Los cinco años que Carly Fiorina lleva al mando de Hewlett-Packard fueron
tumultuosos como corresponde a los períodos de transformación. Incluso
antes de anunciar la adquisición de Compaq, la nueva CEO había realizado
una agresiva recomposición dentro de la compañía. Cuando
Fiorina tomó el mando en Julio de 1999 encontró una compañía
con 67 unidades de negocios, cada una con su propia alta gerencia, organización
de ventas y contabilidad.
Bill Hewlett y Dave Packard, fundadores de HP, sostenían que el espíritu
emprendedor se fomenta con unidades de negocios pequeñas y semi autónomas.
Fiorina, en cambio, lo veía diferente: la duplicación de costos
dañaba las ganancias y la duplicación de responsabilidades convertía
a HP en una compañía difícil de tratar con los grandes clientes.
El quinquenio de la transformación
La nueva CEO emprendió una total y completa reorganización. Fusionó
muchas unidades y puso marketing y ventas – de todos los productos – al mando
de dos unidades nuevas: una para clientes corporativos y otra para el sector
consumo masivo.
Para muchos empleados veteranos de HP, aquello fue un verdadero shock cultural.
Con la nueva estructura, desaparecía la responsabilidad sobre — y las
aspiraciones individuales dentro de — unidades separadas. HP no había
terminado de adaptarse a los cambios cuando se anunció el acuerdo con
Compaq. Se desmantelaron las dos grandes unidades e marketing y cada uno de
los principales grupos de productos – computación, almacenamiento, software
y servicios – fueron puestos a cargo de un vicepresidente ejecutivo que dependía
directamente de la CEO.
Luego vino la creación del “grupo de soluciones tecnológicas”,
que combinaba las cuatro divisiones bajo el liderazgo de Ann Livermore. Ventas
y marketing de la nueva entidad quedaban a cargo de Mike Winkler.
Los inversores comenzaban a preguntarse si Fiorina habría juzgado adecuadamente
el ritmo del cambio y si no estaría mareando a la compañía
con tantas modificaciones estructurales y estratégicas.
La estrategia a futuro
Carly Fiorina, declaró hace poco que la compañía que dirige
está incursionando en mercados que valen más que US$ 1 billón
(12 ceros). O sea, en su mira entran desde cámaras digitales hasta supercomputadoras.
Según ella, en el nuevo mundo de la tecnología, importa más
que nunca tener una cartera completa de productos. “Los grandes serán
más grandes y los pequeños más pequeños”, dijo.
La visión de Fiorina implica que la integración en TI se va a
convertir en la ventaja competitiva del futuro. HP es la única empresa
tecnológica que quiere hacer de todo: desde centros de datos para empresas
hasta artefactos para el hogar.
¿Podrá vender simultáneamente iPods y servidores Unix,
cámaras digitales, consultoría, televisores y sistemas de almacenamiento
de múltiples terabitios? ¿No se la comenzará a ver como
un conglomerado tecnológico, con la consecuente caída en el precio
de las acciones?
Los inversores aún no están totalmente convencidos de que esa
visión abarcadora sea acertada. En los cinco años que lleva Fiorina
al mando de HP, las acciones de la compañía bajaron en comparación
con las de sus principales rivales. En Wall Street flota la incógnita
sobre cuánto tiempo podrá aguantar HP antes de considerar algunos
desprendimientos.
Fiorina sigue firme en que es posible agregar valor teniendo una amplia gama
de negocios bajo un solo techo.
Y la verdad es que HP es hoy más poderosa de lo que era cuando ella llegó,
aun teniendo en cuenta el deterioro general del sector tecnológico.
La división computación personal y empresaria volvió a
dar ganancias el año pasado. La compra de Compaq contribuyó a
mejorar la escala logrando mejores precios de los proveedores de componentes.
Fiorina tapó la boca a muchos críticos que aseguraban que nunca
podría fusionar exitosamente a los dos titanes tecnológicos. HP
consiguió entre otras cosas, mantener su posición en participación
de mercado. Mejoró también el desempeño de la joya de la
corona: la división impresión e imagen que sigua aportando tres
cuartas partes de sus ganancias operativas.
Wall Street no se entusiasma
Las dudas que persisten en Wall Street se centran en la cuestión de
si, aunque más fuerte, HP tal vez no tenga el marketing mix adecuado
para un mercado que no da señales de recuperación. El gran plan
de la CEOes una respuesta al desafío que acosa a muchas tecnológicas
y que consiste en la caída de los márgenes de ganancia del hardware.
La nueva era de la computación en la que han desaparecido las diferencias
de componentes y las grandes marcas ya no pueden justificar mayores precios.
La más ambiciosa respuesta de Fiorina a la caída en los márgenes
del hardware es ampliar la gama de productos y servicios que ofrece HP. Esto
quiere decir, en el lenguaje del sector, vender “soluciones”: colecciones
de productos y servicios diseñados para resolver una particular necesidad.
En el lenguaje común de los negocios, quiere decir “venta cruzada”.
No hay nada extraordinario en esto: es una estrategia adoptada por la mayoría
de las empresas del sector. En HP, sin embargo, plantea desafíos especiales.
Un tema es la mezcla de negocios. La empresa es fuerte en los aspectos más
duros del mercado tecnológico, pero no tiene mucha presencia en software
y servicios, que es donde se obtienen las mayores ganancias.
Entonces, mientras una empresa como IBM puede justificar la venta de hardware
poco rentable para ganar dinero con software que viene en un paquete como parte
de la venta, HP tiene menos posibilidades de hacer tal cosa. Desde ese punto
de vista, esa sería una de las deficiencias de la operación Compaq.
Fiorina puede haber logrado sus objetivos financieros post- fusión, pero
al costo de introducir a HP en los negocios tecnológicos de menores márgenes.
La búsqueda de la venta cruzada llevó a HP – que ya era una compañía
con tecnología diversa – a expandir su alcance mucho más todavía.
Para redondear su negocio d computación, adoptó la tercerización
tecnológica, detrás de IMB, líder en ese campo. En cuanto
a productos electrónicos de consumo masivo, HP incluye ahora televisores
y nuevas áreas de entretenimiento digital. La lógica es que las
computadoras se prestan para adosarles accesorios de entretenimiento digital.
El paso siguiente, según Fiorina, será agregar más aplicaciones
y servicios, tal vez en la línea de productos como el iPod de Apple y
el grabador digital de televisión TiVo.
Los críticos dicen que en la actualidad es difícil comprender
si HP es una empresa de computación, un fabricante de impresoras o un
grupo de productos electrónicos. Las grandes empresas que son los clientes
tradicionales de HP, por su parte, comienzan a preguntarse si con todo este
interés en el entretenimiento digital, ellas están dejando de
ser prioridad.Fiorina está convencida de que HP puede ocuparse con el
mismo entusiasmo de sus clientes individuales y corporativos.
Por ahora HP comienza a explorar la posibilidad de aumentar sus ganancias con
soluciones de venta cruzada. Mientras tanto, la realidad muestra que hay grandes
partes de las operaciones que apenas se autofinancian..
Los cinco años que Carly Fiorina lleva al mando de Hewlett-Packard fueron
tumultuosos como corresponde a los períodos de transformación. Incluso
antes de anunciar la adquisición de Compaq, la nueva CEO había realizado
una agresiva recomposición dentro de la compañía. Cuando
Fiorina tomó el mando en Julio de 1999 encontró una compañía
con 67 unidades de negocios, cada una con su propia alta gerencia, organización
de ventas y contabilidad.
Bill Hewlett y Dave Packard, fundadores de HP, sostenían que el espíritu
emprendedor se fomenta con unidades de negocios pequeñas y semi autónomas.
Fiorina, en cambio, lo veía diferente: la duplicación de costos
dañaba las ganancias y la duplicación de responsabilidades convertía
a HP en una compañía difícil de tratar con los grandes clientes.
El quinquenio de la transformación
La nueva CEO emprendió una total y completa reorganización. Fusionó
muchas unidades y puso marketing y ventas – de todos los productos – al mando
de dos unidades nuevas: una para clientes corporativos y otra para el sector
consumo masivo.
Para muchos empleados veteranos de HP, aquello fue un verdadero shock cultural.
Con la nueva estructura, desaparecía la responsabilidad sobre — y las
aspiraciones individuales dentro de — unidades separadas. HP no había
terminado de adaptarse a los cambios cuando se anunció el acuerdo con
Compaq. Se desmantelaron las dos grandes unidades e marketing y cada uno de
los principales grupos de productos – computación, almacenamiento, software
y servicios – fueron puestos a cargo de un vicepresidente ejecutivo que dependía
directamente de la CEO.
Luego vino la creación del “grupo de soluciones tecnológicas”,
que combinaba las cuatro divisiones bajo el liderazgo de Ann Livermore. Ventas
y marketing de la nueva entidad quedaban a cargo de Mike Winkler.
Los inversores comenzaban a preguntarse si Fiorina habría juzgado adecuadamente
el ritmo del cambio y si no estaría mareando a la compañía
con tantas modificaciones estructurales y estratégicas.
La estrategia a futuro
Carly Fiorina, declaró hace poco que la compañía que dirige
está incursionando en mercados que valen más que US$ 1 billón
(12 ceros). O sea, en su mira entran desde cámaras digitales hasta supercomputadoras.
Según ella, en el nuevo mundo de la tecnología, importa más
que nunca tener una cartera completa de productos. “Los grandes serán
más grandes y los pequeños más pequeños”, dijo.
La visión de Fiorina implica que la integración en TI se va a
convertir en la ventaja competitiva del futuro. HP es la única empresa
tecnológica que quiere hacer de todo: desde centros de datos para empresas
hasta artefactos para el hogar.
¿Podrá vender simultáneamente iPods y servidores Unix,
cámaras digitales, consultoría, televisores y sistemas de almacenamiento
de múltiples terabitios? ¿No se la comenzará a ver como
un conglomerado tecnológico, con la consecuente caída en el precio
de las acciones?
Los inversores aún no están totalmente convencidos de que esa
visión abarcadora sea acertada. En los cinco años que lleva Fiorina
al mando de HP, las acciones de la compañía bajaron en comparación
con las de sus principales rivales. En Wall Street flota la incógnita
sobre cuánto tiempo podrá aguantar HP antes de considerar algunos
desprendimientos.
Fiorina sigue firme en que es posible agregar valor teniendo una amplia gama
de negocios bajo un solo techo.
Y la verdad es que HP es hoy más poderosa de lo que era cuando ella llegó,
aun teniendo en cuenta el deterioro general del sector tecnológico.
La división computación personal y empresaria volvió a
dar ganancias el año pasado. La compra de Compaq contribuyó a
mejorar la escala logrando mejores precios de los proveedores de componentes.
Fiorina tapó la boca a muchos críticos que aseguraban que nunca
podría fusionar exitosamente a los dos titanes tecnológicos. HP
consiguió entre otras cosas, mantener su posición en participación
de mercado. Mejoró también el desempeño de la joya de la
corona: la división impresión e imagen que sigua aportando tres
cuartas partes de sus ganancias operativas.
Wall Street no se entusiasma
Las dudas que persisten en Wall Street se centran en la cuestión de
si, aunque más fuerte, HP tal vez no tenga el marketing mix adecuado
para un mercado que no da señales de recuperación. El gran plan
de la CEOes una respuesta al desafío que acosa a muchas tecnológicas
y que consiste en la caída de los márgenes de ganancia del hardware.
La nueva era de la computación en la que han desaparecido las diferencias
de componentes y las grandes marcas ya no pueden justificar mayores precios.
La más ambiciosa respuesta de Fiorina a la caída en los márgenes
del hardware es ampliar la gama de productos y servicios que ofrece HP. Esto
quiere decir, en el lenguaje del sector, vender “soluciones”: colecciones
de productos y servicios diseñados para resolver una particular necesidad.
En el lenguaje común de los negocios, quiere decir “venta cruzada”.
No hay nada extraordinario en esto: es una estrategia adoptada por la mayoría
de las empresas del sector. En HP, sin embargo, plantea desafíos especiales.
Un tema es la mezcla de negocios. La empresa es fuerte en los aspectos más
duros del mercado tecnológico, pero no tiene mucha presencia en software
y servicios, que es donde se obtienen las mayores ganancias.
Entonces, mientras una empresa como IBM puede justificar la venta de hardware
poco rentable para ganar dinero con software que viene en un paquete como parte
de la venta, HP tiene menos posibilidades de hacer tal cosa. Desde ese punto
de vista, esa sería una de las deficiencias de la operación Compaq.
Fiorina puede haber logrado sus objetivos financieros post- fusión, pero
al costo de introducir a HP en los negocios tecnológicos de menores márgenes.
La búsqueda de la venta cruzada llevó a HP – que ya era una compañía
con tecnología diversa – a expandir su alcance mucho más todavía.
Para redondear su negocio d computación, adoptó la tercerización
tecnológica, detrás de IMB, líder en ese campo. En cuanto
a productos electrónicos de consumo masivo, HP incluye ahora televisores
y nuevas áreas de entretenimiento digital. La lógica es que las
computadoras se prestan para adosarles accesorios de entretenimiento digital.
El paso siguiente, según Fiorina, será agregar más aplicaciones
y servicios, tal vez en la línea de productos como el iPod de Apple y
el grabador digital de televisión TiVo.
Los críticos dicen que en la actualidad es difícil comprender
si HP es una empresa de computación, un fabricante de impresoras o un
grupo de productos electrónicos. Las grandes empresas que son los clientes
tradicionales de HP, por su parte, comienzan a preguntarse si con todo este
interés en el entretenimiento digital, ellas están dejando de
ser prioridad.Fiorina está convencida de que HP puede ocuparse con el
mismo entusiasmo de sus clientes individuales y corporativos.
Por ahora HP comienza a explorar la posibilidad de aumentar sus ganancias con
soluciones de venta cruzada. Mientras tanto, la realidad muestra que hay grandes
partes de las operaciones que apenas se autofinancian..
