uacute;n cuyos impulsores la funci&oacute;n esencial de la gerencia consist&iacute;a en privilegiar los intereses de los accionistas. Su lema era maximizar el valor o la renta de esos accionistas. Con el tiempo, esta creencia devino en un axioma cuya puesta en tela de juicio se tom&oacute; como herej&iacute;a en varias escuelas de negocios.<br />
Ese pensamiento, en los niveles inferiores de las organizaciones, gener&oacute; un obsesivo &eacute;nfasis en premiar al personal con est&iacute;mulos pecuniarios sujetos al desempe&ntilde;o. La idea era simple: ofrecer los incentivos adecuados para motivar a que la gente funcione mejor y ello se traduzca en mejores resultados para la firma.<br />
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<strong>2. Desarrollo sustentable</strong></p>
<p>En t&eacute;rminos empresariales, el vocablo quiere decir ganancias sostenidas en el corto, mediano y largo plazo. La definici&oacute;n pertenece a Adam Werbach, CEO de Saatchi &amp; Saatchi y autor del libro<em> Strategy for Sustainability: A Business Manifesto.</em> Pero desde otra perspectiva, implica &ldquo;satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.<br />
Werbach, dice que, adem&aacute;s de proteger el medio ambiente, las empresas deben considerar el impacto social, econ&oacute;mico y cultural de su accionar. <br />
De las 100 entidades econ&oacute;micas m&aacute;s grandes del mundo, 63 son empresas, no pa&iacute;ses. El gran poder que concentran crea grandes expectativas: la sociedad ve a las empresas globales como las &uacute;nicas instituciones lo suficientemente fuertes para hacer frente a los enormes desaf&iacute;os de largo plazo que se ciernen sobre el planeta. Hacer algo por resolverlos implica m&aacute;s que responsabilidad social. Es fundamental para la supervivencia empresarial.<br />
Sustentabilidad es uno de los t&eacute;rminos m&aacute;s abusados y peor definidos del l&eacute;xico empresarial en estos d&iacute;as. Hasta la d&eacute;cada del 80 la palabra signific&oacute;, para el mundo de los negocios, la capacidad de una compa&ntilde;&iacute;a para aumentar sostenidamente sus ganancias. En 1987, el informe Brundtland concluy&oacute; que los problemas ambientales eran de naturaleza global y determin&oacute; que estaba en el inter&eacute;s com&uacute;n de todos los pa&iacute;ses del mundo establecer pol&iacute;ticas para el &ldquo;desarrollo sustentable&rdquo;. Desde esa perspectiva, desarrollo sustentable implicaba &ldquo;satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades&rdquo;.<br />
A partir de ese momento, el vocablo se fundi&oacute; con algunos de los temas globales que comenzaban a preocupar al mundo, como cambio clim&aacute;tico, escasez de agua potable, etc. y en cierta forma perdi&oacute; aquel contenido empresarial.</p>
<p><strong>3. Nuevo papel de los emergentes</strong></p>
<p>En apenas tres o cuatro a&ntilde;os m&aacute;s, China superar&aacute; a la Uni&oacute;n Europea y quedar&aacute; cerca de Estados Unidos como destino de las exportaciones regionales, seg&uacute;n un documento de Cepal. De recibir hoy 7,6% del total de las ventas externas de la regi&oacute;n, pasar&iacute;a a 19,3% en 2020. La Uni&oacute;n Europea mantendr&iacute;a su participaci&oacute;n en 14%. Los chinos crecer&aacute;n gracias a la constante disminuci&oacute;n en las exportaciones a Estados Unidos, de 38,6% en 2009 a 28,4% en 2020.<br />
El p&eacute;ndulo del poder econ&oacute;mico y geopol&iacute;tico se est&aacute; desplazando sin pausa, del oc&eacute;ano Atl&aacute;ntico al Pac&iacute;fico.<br />
Las empresas occidentales sol&iacute;an tener acceso irrestricto a materias primas, alimentos, capitales y mano de obra en todo el mundo. La creciente demanda de China, India, Brasil y otras econom&iacute;as emergentes ha cambiado todo. A diferencia de la globalizaci&oacute;n convencional &ndash;ya agotada&ndash;, las nuevas tendencias geopol&iacute;ticas y financieras alteran patrones de negocios.<br />
Las formas convencionales de globalizaci&oacute;n se agotaron, salvo quiz&aacute;s en el sector financiero. Una de ellas consist&iacute;a en empresas occidentales, luego tambi&eacute;n japonesas, que iban a econom&iacute;as en r&aacute;pido desarrollo muy pobladas y con salarios muy bajos. All&iacute;, fabricaban o compraban productos y los exportaban a mercados centrales. Tambi&eacute;n vend&iacute;an a pa&iacute;ses emergentes bienes de lujo.<br />
Pero el surgimiento de China, India, Brasil o Europa oriental genera procesos de doble mano. En estos cinco o seis a&ntilde;os, se han visto no ya solo firmas occidentales yendo a esas &aacute;reas, sino &ndash;adem&aacute;s&ndash; compa&ntilde;&iacute;as de pa&iacute;ses emergentes convirti&eacute;ndose en conglomerados multinacionales tipo Tata, Arcelor-Mittal o BaoSteel. A esto llamamos &ldquo;globalidad&rdquo; y es una tendencia que est&aacute; mejorando los niveles de vida de 15 a 20% de una poblaci&oacute;n que, antes, apenas ganaba para comer, como sigue ocurriendo en gran parte de &Aacute;frica.<br />
B&aacute;sicamente, el impulso transnacionalizador ha pasado de Occidente al mundo en desarrollo, debido al aumento de habitantes en mercados emergentes. As&iacute; lo perciben ejecutivos de muchas compa&ntilde;&iacute;as multinacionales, habituados a actuar en ambos contextos.<br />
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<strong>4. El rol de la innovaci&oacute;n</strong></p>
<p>La mayor ventaja estrat&eacute;gica que una organizaci&oacute;n puede tener en el mercado global es, sin lugar a dudas, la innovaci&oacute;n. Es una de las grandes generadoras de valor pues puede conducir a nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos, todo lo cual genera mucho valor. Lamentablemente, no es f&aacute;cil de lograr. <br />
La capacidad para reaccionar r&aacute;pidamente a los acontecimientos, clientes, mercados, nuevas tecnolog&iacute;as y dem&aacute;s pueden crear o destruir empresas en el futuro. La capacidad para moverse con velocidad es, adem&aacute;s, vital para la supervivencia en el futuro. Hay que crear un ambiente que conduzca a la creatividad. <br />
Actualmente los ejecutivos creen firmemente que la innovaci&oacute;n es central para la estrategia y desempe&ntilde;o de una compa&ntilde;&iacute;a, pero hacerla bien es m&aacute;s dif&iacute;cil que nunca, seg&uacute;n una reciente encuesta global de McKinsey. Alrededor de 70% de los l&iacute;deres de empresas dicen que la innovaci&oacute;n figura entre las primeras tres prioridades para impulsar crecimiento. (<em>The McKinsey Quarterly</em> realiz&oacute; esta encuesta y recibi&oacute; respuestas de 722 ejecutivos del nivel de vicepresidente senior y m&aacute;s de 736 ejecutivos de menor nivel de todo el mundo que representaban una amplia gama de industrias).<br />
Pero la forma en que la manejan y gobiernan no refleja esa importancia. Por ejemplo, aunque los ejecutivos dicen que el desempe&ntilde;o de su empresa muy probablemente se ve afectado por innovaciones revolucionarias, tambi&eacute;n dicen que sus compa&ntilde;&iacute;as generalmente se concentran en innovaci&oacute;n en &aacute;reas como desarrollo de productos o servicios. Solo 36% de los altos gerentes &ndash;y apenas algo m&aacute;s de un cuarto de los otros ejecutivos&ndash; dice que la innovaci&oacute;n es parte de todo lo que hace la organizaci&oacute;n. Adem&aacute;s, aunque m&aacute;s de un tercio de los altos gerentes (quienes ocupan nivel de vicepresidente o m&aacute;s) afirma que la innovaci&oacute;n es parte de la agenda del equipo de liderazgo, un n&uacute;mero equivalente dice que sus compa&ntilde;&iacute;as manejan la innovaci&oacute;n de una manera ad hoc.<br />
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<strong>5. La sociedad m&oacute;vil y digital</strong></p>
<p>Puede decirse que las redes sociales han cambiado, para siempre, la forma en que las empresas gestionan su reputaci&oacute;n y se relacionan con sus clientes. Los tradicionales departamentos de RR.PP. perdieron el control del mensaje. La gente habla de los productos en la <em>Web</em> y lo seguir&aacute; haciendo. Las compa&ntilde;&iacute;as, entonces, deben tener un programa de comunicaci&oacute;n para saber lo que la gente est&aacute; diciendo de ellas.<br />
El alcance adquirido por redes sociales, como Facebook, Twitter y YouTube, las convierte en una inmensa base de datos que tiene a las empresas ansiosas por conocer cada d&iacute;a m&aacute;s a sus consumidores. Sin embargo, los medios sociales no son simplemente una herramienta m&aacute;s en el arsenal marketinero, pues en ellos los consumidores generan contenido propio: en <em>blogs</em>, en p&aacute;ginas <em>web</em> de opini&oacute;n y en redes que permiten compartir videos e im&aacute;genes. <br />
Ahora la comunicaci&oacute;n puede tener lugar en muchos canales diferentes que la compa&ntilde;&iacute;a no controla. Hasta Internet, hasta que lleg&oacute; el mundo digital, solo hab&iacute;a dos formas de comunicarse con la gente. O a trav&eacute;s de los medios o con mucho dinero para mandar cartas a todos, contactarlos por tel&eacute;fono o trabajar con los medios. Ahora el costo de comunicarse con millones de personas es casi nulo. <br />
En segundo lugar, hay que comprender qui&eacute;n es el p&uacute;blico y cu&aacute;les son los canales de comunicaci&oacute;n, advirtiendo que esos canales est&aacute;n cambiando todo el tiempo. Hoy todo el mundo habla de Twitter. Pero Twitter tiene dos a&ntilde;os. Facebook tiene siete a&ntilde;os pero los primeros cuatro hab&iacute;a que ser estudiante universitario para usarlo. De modo que en realidad solo estamos a tres a&ntilde;os de la creaci&oacute;n de la comunidad que usa Facebook. En 2007, de lo &uacute;nico que se hablaba era de un sitio llamado Second Life. Todas las empresas quer&iacute;an instalar sus marcas all&iacute;. Ahora nadie se acuerda de Second Life. Entonces, &iquest;Twitter y Facebook ser&aacute;n canales importantes en cinco a&ntilde;os? Uno puede crear todo un programa alrededor de Twitter hoy sin saber qu&eacute; va a pasar dentro de unos a&ntilde;os. El mundo digital es as&iacute;. Este es un cambio sin vuelta atr&aacute;s.<br />
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<strong>6. <em>Management</em> 2.0</strong><br />
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La capacidad de gestionar es indudablemente una de las m&aacute;s importantes invenciones humanas. Durante m&aacute;s de 100 a&ntilde;os, sus avances &ndash;las estructuras, procesos y t&eacute;cnicas usados para apuntalar el esfuerzo humano&ndash; han ayudado a impulsar el progreso econ&oacute;mico. El problema est&aacute; en que los avances m&aacute;s fundamentales ocurrieron d&eacute;cadas atr&aacute;s. <br />
Esta din&aacute;mica invierte el sentido convencional de los acontecimientos. Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Pero el paisaje actual es sumamente diferente.<br />
En los &uacute;ltimos 10 a&ntilde;os, Internet revolucion&oacute; los modelos de negocios y aument&oacute; la eficiencia de los tradicionales. Lo que todav&iacute;a no consigui&oacute; es modificar sustancialmente los modelos de gesti&oacute;n. En los pr&oacute;ximos a&ntilde;os el trabajo de gestionar podr&iacute;a verse transformado por las nuevas &ldquo;tecnolog&iacute;as sociales&rdquo;.<br />
Est&aacute; claro que hasta ahora la <em>Web</em> no ha logrado mucho cambio en la forma que las organizaciones se manejan y conducen. Las organizaciones tienen ante s&iacute; desaf&iacute;os que las presionan: cambio cada vez m&aacute;s r&aacute;pido, creciente n&uacute;mero de rivales no convencionales, desaparici&oacute;n de barreras de entrada, transici&oacute;n de una &ldquo;econom&iacute;a del conocimiento&rdquo; a una &ldquo;econom&iacute;a creativa&rdquo;, intensificaci&oacute;n de la competencia por el talento y profusi&oacute;n de nuevas demandas de todos los grupos de personas afectadas. <br />
A diferencia de la mayor&iacute;a de los negocios, Internet ya es todo eso, adaptable, innovadora y atrayente. Tambi&eacute;n es una poderosa herramienta para lograr que las empresas se asuman como responsables de su impacto social. Mientras la empresa cl&aacute;sica est&aacute; basada en una arquitectura donde la toma de decisiones est&aacute; fuertemente concentrada en la cima, la <em>Web</em> est&aacute; construida sobre una arquitectura donde el poder est&aacute; altamente distribuido. <br />
Antes de la <em>web</em>, era dif&iacute;cil imaginar alternativas a la ortodoxia gerencial. Pero Internet produjo una explosi&oacute;n de nuevos formas de vida organizacional donde hay coordinaci&oacute;n sin centralizaci&oacute;n.<br />
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<strong>7. Redes sociales y negocios</strong></p>
<p>La breve historia de Internet se puede resumir en unas pocas palabras: atraer a un mont&oacute;n de gente es relativamente f&aacute;cil. Monetizar a esa multitud no lo es tanto. Antes fueron (el ahora casi olvidado) Netscape y (el apenas memorable) Friendster los que atrajeron grandes p&uacute;blicos. Luego MySpace surgi&oacute; a la popularidad. Ahora esa distinci&oacute;n pertenece a Facebook, YouTube y Twitter, con sus miles de millones de visitantes activos. Pero a pesar de los extraordinarios n&uacute;meros de entusiastas que atraen, muchos de esos actuales gigantes tropiezan con el mismo problema: no ven un claro camino hacia las ganancias. Google, Amazon, eBay y hasta cierto punto Facebook son raras excepciones en un mar de sitios no rentables. <br />
Sin embargo, el surgimiento de sitios inmensamente populares que construyen comunidades permite vislumbrar un nuevo modelo de negocios para los minoristas inteligentes y empresas de productos de consumo masivo que anteriores aventuras no ofrec&iacute;an: un enfoque que los autores llaman &ldquo;social apponomics&rdquo; o econom&iacute;a de las aplicaciones. <br />
Herramientas como Twitter, Facebook o LinkedIn hoy interesan a las empresas, que buscan explotar sus capacidades para mejorar la productividad del personal, la colaboraci&oacute;n y las comunicaciones. Al frente, una larga l&iacute;nea de compa&ntilde;&iacute;as que venden software &ndash;Sap, Oracle, Microsoft, Cisco Systems&ndash; intentan transformarse en plataformas para combinar redes sociales y procesos de negocios.<br />
Pero &iquest;cuajar&aacute;n estas iniciativas? &iquest;Valdr&aacute;n la pena? La firma investigadora especializada International Data Corporation (IDC) estima que el mercado mundial de redes sociales pasar&aacute; de US$ 630 millones este a&ntilde;o a 1.860 millones en 2014. Por una parte, sus promotores las presentan como una nueva era de &ldquo;negocios sociales&rdquo;, capaz de alterar el tratamiento de los empleados. Por otra, los esc&eacute;pticos temen que solo sea un mero recurso para que las compa&ntilde;&iacute;as de software vendan m&aacute;s. <br />
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<strong>8. Crisis en EE.UU. y en Europa</strong></p>
<p>Hay modelos que ya no funcionan. Hace poco m&aacute;s de dos a&ntilde;os, Estados Unidos parec&iacute;a la &uacute;nica v&iacute;ctima de una burbuja inmobiliaria pinchada y su consiguiente crisis financiera. Despu&eacute;s, el desastre fue alcanzando a la Uni&oacute;n Europea. En cuanto a Jap&oacute;n, vive una recesi&oacute;n recurrente desde 1991. <br />
Este a&ntilde;o y por vez primera en 70, las econom&iacute;as centrales se contraer&aacute;n en t&eacute;rminos de Producto Bruto Interno. En algunos sentidos, la crisis es internacional pero &iquest;existen remedios en esa escala? Economistas como Joseph Stiglitz (Nobel 2001) o Paul Krugman (2008) abrigan serias dudas.<br />
El primer problema consiste en reimpulsar las econom&iacute;as golpeadas. En esta oportunidad, la proliferaci&oacute;n de derivativos &ndash;surgidos en 1971 al desaparecer la convertibilidad oro/d&oacute;lar&ndash; y una extrema desregulaci&oacute;n (pa&iacute;ses perif&eacute;ricos en los 90, luego Gran Breta&ntilde;a, Irlanda, Islandia, Europa oriental) expusieron a ahorristas, inversores y bancos a riesgos sist&eacute;micos graves.<br />
Nadie imaginaba que Estados Unidos bailar&iacute;a al borde del abismo mientras republicanos y dem&oacute;cratas discut&iacute;an con sa&ntilde;a los d&iacute;as previos al 4 de agosto. El colapso no ocurri&oacute;, pero por primera vez los mercados comenzaron a inquietarse con la deuda estadounidense. Del otro lado del Atl&aacute;ntico las cosas no han sido mejores. El euro tambalea despu&eacute;s de un salvataje (con algo de crac inducido) a Grecia, por cifras inconcebibles hace un a&ntilde;o.<br />
En Washington, el Gobierno de Barack Obama sosten&iacute;a que se arriesgaba la insolvencia si el Congreso no autorizaba un nuevo tope para el gasto federal.<br />
Aparentemente, la deuda estadounidense es la m&aacute;s segura del planeta y el pa&iacute;s tiene capacidad sin rival para recaudar impuestos en efectivo. Pero una arbitrariedad de tipo legal explica que el cese de pagos no sea solo un tema de la Uni&oacute;n Europea.<br />
All&iacute;, los d&eacute;ficit fiscales y el endeudamiento p&uacute;blico suben en los 16 miembros del euro y, con pocas excepciones, en los 11 que completan la Uni&oacute;n Europea. Los mercados especulativos lo saben, de ah&iacute; su ciclotimia que inici&oacute; este mayo: no queda clara la suerte inmediata del salvamento griego ni la de tres casos fronterizos (Portugal, Espa&ntilde;a, Irlanda) ni la del mism&iacute;simo megapaquete total.<br />
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<strong>9. &iquest;En riesgo la globalizaci&oacute;n?</strong></p>
<p>Mientras Estados Unidos y Europa luchan por mantener sus econom&iacute;as en movimiento, China tiene el problema opuesto: encontrar la forma de impedir que el ritmo de su motor de crecimiento genere inflaci&oacute;n descontrolada. <br />
La &uacute;ltima se&ntilde;al de que las cosas se est&aacute;n moviendo con demasiada velocidad se tuvo hace pocas semanas, cuando el banco central chino orden&oacute; a los mayores bancos que apartaran m&aacute;s cantidad de reservas en efectivo.<br />
La medida reduce esencialmente la cantidad de dinero disponible para pr&eacute;stamos y es un intento de enfriar la econom&iacute;a. Se produce despu&eacute;s de que el Gobierno anunciara que la econom&iacute;a china&nbsp; crec&iacute;a a una tasa anual de 9,7%, por lejos la mejor <em>perfomance</em> entre las m&aacute;s grandes econom&iacute;as del mundo. La inflaci&oacute;n alta hace peligrar el estatus de China como taller barato del mundo. <br />
En la esperanza de controlar la inflaci&oacute;n, en los &uacute;ltimos seis meses&nbsp; Beijing increment&oacute; las restricciones a los pr&eacute;stamos bancarios y aument&oacute; las tasas de inter&eacute;s sobre esos pr&eacute;stamos (para desalentar a la gente que los solicite) y los dep&oacute;sitos (para aumentar el ahorro).<br />
La inflaci&oacute;n tambi&eacute;n es baja en Europa, donde algunos pa&iacute;ses est&aacute;n imponiendo dr&aacute;sticas medidas de austeridad para reducir sus d&eacute;ficit presupuestarios.<br />
Durante 30 a&ntilde;os, los pa&iacute;ses ricos han colocado miles de millones de d&oacute;lares en el gigante oriental. Esa corriente fue clave para uno de los auges m&aacute;s notables de la historia. Hoy su rebote inquieta a EE.UU. y un an&aacute;lisis recientemente difundido explica las razones. <br />
Repleta de capitales creados por &ndash;enormes&ndash; super&aacute;vit comercial y de pagos, due&ntilde;a de las mayores reservas en el mundo, Beijing comienza a desplegar su riqueza por los cuatro rincones de la Tierra. Esto incluye minas cupr&iacute;feras en &Aacute;frica, explotaciones de hierro en Australia y hasta un proyecto de esquistos gas&iacute;feros en el coraz&oacute;n de Texas.<br />
Durante la presente d&eacute;cada (2011/20), China podr&iacute;a colocar alrededor de dos billones (millones de millones) de d&oacute;lares en empresas, plantas o bienes ra&iacute;ces del exterior.</p>
<p><strong>10. Responsabilidad social</strong></p>
<p>La RSE admite esta definici&oacute;n: es el balance que hace la empresa entre la gente, el ambiente y las utilidades. Las tres patas de la RSE son entonces, la sociedad, el planeta y las ganancias para los accionistas. <br />
En t&eacute;rminos generales, la adecuaci&oacute;n de los modelos de negocios a este nuevo paradigma implica un esfuerzo de adaptaci&oacute;n y apertura para el sector privado: al entorno, a los actores sociales, a los patrones culturales y al medio ambiente. En fin, a un sinn&uacute;mero de variables anta&ntilde;o un tanto relegadas.<br />
El debate global pasa por indagar sobre la naturaleza transformadora de la RSE que se ha convertido en agenda central de los directivos. Se debate en los comit&eacute;s de gerencia y hasta en las reuniones de directorio. As&iacute; como la estrategia, como el <em>branding</em>, como la pol&iacute;tica de recursos humanos, RSE se ha convertido en tema central de la conducci&oacute;n de la empresa.<br />
El enfoque dominante hoy en materia de Responsabilidad Social Empresaria es considerarla una oportunidad creativa para fortalecer la marcha de los negocios y contribuir, simult&aacute;neamente, con la sociedad. Con lo que se convierte la RSE en central para desarrollar la estrategia general. <br />
Otra tendencia que avanza son las alianzas o asociaciones inteligentes para actuar sobre &aacute;reas clave que inciden en los negocios y en la sociedad, desarrollando soluciones creativas que permiten responder a los desaf&iacute;os que se le presentan a cada socio.<br />
Los que est&aacute;n a la vanguardia en la materia se mueven en la direcci&oacute;n de evitar riesgos o mejorar simplemente la reputaci&oacute;n, para concentrarse en la creaci&oacute;n de valor enfrentando los mayores desaf&iacute;os estrat&eacute;gicos que permitan crear soluciones a problemas sociales cr&iacute;ticos y a desaf&iacute;os en el desarrollo del negocio.<br />
Est&aacute; claro que el gran debate interno sobre la RSE ha cambiado su eje. Ya no es m&aacute;s sobre su existencia o necesidad. Es acerca de la calidad de su funcionamiento y de los logros reales &ndash;no cosm&eacute;ticos&ndash; que puede exhibir.</p>

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