Sólo en Estados Unidos, se habla de un mercado potencial concentrado en Customer Relationship Management (CRM), próximo a los US$ 11.000 millones para alrededor de 2004. En general, los consultores prefieren no dar números sobre un protagonista en particular, pero todo parece indicar que este sector, en general, seguirá con su continuo crecimiento más allá de las ciclotimias que muestra la nueva economía.
No hace mucho, Kellen Watkins, ejecutiva en Peg Perego USA (coches para bebés), descubría una molesta realidad: si el cliente le preguntaba algo a un representante y, una hora después, a otro, probablemente obtendría dos respuestas diferentes. ¿Qué pasaba? Que las respuestas estaban en la cabeza de cada persona, no en una base de datos centralizada.
Pronto, Watkins comprendió que necesitaba apelar al Customer Relationship Management (CRM). Ubicó un esquema, lo aplicó y se dio cuenta de que el trabajo de los reprsentantes no era lo único a mejorar. Por ejemplo, había que analizar el resultado de una encuesta que les estaba diciendo que 40% de los clientes deseaba usar Internet y buscar soluciones por cuenta propia.
Finalmente, el CRM sirvió para rediseñar todo el soporte en forma por demás novedosa: se formó un equipo de madres que, desde sus casas, atendían las necesidades de otras madres que habían comprado productos de la empresa. Para ello, equipó cada “madre-representante” con una PC conectada a la compañía. Estas innovaciones les permitieron hacer ofertas personalizadas y campañas de marketing mucho más eficientes.
El gran poder del cliente
A principios de los ´80, las curvas de oferta y demanda se cruzaron generando un nuevo factor de poder: el comprador. La demanda se volvió cara y las empresas empezaron a cuidarla. En esto pesaban dos datos vitales. Primero: venderle a un cliente nuevo cuesta de seis a diez veces más que a uno en cartera. Segundo: las compañías, en general, emplean 60/70% de su presupuesto de atención al cliente para atender los que sólo generan 20/30% de los ingresos.
“Se ha pasado a una etapa de reingeniería importante, con sistemas de back office mucho más sólidos que los de diez años atrás” afirma Luis Correa, de Trends Consulting/IDC Argentina. Por otro lado, “globalización, desregulación y alto nivel competitivo hacen que la puja por el cliente adquiera mayor relevancia. Es hora de tecnificar al front office. Las áreas de marketing, ventas y soporte exigen buena infraestructura tecnológica”, sostiene Correa.
Si los analistas no yerran, de hoy a tres años irá formándose una torta de muchos millones de dólares para repartir. De ahí que proveedores de todo tipo se hayan apresurado a lanzar esquemas de CRM bastante confusos. Por tanto ,muchas empresas creen estar usando una solución de CRM cuando, en realidad, lo que tienen es un sistema para administrar centros de contacto.
Para aclarar el panorama, importa definir qué persiguen las soluciones de CRM. Según lo ve Correa, “el objetivo clave del CRM es maximizar el valor de cada interacción que se produce entre empresa y cliente. Para eso, cada contacto debe ser homogéneo con el negocio de la firma”.
Lo anterior suena muy obvio, pero rara vez se lo tiene en cuenta. Basta una simple prueba: “si su banco tiene una página Web –sugiere el experto-, haga una consulta, luego llame por teléfono, pregunte si la recibieron la consulta y ya tienen respuesta. Quien lo atienda probablemente ni siquiera esté enterado de que el banco recibe consultas por Internet”. Para implementar un CRM no basta, pues, con aplicar una herramienta. La clave real es integrar los puntos de contacto.
Quién es quién
Aunque las consultoras se abstienen de precisar cifras sobre la participación de mercado, todas concuerdan en que el líder actual en CRM es Siebel Systems, que originalmente desarrollaba aplicaciones cliente/servidor y hoy ofrece módulos de ventas, marketing y servicio al cliente, herramientas de integración con sistemas de back office, etc. Según el Gartner Group, Siebel tendrá 40% del mercado hacia 2004. Nicolás Brunswig, gerente general de Siebel LA South, señala: “Es estamos ganando posición como proveedores de aplicaciones, con vistas al e-business, que permitan llegar al cliente en cualquier lugar, a cualquier hora y desde cualquier dispositivo”.
Entre los principales competidores de Siebel se cuentan otras dos empresas nacidas también en este rubro: Vantive, hoy propiedad de PeopleSoft, y Clarify, de Nortel Networks. Los tradicionales proveedores de aplicaciones ERP (enterprise resource planning) como SAP, Oracle, Baan, también han ingresado en CRM, principalmente para ofrecer soluciones como complemento de sus sistemas de ERP. Algunas adquirieron compañías que ya tenían productos, otras desarrollaron productos propios.
Para ese segundo grupo, el CRM se encuadra en la marcha de las empresas hacia el e-business y consiste en adaptar prácticas convencionales a la utilización de Internet. En general, el CRM en red sirve para abaratar costos de interacción con clientes y proveedores, optimizar procesos de venta, marketing o customer care y administrar recursos internos en un contexto de economía de escala.
Todavía son muy numerosos los jugadores que participan en el mercado de CRM. Eventualmente, sobrevivan quienes entiendan que estas aplicaciones no se implementan siguiendo una receta. “Estamos entrando en una era de verticalización -asegura Erin Kinikin, de Giga Information Group- porque existen tipos distintos de clientes, modelos de negocios y estrategias de ventas. Con el tiempo un paquete de CRM para cada modelo en particular. Dentro de unos pocos años no existirá ningún CRM genérico u horizontal”.
Sólo en Estados Unidos, se habla de un mercado potencial concentrado en Customer Relationship Management (CRM), próximo a los US$ 11.000 millones para alrededor de 2004. En general, los consultores prefieren no dar números sobre un protagonista en particular, pero todo parece indicar que este sector, en general, seguirá con su continuo crecimiento más allá de las ciclotimias que muestra la nueva economía.
No hace mucho, Kellen Watkins, ejecutiva en Peg Perego USA (coches para bebés), descubría una molesta realidad: si el cliente le preguntaba algo a un representante y, una hora después, a otro, probablemente obtendría dos respuestas diferentes. ¿Qué pasaba? Que las respuestas estaban en la cabeza de cada persona, no en una base de datos centralizada.
Pronto, Watkins comprendió que necesitaba apelar al Customer Relationship Management (CRM). Ubicó un esquema, lo aplicó y se dio cuenta de que el trabajo de los reprsentantes no era lo único a mejorar. Por ejemplo, había que analizar el resultado de una encuesta que les estaba diciendo que 40% de los clientes deseaba usar Internet y buscar soluciones por cuenta propia.
Finalmente, el CRM sirvió para rediseñar todo el soporte en forma por demás novedosa: se formó un equipo de madres que, desde sus casas, atendían las necesidades de otras madres que habían comprado productos de la empresa. Para ello, equipó cada “madre-representante” con una PC conectada a la compañía. Estas innovaciones les permitieron hacer ofertas personalizadas y campañas de marketing mucho más eficientes.
El gran poder del cliente
A principios de los ´80, las curvas de oferta y demanda se cruzaron generando un nuevo factor de poder: el comprador. La demanda se volvió cara y las empresas empezaron a cuidarla. En esto pesaban dos datos vitales. Primero: venderle a un cliente nuevo cuesta de seis a diez veces más que a uno en cartera. Segundo: las compañías, en general, emplean 60/70% de su presupuesto de atención al cliente para atender los que sólo generan 20/30% de los ingresos.
“Se ha pasado a una etapa de reingeniería importante, con sistemas de back office mucho más sólidos que los de diez años atrás” afirma Luis Correa, de Trends Consulting/IDC Argentina. Por otro lado, “globalización, desregulación y alto nivel competitivo hacen que la puja por el cliente adquiera mayor relevancia. Es hora de tecnificar al front office. Las áreas de marketing, ventas y soporte exigen buena infraestructura tecnológica”, sostiene Correa.
Si los analistas no yerran, de hoy a tres años irá formándose una torta de muchos millones de dólares para repartir. De ahí que proveedores de todo tipo se hayan apresurado a lanzar esquemas de CRM bastante confusos. Por tanto ,muchas empresas creen estar usando una solución de CRM cuando, en realidad, lo que tienen es un sistema para administrar centros de contacto.
Para aclarar el panorama, importa definir qué persiguen las soluciones de CRM. Según lo ve Correa, “el objetivo clave del CRM es maximizar el valor de cada interacción que se produce entre empresa y cliente. Para eso, cada contacto debe ser homogéneo con el negocio de la firma”.
Lo anterior suena muy obvio, pero rara vez se lo tiene en cuenta. Basta una simple prueba: “si su banco tiene una página Web –sugiere el experto-, haga una consulta, luego llame por teléfono, pregunte si la recibieron la consulta y ya tienen respuesta. Quien lo atienda probablemente ni siquiera esté enterado de que el banco recibe consultas por Internet”. Para implementar un CRM no basta, pues, con aplicar una herramienta. La clave real es integrar los puntos de contacto.
Quién es quién
Aunque las consultoras se abstienen de precisar cifras sobre la participación de mercado, todas concuerdan en que el líder actual en CRM es Siebel Systems, que originalmente desarrollaba aplicaciones cliente/servidor y hoy ofrece módulos de ventas, marketing y servicio al cliente, herramientas de integración con sistemas de back office, etc. Según el Gartner Group, Siebel tendrá 40% del mercado hacia 2004. Nicolás Brunswig, gerente general de Siebel LA South, señala: “Es estamos ganando posición como proveedores de aplicaciones, con vistas al e-business, que permitan llegar al cliente en cualquier lugar, a cualquier hora y desde cualquier dispositivo”.
Entre los principales competidores de Siebel se cuentan otras dos empresas nacidas también en este rubro: Vantive, hoy propiedad de PeopleSoft, y Clarify, de Nortel Networks. Los tradicionales proveedores de aplicaciones ERP (enterprise resource planning) como SAP, Oracle, Baan, también han ingresado en CRM, principalmente para ofrecer soluciones como complemento de sus sistemas de ERP. Algunas adquirieron compañías que ya tenían productos, otras desarrollaron productos propios.
Para ese segundo grupo, el CRM se encuadra en la marcha de las empresas hacia el e-business y consiste en adaptar prácticas convencionales a la utilización de Internet. En general, el CRM en red sirve para abaratar costos de interacción con clientes y proveedores, optimizar procesos de venta, marketing o customer care y administrar recursos internos en un contexto de economía de escala.
Todavía son muy numerosos los jugadores que participan en el mercado de CRM. Eventualmente, sobrevivan quienes entiendan que estas aplicaciones no se implementan siguiendo una receta. “Estamos entrando en una era de verticalización -asegura Erin Kinikin, de Giga Information Group- porque existen tipos distintos de clientes, modelos de negocios y estrategias de ventas. Con el tiempo un paquete de CRM para cada modelo en particular. Dentro de unos pocos años no existirá ningún CRM genérico u horizontal”.
