Los resultados de aquella encuesta que se tituló “Carrera profesional versus calidad de vida” fueron elaborados conjuntamente por Rubén Chorny, Héctor Diomede y Zoltan Rosenfeld en la nota que recordamos hoy.
Narran las crónicas bíblicas y los cantos homéricos, que el oro y la plata se contaban utilizando una unidad de peso llamada “talento”. Si bien convencionalmente equivalía a 56 kilos, los hebreos la cotizaban el doble que los babilónicos y éstos, a su vez, al doble que los sirios.
Treinta siglos más tarde, el valor del “talento” tampoco es universal, como el de un kilogramo o una onza. Pero sí representa, mancomunado hacia una meta común con otros de la misma cuantía, una porción de lo que la modernidad identifica como renta.
En este caso, el talento es humano y proyecta su acción al balance de una empresa, como aquél que en la antigüedad hacía valer su peso en las balanzas de los tesoros. La riqueza es el común denominador del talento, uno inerte (el que la valúa), el otro de carne, hueso y sentimientos (el que la crea).
La carrera en pos del éxito, tanto empresario como personal, demanda sacrificios que exceden el campo profesional en el que se desarrolla. El ascenso en la pirámide social no rescata, en las más de las veces, sentimientos, familia, amigos, historias y hasta deseos íntimos. Haber alcanzado un escalón y acercarse al próximo suele generarle al aspirante a clasificar en esta particular contienda una ansiedad y un nivel de exigencia que lo absorben íntegramente. El talento pasa a ser un medio y un fin en sí mismo. Forja el capital, según la acepción actual, y lo pondera, según la antigua.
Dedicar todas las energías y apetencias al progreso dentro de la actividad laboral se traduce en muchas horas de trabajo, presiones de la competencia exterior y de sus pares, reuniones fuera de la oficina, seminarios, cursos de capacitación, que colman la agenda real tanto como la virtual.
Al ejecutivo en ascenso, que se la pasa atisbando la hora y cada señal del celular, al finalizar cada jornada, suele sorprendérsele en la mesa familiar asintiendo, con la mirada perdida, conversaciones de rutina de esposa e hijos que ni siquiera escucha: está con la cabeza lejos de ahí, tal vez en ese lanzamiento que acreditará el liderazgo de la compañía en su rubro o en la entrevista del día siguiente con el gerente del banco que financiará el emprendimiento que nació de su imaginación.
Se consuela y justifica esas ausencias con el bienestar económico que provee a su familia gracias a la elevada remuneración que le reporta tanta dedicación. Deposita en las vacaciones la ilusión de recobrar el pulso propio y el de los suyos y sueña con amasar un capital que le permita vivir sin trabajar una vez que consiga sus objetivos de crecimiento individual.
En general, el estrés resulta el precio que debe asumir por asimilar las tensiones laborales y la angustia de caer en la cuenta de que es reconocido, pero no necesariamente conocido, dentro de sus propias cuatro paredes. Una relación inversamente proporcional a la de su progreso en la consideración de sus jefes.
¿Es conveniente para la empresa que un talento pague con desarraigo familiar su triunfo profesional? ¿No será un búmeran absorber la materia gris y la roja, inclusive, de un directivo y exponerse a que revierta en una crisis familiar que comprometerá su rendimiento futuro?
¿Cómo equilibrar la vida laboral y privada de un “recurso humano”?
En la Argentina
La consultora Mercer, especializada en recursos humanos, y Mercado han llevado adelante una encuesta sobre este tema que despierta tanto interés como inquietud en las empresas; el balance entre carrera profesional y calidad de vida. Héctor Diomede, Laura Roldán y Zoltan Rosenfeld, todos de Mercer, tuvieron a su cargo la implementación del estudio.
Para, complementariamente, conocer si la visión de los ejecutivos vinculados al área específica de Recursos Humanos difiere o se alinea con la de sus pares de otras áreas, se ha trabajado sobre dos bases de contactos. La base de Mercado está compuesta mayoritariamente por gerentes y directores de diferentes áreas de las empresas. La de Mercer consta de ejecutivos vinculados específicamente a recursos humanos.
De la encuesta han participado 562 respondentes sumando las dos bases de datos (67, 5% Mercado; 32,5% Mercer). De todas formas, salvo en ciertas preguntas puntuales, no se han detectado diferencias sustanciales entre las opiniones de los ejecutivos especializados en RR.HH. y quienes se desempeñan en otras áreas de las compañías.
La conclusión principal del estudio parece sorprender. Si bien en la actualidad mucho se habla sobre la importancia de lograr un balance adecuado entre el trabajo y la vida privada (en beneficio de los individuos, pero también como forma de lograr un adecuado funcionamiento de las organizaciones), sólo 17% de los respondentes afirma que la empresa en donde trabaja aplica programas que tienden un puente destinado a unir ambas esferas; el recurso con el humano. Y, además, entre estos pocos, casi la mitad percibe que la aplicación de dichos programas no ha aumentado la satisfacción general con la empresa.
Características de la muestra
La muestra unificada de ambas bases abarcó un universo con fuerte preponderancia de servicios (56%); le sigue industria (26%) y el resto se reparte entre agro (2%), empresas públicas (2%), entes descentralizados (2%) y otros (14%).
Respecto del tamaño de las empresas encuestadas, en el total de ambas bases la mayor representación de las consultas (37%) la tienen las compañías de hasta 100 empleados (en la base de Mercado, éstas correspondieron a 180 consultas sobre un total de 562). En orden decreciente, siguen las de 101 a 250 empleados (15%), 201 a 500 (13%) y el resto se reparte bastante uniformemente entre las demás categorías.
La mayoría de las respuestas fue proporcionada por ejecutivos de empresas que facturaban hasta $10 millones anuales (29%). También se destacaban las provenientes de compañías que facturaban entre $11 y 50 millones y entre $251 y 500 millones (14% cada una), mismo que las de más de $1.000 millones, que abarcaron 16%. En la base disparada por Mercer, la mayoría de las opiniones provino de las empresas de mayor facturación
El grupo etario predominante (44%) es de 26 a 35 años, seguido por el de 36 a 45 con 27% en proporciones parejas en ambas bases. Y los hombres aventajaron a las mujeres 60 a 40%. La posición de “gerente” presenta la mayor participación: 32%, jefe 20% y empleado 25%. Entre presidente y director sumaron 23%.
Respecto a la los hijos, la influencia de los encuestados de Mercer hizo elevar el porcentaje total de quienes los tienen. En la base de Mercado, quienes tienen y quienes no se repartían por partes iguales.
Con respecto a la cantidad de horas semanales que normalmente trabajan, 52% de las respuestas se ubicó entre 41 y 50, un promedio de hasta 10 horas en cinco días hábiles. Pero hubo 29% que reconoció dedicar más de 50 horas. Sólo 19% reportó 40 horas o menos.
La jornada laboral se extendería aún más si se incluyera el tiempo que diariamente se destina a ir a la oficina y regresar a la casa: menos de una hora, 49% y entre 1 y 2 horas, 41%.
Hay un lapso intermedio que el ejecutivo pasa fuera de su oficina, pero afectado a misiones relacionadas con su trabajo. O sea que no está físicamente en la empresa, aunque tampoco en su casa. Hasta 10% de su horario laboral afirma estar de viaje 41% de los consultados, mientras 23% se encuentra “out off office” (según la respuesta automática de su cuenta de mail) entre 11 y 25% del tiempo. Que no sale declaró 29%.
Ni en la dirección ni en el management de las compañías argentinas el tema había prendido mayormente, y no eran muchos los que vinculaban el equilibrio entre la vida personal y profesional con los indicadores de gestión del negocio.
Los pocos que afirman intervenir en un programa de balance trabajo-vida personal expresan opiniones divididas en cuanto a si han aumentado la satisfacción general con la empresa: el promedio de los “no” entre ambas bases consultadas fue 46%, contra 31% de “parcialmente” y 23% de “sí”.
Es destacable la apertura que se da según se trate de las respuestas provenientes de las bases de Mercer o de Mercado, ya que esta última cosecha 52% de negativas contra 16% que reúne la consultora, que adjudica 57% a un enfoque positivo de sus contactos.
Vinculado a este tema, cabría preguntarse respecto a la calidad del diseño de los programas implementados de tal manera que generen un impacto en la satisfacción las personas involucradas.
Hay coincidencia en la apreciación acerca de si la empresa tiene una comprensión de cómo impacta el balance trabajo-vida personal en los indicadores claves de la firma. Casi la mitad contestó que no, con mayor incidencia de las respuestas originadas en la base de Mercado. También en este caso, Mercer repartía bastante equitativamente las negativas y afirmativas.
El management, en general, percibe entre total y parcialmente la influencia que estos programas ejercen sobre el clima organizacional, la satisfacción del cliente, el ausentismo y la productividad; 62% contra 38% que no registraba esos beneficios de gestión.
También en este caso, la base generalizada de Mercado tenía una visión más negativa que la especializada que maneja Mercer, y lo mismo la consultora recoge, en ese aspecto, más opiniones positivas.
La mayoría (64%) declaraban que en su empresa es indistinto contratar hombres o mujeres. Es perceptible la diferencia de 10% entre ambas bases (71% Mercer, 61% Mercado). Y también lo es la particularidad de que las respuestas positivas femeninas eran menos categóricas en el caso de la muestra proveniente de Mercado (52%) respecto de la de Mercer (63%), donde se parecía mucho al promedio o directamente irradia mayor optimismo.
Cuando se va un poco más allá y se pregunta sobre restricciones a la incorporación de mujeres con hijos, la mayoría (70%) se inclinaba por afirmar que las mismas no existen. Sin embargo, al desagregar las respuestas entre ambas bases, se observa que en la de Mercado la negativa es menos preponderante (63%) que en la base de Mercer (84%).
O sea que la percepción entre ambas bases es algo más pareja cuando se analiza la igualdad de oportunidades laborales para hombres y mujeres, pero cuando éstas tienen hijos la disparidad de opiniones se acrecienta.
¿Qué hace la organización para mejorar la ecuación trabajo-vida? Hay tres prácticas predominantes, en este orden: horario flexible, días adicionales de vacaciones y horario reducido. Otras mucho menos aplicadas serían trabajo a distancia y compensación de horas, con unos pocos casos que además manifiestan el trabajo de medio día los viernes.
Los factores laborales detectados por la encuesta que más impactan en la vida personal son las presiones, y el consecuente estrés, aunque más para los hombres que para las mujeres. Luego se mencionan las largas jornadas de trabajo tanto para unos como para otras. La dedicación full time o sea, la hiperconectividad, lo sufren en tercer término, más los hombres que las mujeres, lo mismo que la “falla” en la dedicación familiar.
Donde las quejas, aunque no eran tantas como las precedentes, marchan parejas es al indicarse las reuniones fuera del horario laboral, o los viajes de negocios. Y, al revés, entre los aspectos de la vida personal que impactaban en la laboral, las opiniones estaban divididas entre los que afirmaban que ninguno y los que señalaban la demanda de los hijos o de la familia. En ambos casos, se destacaba al hombre como vector.
Los estudios llevaban muchas más menciones masculinas que femeninas, la salud de los familiares es pareja en ambos, pero cuando se hablaba de estabilidad emocional o estados de ánimos, la preponderancia de la mención femenina prevalecía en forma ostensible.personal y laboral sigue siendo un tema irresuelto para la mayoría de las empresas.
