La nueva casta de ejecutivos es una incorporación relativamente nueva a los equipos de alta gerencia en los Estados Unidos.
Los ejecutivos de transformación (Transformation Officers), los ejecutivos principales de transformación (Chief Transformation Officers, CTO) y sus similares comenzaron a aparecer en la escena corporativa a principios de 1990, cuando las empresas se decidieron a enfrentar los procesos de cambio en lugar de solamente sus efectos.
Uno se describe a sí mismo como un ingeniero sabelotodo. Otro tiene un doctorado en conducta organizacional, ya trabajó en varias compañías de la lista de Fortune 100 y ahora pone en práctica su magia en una corporación multinacional.
Otra es una mujer de negocios con sólidas habilidades operativas a cargo de un departamento del tipo Recursos Humanos que ya superó su alcance en una empresa de venta minorista.
Aunque sus cargos actuales varían, los tres están al frente de las iniciativas de transformación de sus empresas, en departamentos con nombres extraños, como oficina de transformación, de habilitación del cambio o, la más conocida, centro de aprendizaje.
Sus actividades consisten en repensar y renovar radicalmente toda la organización o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, las piezas de la compañía que no funcionan bien o todo el conjunto.
El cargo y el departamento de TO todavía no se ha extendido demasiado, pero aparecen en las empresas Fortune 500 y en las grandes consultoras. Casi todos sus departamentos son pequeños, compuestos por menos de 30 personas entre personal de recursos humanos y operativos.
En algunos casos, el rol de CTO esta a cargo del CEO o COO, en reconocimiento de su importancia para la organización. Andy Grove, CEO de Intel, es uno de ellos, dice Edgardo Pappacena, socio a cargo de las prácticas de habilitación para el cambio de Arthur Andersen en sus oficinas de Miami, Florida.
“Grove –dice Pappacena– sabe que el trabajo del ejecutivo de transformación nunca termina. Por lo tanto, crea la capacidad de cambiar rápidamente, para revivir constantemente su organización y sostener un cambio que renueve a la organización”.
Otros ejecutivos de transformación provienen de un grupo de elite con grandes habilidades y alta remuneración incorporados por distintos selectores externos.
Si triunfan, tienen la posibilidad de acceder al puesto más importante, pero si pierden recogen sus petates y se van a trabajar a otra parte en busca de la transformación y el cambio y otra posibilidad de ser CEO.
Otros CTOs crean su cargo dentro de la compañía, a veces partiendo del área de operaciones o Recursos Humanos.
Si hay algo que todos los CTO tienen en común es una alta tolerancia para manejar las incertidumbres de cualquier cambio organizacional.
Si bien el origen del término transformación corporativa es ambiguo, el consenso dice que significa cambio en toda la organización, en oposición a intervenciones menos amplias en áreas como dinámica organizacional o la calidad de vida laboral.
Cuando observamos a los ejecutivos de transformación, su imagen es muy similar a la de un visionario en mangas de camisa, capaz de ver la tierra prometida en su propia compañía y dispuesto a trazar la hoja de ruta que conduzca al rebaño en la dirección correcta.
No hay dos CTO que manejen el complejo desafío de la transformación de la misma manera o que comiencen desde el mismo lugar.
Algunos comienzan desde la posición poco envidiable de una empresa tan amenazada por las fuerzas de la industria que debe cambiar o morir.
Otros trabajan con inspirados gerentes senior, liderados por un CEO que ve la empresa como un sistema vivo que debe cambiar para permanecer competitiva.
Otro grupo reconoce que el ritmo de la compañía de cambio es tan lento que necesita cambiar, aunque la gerencia senior no sepa cómo.
Consultores como Robert Miles, de Corporate Transformation Resources, de Boston, popularizaron el concepto de ejecutivo de transformación a mediados de la década de los ’90.
Entre 1993 y 1994, Miles colaboró con Southern Co., una nueva empresa de servicios desregulada de Atlanta, para transformar un ineficiente monopolio en un competidor en el mercado.
En su libro Leading Corporate Transformation (Jossey Bass, 1997), Miles sostiene que entre principios y mediados de 1990, las empresas como Shell Oil, General electric, Sears, Motorola, Xerox, Lucent, Corning y National Semiconductor aceptaron el concepto de que los líderes de transformación eran la clave del proceso de cambio.
Crearon el departamento de transformación (o con nombres similares para adaptarse a su cultura corporativa) encabezados por un CTO.
La actividad principal de esta persona consistía en identificar lo que había que cambiar, expresar cuál era la necesidad de transformación en el marco de la visión y generar el compromiso organizacional para avanzar.
La nueva casta de ejecutivos es una incorporación relativamente nueva a los equipos de alta gerencia en los Estados Unidos.
Los ejecutivos de transformación (Transformation Officers), los ejecutivos principales de transformación (Chief Transformation Officers, CTO) y sus similares comenzaron a aparecer en la escena corporativa a principios de 1990, cuando las empresas se decidieron a enfrentar los procesos de cambio en lugar de solamente sus efectos.
Uno se describe a sí mismo como un ingeniero sabelotodo. Otro tiene un doctorado en conducta organizacional, ya trabajó en varias compañías de la lista de Fortune 100 y ahora pone en práctica su magia en una corporación multinacional.
Otra es una mujer de negocios con sólidas habilidades operativas a cargo de un departamento del tipo Recursos Humanos que ya superó su alcance en una empresa de venta minorista.
Aunque sus cargos actuales varían, los tres están al frente de las iniciativas de transformación de sus empresas, en departamentos con nombres extraños, como oficina de transformación, de habilitación del cambio o, la más conocida, centro de aprendizaje.
Sus actividades consisten en repensar y renovar radicalmente toda la organización o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, las piezas de la compañía que no funcionan bien o todo el conjunto.
El cargo y el departamento de TO todavía no se ha extendido demasiado, pero aparecen en las empresas Fortune 500 y en las grandes consultoras. Casi todos sus departamentos son pequeños, compuestos por menos de 30 personas entre personal de recursos humanos y operativos.
En algunos casos, el rol de CTO esta a cargo del CEO o COO, en reconocimiento de su importancia para la organización. Andy Grove, CEO de Intel, es uno de ellos, dice Edgardo Pappacena, socio a cargo de las prácticas de habilitación para el cambio de Arthur Andersen en sus oficinas de Miami, Florida.
“Grove –dice Pappacena– sabe que el trabajo del ejecutivo de transformación nunca termina. Por lo tanto, crea la capacidad de cambiar rápidamente, para revivir constantemente su organización y sostener un cambio que renueve a la organización”.
Otros ejecutivos de transformación provienen de un grupo de elite con grandes habilidades y alta remuneración incorporados por distintos selectores externos.
Si triunfan, tienen la posibilidad de acceder al puesto más importante, pero si pierden recogen sus petates y se van a trabajar a otra parte en busca de la transformación y el cambio y otra posibilidad de ser CEO.
Otros CTOs crean su cargo dentro de la compañía, a veces partiendo del área de operaciones o Recursos Humanos.
Si hay algo que todos los CTO tienen en común es una alta tolerancia para manejar las incertidumbres de cualquier cambio organizacional.
Si bien el origen del término transformación corporativa es ambiguo, el consenso dice que significa cambio en toda la organización, en oposición a intervenciones menos amplias en áreas como dinámica organizacional o la calidad de vida laboral.
Cuando observamos a los ejecutivos de transformación, su imagen es muy similar a la de un visionario en mangas de camisa, capaz de ver la tierra prometida en su propia compañía y dispuesto a trazar la hoja de ruta que conduzca al rebaño en la dirección correcta.
No hay dos CTO que manejen el complejo desafío de la transformación de la misma manera o que comiencen desde el mismo lugar.
Algunos comienzan desde la posición poco envidiable de una empresa tan amenazada por las fuerzas de la industria que debe cambiar o morir.
Otros trabajan con inspirados gerentes senior, liderados por un CEO que ve la empresa como un sistema vivo que debe cambiar para permanecer competitiva.
Otro grupo reconoce que el ritmo de la compañía de cambio es tan lento que necesita cambiar, aunque la gerencia senior no sepa cómo.
Consultores como Robert Miles, de Corporate Transformation Resources, de Boston, popularizaron el concepto de ejecutivo de transformación a mediados de la década de los ’90.
Entre 1993 y 1994, Miles colaboró con Southern Co., una nueva empresa de servicios desregulada de Atlanta, para transformar un ineficiente monopolio en un competidor en el mercado.
En su libro Leading Corporate Transformation (Jossey Bass, 1997), Miles sostiene que entre principios y mediados de 1990, las empresas como Shell Oil, General electric, Sears, Motorola, Xerox, Lucent, Corning y National Semiconductor aceptaron el concepto de que los líderes de transformación eran la clave del proceso de cambio.
Crearon el departamento de transformación (o con nombres similares para adaptarse a su cultura corporativa) encabezados por un CTO.
La actividad principal de esta persona consistía en identificar lo que había que cambiar, expresar cuál era la necesidad de transformación en el marco de la visión y generar el compromiso organizacional para avanzar.
