Gratis es un modelo viable que tiene muchas ventajas para la marca y que permite cobrar por servicio y otras cosas aledañas.<br />
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Google es una marca situada en el centro mismo de Internet. La primera marca de la Web es líder en búsquedas y el servicio gratuito más potente del planeta. Las riendas de todo eso las lleva hoy Eric Schmidt, elegido en 2001 para el cargo por los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page.
<p> En una conversación con James Manyika, director de la oficina de McKinsey en San Francisco, Schmidt da su visión de cómo será en el futuro la competencia, la innovación y las operaciones comerciales </p>
<p> Desde que asumió, Schmidt aumentó el crecimiento y el alcance de la compañía. Como supo ver antes otras formas nuevas en que la gente usaría las aplicaciones de Internet, lanzó, por ejemplo, el servicio de <em>web mail </em>–Gmail–, el teléfono G1 y toda una cadena de innovadores productos. Y mientras crecía la influencia de Google en la vida de la gente, también creció su atractivo entre los anunciantes de todo el mundo. Para hacer realidad todo esto hace falta habilidad para atraer y retener talento. La organización que Schmidt contribuyó a crear depende de proyectos de colaboración y flujos de información que instan a los empleados a compartir ideas. Los miembros del personal destinan 20% de su tiempo a proyectos especiales propios, una política que se encuentra en el corazón del esfuerzo innovador. Lo que sigue es una condensación de este diálogo publicado en <em>Quaterly</em>, la publicación trimestral de McKinsey. </p>
<p><strong> –Internet ha cambiado el mundo de manera radical. ¿Qué desarrollos ve usted por delante?</strong></p>
<p> –Cuando tengamos dispositivos personales poderosísimos, conectados a redes rapidísimas y servidores repletos de contenido, seguramente habrá un nuevo tipo de aplicación que será personal, correrá sobre el celular, o un equivalente. Ese dispositivo nos servirá de asistente personal y social. Nos dirá dónde están nuestros amigos –porque tendrá GPS–, nos recordará los cumpleaños, nos entretendrá y advertirá peligros inminentes y nos mantendrá actualizados. Aprovechará todo ese poder computacional que está en “la nube”, como decimos ahora. </p>
<p> En la tienda nos ayudará a comprar (mejor precio, mejor entrega). En la escuela, nos ayudará a aprender, porque ese aparatito sabe mucho más que nosotros. </p>
<p> Esta visión de capacidad computacional casi infinita, y estos aparatos poderosos son la base de la próxima generación de computación.</p>
<p><strong> –¿Cómo repercutirá toda esa tecnología en la forma de vivir y trabajar de la gente?</strong></p>
<p> –Hay una imponente explosión de contenido pero lo entendemos muy poco. Hay una brecha muy grande entre la capacidad de las computadoras y lo que los humanos pueden hacer. En lo que nos queda de vida, no alcanzaremos a verla cerrarse mucho. </p>
<p> Todo ocurrirá mucho más rápido. Cada ciclo de producto, cada ciclo de información, cada burbuja, todo ocurrirá más rápido a causa de la Red, donde todos están conectados y hablando entre sí. Por eso, los que hoy están estresados por el ritmo del cambio se estresarán todavía más. </p>
<p> Ahora bien, hay una nueva generación que está creciendo con esto como el ritmo normal de su vida. Ellos serán los que desarrollen las normas sociales. Ellos serán los líderes y decidirán cómo quieren organizar su mundo, pero usted y yo los estaremos mirando desde nuestro sillón de jubilados.</p>
<p><strong> –¿Internet logrará hacer los mercados más democráticos?</strong></p>
<p> –Me gustaría decirle que Internet ha nivelado el campo de juego donde hay tanta diferenciación y tanta diversidad que se puede estar muy bien en la “cola larga” (<em>long tail</em>). Lamentablemente, no es así. Lo que impera es la ley del poder, donde en pocas manos se concentra gran parte de la propiedad y al resto le queda un volumen de negocios relativamente escaso. Esa ley rige en casi todos los mercados nuevos. </p>
<p> Entonces, si bien la cola es un lugar muy atractivo para estar, la mayor parte del ingreso sigue en la cabeza. Y ésa es la lección que las empresas tienen que aprender. Es más, probablemente Internet genere todavía más concentración de marcas.</p>
<p><strong> –¿Entonces cómo hacen las empresas para ganar dinero si no están en la cabeza?</strong></p>
<p> –La palabra es gratis. Gratis es mejor que barato. Este simple principio ha sido olvidado por muchos empresarios. Pero se puede montar un modelo de negocios donde se brinda un servicio gratuito pero con adyacentes fuentes de ingresos. Gratis es un modelo viable que tiene muchas ventajas para la marca y que permite cobrar por servicio y otras cosas aledañas. Estoy hablando de un negocio diferente de lo que la mayoría de nosotros conocemos bien. </p>
<p> Una regla de economía es que en manufactura y negocios maduros, en el precio final del bien está el costo marginal de su producción y distribución. Cuando hablamos de bienes digitales, en cambio, el costo marginal de distribución y manufactura es prácticamente cero, o casi cero. Entonces, para esa categoría de bienes es razonable esperar que el modelo gratuito con <em>branding</em> y oportunidades de ingresos adyacentes sea algo posible. </p>
<p><strong> –Un ejemplo, por favor…</strong></p>
<p> –Imaginemos una situación donde la telefonía, en vez de facturar por minuto, facturara por la compra del teléfono. En el costo del aparato está cubierta una parte del costo de la infraestructura. Pero luego, el teléfono se puede usar sin costo para siempre. </p>
<p> La gente va a terminar por aceptar que, al menos en el mundo digital, el costo de transmisión y distribución, no va a subir, en realidad, está bajando. La gente que construye aparatos físicos para conexión, finalmente cambiará por el modelo de prepago.</p>
<p><strong> –¿Y qué cambios en el plano gerencial harán falta para hacer frente a esto?</strong></p>
<p> –En Internet, las empresas no pueden ser tan controlantes. Tienen que liberar la información. Tienen que escuchar a los clientes, porque ellos les están hablando. Y si no lo hacen, lo harán los competidores. Entonces, hay una larga lista de razones para decir que una compañía más transparente es una mejor organización. Hay un montón de ejemplos que muestran que los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Especialmente cuando los grupos son seleccionados para estar entre la gente más inteligente y más interesante. El argumento de la sabiduría de las multitudes es que uno puede operar una compañía por consenso, y así es como opera Google.</p>
<p><strong> –Explíqueme, por favor.</strong></p>
<p> –Se necesitan dos cosas. Hay que tener alguien que haga cumplir una fecha límite. En una corporación el rol de un líder no es forzar el resultado sino forzar la ejecución. Literalmente, poniendo una fecha límite, un plazo a cumplir. Esto se logra teniendo una crisis real, o creando una crisis. Una buena estrategia gerencial es decir: “vamos a crear una crisis para que todos marquen el paso”. </p>
<p> Y la segunda cosa que hay que tener es disenso. Cuando no hay disenso usted es rey. El nuevo modelo de gobernanza va en contra de eso. Lo que trato de hacer en las reuniones es encontrar gente que no ha hablado, los que tienen miedo de hablar pero que tienen una opinión diferente. Les hago decir lo que realmente piensan y eso fomenta la discusión. Fomentar esto es un arte, no una ciencia.</p>
<p><strong> –¿Qué tipos de personas triunfarán en este entorno?</strong></p>
<p> –En algunas organizaciones mucha gente todavía aparece a las 9 y se va a las 5 y media con media hora para almorzar. Y su productividad es definida por cuánto logran hacer en esas ocho horas. Y también diría que en 50 años las cosas no han cambiado mucho. Un ejemplo de lo contrario sería la gente que está tratando de ganar dinero en la <em>blogosfera</em>. Los <em>bloggers</em> no pueden dormir. El ambiente es tan competitivo que si se duermen, y algo sucede, todos los clics de su <em>blog</em> se van a otros. Entre ambos extremos hay un amplio espectro, y todo ejecutivo debe pensar en qué lugar del espectro se encuentra, personalmente y como organización. Los ejecutivos de más edad, probablemente ya no puedan encontrar el equilibrio. </p>
<p> Entonces, habrá que seleccionar entre los ejecutivos que aman las corridas de la intensidad. Ellos van a sentir el pulso de las crisis, la sensación de velocidad. Y ellos serán los que, en última instancia, van a llegar a la cima.</p>
<p><strong> –¿Cómo innova Google?</strong></p>
<p> –La innovación siempre ha sido impulsada por una persona o un pequeño equipo que se da el lujo de concebir una nueva idea e ir tras ella. No hay ejemplos de lo contrario. Así fue 100 años atrás y así será en los próximos 100 años. </p>
<p> La innovación es algo que se produce cuando uno tiene una pistola en la cabeza. Por eso, es importante tener algo de tiempo para reflexionar y decir: “Tal vez no esté trabajando en lo correcto”. O, “tal vez debería tener esta nueva idea”. Las partes creativas de la mente no tienen horario. </p>
<p> En nuestro caso, tratamos de alentar la motivación con cosas como destinar 20% del tiempo de la gente a que persigan proyectos propios y dejar que los pequeños grupos tecnológicos trabajen sin órdenes de nadie. Así intentamos fomentar el verdadero pensamiento original. También tratamos de encontrar pequeñas empresas con grandes ideas, que hayan empezado a trabajar en ellas pero que no puedan completarlas por falta de financiamiento. </p>
<p> El objetivo de Google es ser un innovador sistemático a escala. Escala significa más de uno. Innovador significa cosas que realmente sorprendan a la gente. Y sistemático significa que podamos sistematizar el método. No sabemos este mes cuál de ellos va a dar con algo con probabilidades de éxito. Pero tenemos suficientes grupos como para que surjan innovaciones. También seleccionamos las que no son muy exitosas, las instamos a intentar hacer algo diferente, a buscar otra orientación o a abandonar una idea.</p>
<p><strong> –¿Hay un tipo de organización que esté en condiciones ventajosas respecto a otras en cuanto a alentar la innovación?</strong></p>
<p> –Los ejecutivos siempre quieren simplificar sus vidas. Entonces, tienen tres divisiones, cuatro productos, todo el marketing, etc. Eso funciona en algunas empresas, pero la mayoría de los negocios, debido a la naturaleza de la tecnología, van a hacerse más complejos. Tendrán más productos y más variedad y para mantenerse competitivos deberán tener productos resistentes, escalables, diferenciados y globales. </p>
<p> Lo que significa que ya no será posible construir entre dos. Entonces, en nuestro caso, si bien reconocemos que la innovación proviene de pequeños equipos y así nos organizamos, también los alentamos a hablar entre sí. </p>
<p> Una de las cosas que tratamos de evitar en Google es esa suerte de estructura divisional, de unidades de negocios, que impide la colaboración entre unidades. Tener unidades de negocios reduce los lazos informales que, en una cultura abierta, generan tanta colaboración. </p>
<p> Si la gente en la organización entiende los valores de la compañía, deberían ser capaces de auto-organizarse para trabajar en los problemas más interesantes. Si no los entienden, o no han podido entenderlos, es porque no se les ha hablado claramente sobre lo que es importante. El líder no ha sabido crear una cultura de valores compartidos. </p>
<p><strong> –¿Qué peligros ve usted con el progresivo desarrollo de Internet?</strong></p>
<p> –Todo lo relacionado con un estándar global para Internet. La ley de propiedad intelectual, o la penalización de lo que se considera contenido inapropiado. Hoy resolvemos estas cosas con los dominios por país. Pero en el futuro puede complicarse, legalmente y políticamente. Para esa probabilidad hay que tener muchos abogados. </p>
<p> Las leyes se han complicado tanto que, para operar globalmente, toda gran corporación debe tener abogados especialistas en cada país. En el caso particular de la información cultural, hay amplias diferencias en cuanto a lo que es legal y lo que no lo es. La respuesta de Internet es que la gente está sujeta a las leyes locales. </p>
<p> Sería una tragedia si Internet, por estos temas, se balcanizara a nivel físico. Sería una tragedia si cada país creara una suerte de estado policial alrededor de su Internet. Es mucho mejor usar otros métodos para asegurar que lo que es legal en un país e ilegal en otro no circule por el mundo sin la debida supervisión </p>
Gratis es mejor que barato, dice el CEO de Google sobre el futuro del negocio
Este simple principio ha sido olvidado por muchos empresarios, sostiene Eric Schmidt. Se puede montar un modelo de negocios donde se brinda un servicio gratuito pero con adyacentes fuentes de ingresos.
