Por Gonzalo Mata (*)
Existe, además, el riesgo latente de que la agenda ESG sea percibida internamente como un “lujo” o como una serie de esfuerzos fragmentados que pierden tracción frente a las urgencias operativas.
Transformar las buenas intenciones en resultados tangibles
La realidad es que el verdadero desafío no es financiero ni tecnológico; es de integración. Una gestión de este tipo, desvinculada del core business y de la toma de decisiones del C-level, genera una desconexión entre la narrativa corporativa y la realidad de los procesos. Esta falta de alineación se traduce en métricas difusas y una ausencia de accountability transversal que impide que las buenas intenciones se transformen en resultados tangibles.
Surge, entonces, una inquietud fundamental que todo líder debe responder: ¿cómo cerrar la brecha entre la aspiración y la ejecución de negocio para construir una verdadera resiliencia a largo plazo? El desafío podría abordarse desde tres dimensiones claves.
En primer lugar, el liderazgo como motor de coherencia cultural. El compromiso socio ambiental no debería gestionarse como una agenda paralela. El principal cuello de botella hoy es cultural: necesitamos salir de proyectos aislados y movernos hacia una estrategia integrada donde cada decisión gerencial contemple el impacto sistémico. Esto requiere de una alta dirección visible que promueva incentivos internos alineados con estos objetivos.
Si la sustentabilidad no está en el centro de la estrategia de negocio y no cuenta con mecanismos de responsabilidad claros en todos los niveles, las iniciativas corren el riesgo de diluirse ante la primera presión coyuntural.
Por otro lado, el desarrollo de talento con pensamiento sistémico. La transformación protagonista de este análisis exige capacidades que exceden la gestión tradicional. Se necesitan líderes con un pensamiento sistémico profundo, capaces de dimensionar cómo sus decisiones afectan a toda la cadena de valor y a los distintos stakeholders.
Ya no alcanza con ser expertos en una función, el talento debe desarrollar una alfabetización ESG que le permita gestionar riesgos no financieros y construir consensos en entornos inciertos. El diferencial competitivo estará en aquellos capaces de integrar propósito y rentabilidad, superando la falsa dicotomía entre el valor social y los resultados económicos.
Finalmente, la creación de ecosistemas de impacto y colaboración. Tenemos que reconocer que los desafíos actuales, como la economía circular o la transición energética, superan la capacidad individual de cualquier empresa. La colaboración intersectorial se vuelve indispensable y, en este sentido, las alianzas más efectivas son aquellas diseñadas bajo modelos de ecosistemas, en las que empresas, startups tecnológicas y la academia colaboran con métricas compartidas y una gobernanza clara.
No se trata de la cantidad de vínculos, sino de su capacidad real para generar valor sistémico y aprovechar la innovación aplicada para resolver problemas que ninguna organización podría solucionar en soledad.
En conclusión, el desafío es dejar de ver la integración de criterios de sostenibilidad como un costo o una cuestión de cumplimiento, para empezar a verla como una verdadera palanca de competitividad y creación de valor.
Las organizaciones que generarán impacto serán aquellas que comprendan que no se trata de un departamento ni de un proyecto coyuntural, sino de una capacidad organizacional que se construye con el tiempo y que requiere una coherencia innegociable entre la estrategia, la cultura y la ejecución.
Gestionar con esta mirada es la forma más inteligente y resiliente de asegurar la vigencia de nuestras empresas en un entorno cada vez más exigente.
(*) Managing Partner para Latin America de Wall Chase
