Aunque los ejecutivos de hoy reconocen la ventaja competitiva del capital humano, las prácticas de talento que aplican sus organizaciones están atascadas en el siglo 20. Los procesos clásicos de planificación de talento están pensados para entornos conocidos, con la forma tradicional de hacer las cosas y para organizaciones donde el clásico organigrama sigue dictando cómo hay que manejar al personal.
Por eso es que la repentina intensidad con que las empresas se están interesando en el personal, en el talento, en la cultura y en los recursos humanos es una reacción que podría interpretarse como tardía a una de las transformaciones económicas más trascendentales de la historia.
Cuando en el transcurso del siglo pasado se produjo en el mundo desarrollado un giro de la manufactura a los servicios, la gente se convirtió en la materia prima más importante de muchas industrias. Y sin embargo, en la mayoría de las grandes empresas, Recursos Humanos siguió siendo una función más, responsable del cumplimiento de las leyes laborales, de los beneficios y otras tareas administrativas.
No era un departamento que buscaran aquellos que aspiraban a liderar la compañía ni tampoco un lugar al que recurrieran los dirigentes para que los asistieran con la estrategia. Esto tampoco cambió cuando se transformó profundamente la constitución de la fuerza laboral, cuando en Estados Unidos aumentó el porcentaje de casi 34% en la década de 1950 a casi 60% en la actualidad.
Tampoco cambió cuando los sueldos y los beneficios se volvieron más complejos con la aparición de la cobertura de salud a cargo del empleado y las licencias con goce de sueldo.
Es difícil decir exactamente qué fue lo que hizo que las empresas se decidieran a ponerse al día en este tema. Pero en los últimos 10 años –entre la podredumbre que dejó a la vista la crisis financiera de 2008 y los escándalos revelados por el movimiento #MeToo que aparecieron casi diez años más tarde– se produjo una ola de consideraciones sobre “las personas”: desde prestar más atención a la diversidad hasta escuchar los reclamos de buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Todo eso necesitó que las empresas tomaran una serie de medidas.
“Quiénes pueden ejecutar esto?”
Todo esto, además, tomó por sorpresa a un departamento cómodamente instalado en cuestiones más bien administrativas. Ahora comienza a cambiar y muchos empleadores cambian sus expectativas sobre el departamento de RR.HH. y de sus gerentes (cuya sigla en inglés es CHRO por Chief Human Resources Officer).
Así como el mundo empresarial comenzó a tratar al CFO con más respeto luego de los escándalos de malversación de fondos que dominaron los titulares de los diarios a comienzos del siglo y les dieron responsabilidades que no habían tenido nunca, ahora las empresas comienzan a redefinir el rol y las expectativas de sus CHRO.
Un sello distintivo del nuevo pensamiento sobre RR.HH. es que debería estar al mando de alguien cuya experiencia le conecte con la estrategia y las operaciones del negocio en general. Un reciente análisis advirtió una marcada diferencia en los tipos de experiencia que los nuevos CHRO traen a la función.
Uno de los ejemplos más extremos de esta tendencia es el nombramiento en 2014 de Kathleen Hogan como vicepresidenta de RR.HH en Microsoft. Hogan, ex desarrolladora en Oracle y socia en McKinsey & Co., controlaba en Microsoft el servicio al cliente y fue vicepresidente de Servicios antes de asumir en su rol actual. Hasta entonces, jamás había trabajado en Recursos Humanos.
La idea de que un empleador salga a buscar fuera del área de Recursos Humanos alguien que conduzca ese sector es novedosa, pero ya no sorprende tanto. Después de la crisis financiera de 2008 había demasiadas prioridades en qué ocuparse como para prestar mucha atención a Recursos Humanos. Pero cuando la economía se recuperó y se intensificaron las demandas de innovar el departamento del personal, las compañías comenzaron a darse cuenta de que necesitaban una alianza clara, inteligente entre la estrategia comercial y la estrategia de personal.
“Los CEO y los CFO comenzaban a preguntarse: ¿Dónde están las personas que pueden ejecutar esta alianza? Y esas personas no estaban en RR.HH., dice Verity Creedy, gerente de RR.HH. de la consultora DDI.
“Pero en los últimos 18 meses hemos comenzaado a ver que aumentan las consultoras de clientes que quieren invertir más en sus departamentos de RR.HH. y en las personas que trabajan en él”.
Todo depende del talento
Talent Wins es un libro publicado en 2018 por Dominic Barton, socio gerente de McKinsey & Company: Ram Charam, experto en gobierno corporativo y Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry
Según los autores la clave del futuro de la compañía se encuentra en la función Recursos Humanos. Esa es la razón fundamental por la que el CHRO debe ser, junto al CFO, uno de los dos lugartenientes más importantes del CEO. La mayoría de las compañías reconocen la ventaja competitiva del talento y sin embargo las prácticas de talento que usan sus organizaciones son vestigios de una era ya pasada.
A medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más fluidos y las estrategias de negocios implican aprovechar nuevas oportunidades en un entorno en permanente transformación va llegando el momento en que los CEO que buscan triunfar en su cargo valoricen el talento, algo que nunca ha sido tan importante como ahora para el éxito de la organización. Los autores ofrecen el libro como un instrumento que ayude a aprovechar el capital humano con la misma eficacia que el capital financiero.
¿Un camino hacia el puesto de CEO?
Históricamente, para los líderes, la función de RR.HH era una especie de calle ciega, un departamento donde un empleado especialmente talentoso podía lucirse pero nunca trascender. Pero con la gran atención que se presta hoy al talento y la cultura, y el creciente interés en tener esas funciones manejadas por ejecutivos experimentados, no es difícil imaginar un día en que el puesto de CHRO se convierta en el camino natural hacia el rol de CEO.
Todavía no es frecuente, aunque ya ha ocurrido. Mary Barra fue nombrada CEO de General Motors. Ingeniera de profesión que manejó una planta de ensamblaje y fue jefa de productos de GM, Barra pasó dos años manejando Recursos Humanos antes de ser nombrada en 2014 para el puesto número uno de la compañía. El Washington Post dijo por aquellos días que era extraño que alguien considerada material para CEO le hubieran asignado un cargo en RR.HH. “No es el camino típico para llegar al puesto de CEO” dijo al diario John Wood vicepresidente en Heidrick & Struggles. “Es más la excepción que la regla.”
Pero la investigación realizada por la firma del propio Wood sugiere que esto podría cambiar.
Heidrick & Struggles evalúa candidatos para roles ejecutivos según 11 factores que ve como impulsores del desempeño de un líder. Los factores incluyen cosas como previsión (o sea la capacidad para resolver problemas complejos, desarrollar soluciones creativas y pensar con habilidad), adaptabilidad, resiliencia la capacidad para poner a los clientes primero.
En una reseña de 80 CEO y 36 CFRO, Heidrick & Struggles descubrieron que los primeros sacan calificaciones más altas en ocho de los 11 factores. Pero en lo que la firma describe como “los dos factores más importantes” que se relacionan con el desempeño del CEO –crear equipos de talento y transmitir entusiasmo al personal– los CHRO salen mucho mejor que los CEO.
“Dediqué el libro Talent Wins a la gente de RR.HH que menosprecié durante tanto tiempo. Esas personas van a tener un rol realmente importante”, dice Barton.
Mientras tanto, gracias al creciente interés en talent management en los directorios de todo el mundo, los CHRO con ambiciones de CEO tienen más probabilidades que nunca de terminar en cargos de directorio con compañías que quieren aprovechar sus habilidades. Y aunque puede no ser un requisito, la experiencia de directorio es muy apreciada por las comisiones de selección que eligen CEO.
Los autores de Talent Wins sugieren que hay mucho trabajo por hacer en las empresas que quieren dar a las funciones de RR.HH y sus líderes el lugar que se merecen. Pero la posición de Barton luego de su reciente profundización del tema dice que el cambio de prioridades está llevando la administración del talento a la primera línea.
