Procter & Gamble, una cultura de innovación

En el mundo operan algunas empresas que viven innovando y cambiando las reglas del juego.  Se distinguen no tanto por inventar productos o servicios sino por su capacidad permanente para convertir ideas en ofertas novedosas que terminan alterando la naturaleza misma del negocio en que se mueven.

17 febrero, 2009

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<![endif]–><span lang="&quot;&quot;EN-GB&quot;&quot;">En ese grupo figuran compa&ntilde;&iacute;as como Procter &amp; Gamble, Nokia, Apple y Hewlett-Packard. <br />
A.G. Lafley, presidente y CEO de Procter &amp; Gamble, public&oacute; con Ram Charan, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. </span><span style="">Lo que sigue es una condensaci&oacute;n del relato de Lafley publicado por strategy+business, la publicaci&oacute;n de Booz &amp; CO. <o:p></o:p></span>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Cuando asum&iacute; como CEO de Procter &amp; Gamble en 2000, la compa&ntilde;&iacute;a sacaba nuevas marcas y productos con una tasa de &eacute;xito comercial de 15 a 20%. O sea, por cada seis productos nuevos, uno devolv&iacute;a nuestra inversi&oacute;n. &Eacute;sa hab&iacute;a sido durante mucho tiempo la tasa predominante en nuestro negocio. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Hoy, la tasa de &eacute;xito de nuestra compa&ntilde;&iacute;a oscila entre 50 y 60%. Casi la mitad de nuestros productos nuevos triunfan. Y as&iacute; est&aacute; bien. Si trat&aacute;ramos de subirla, seguramente por no tentar demasiado la suerte elegir&iacute;amos innovaciones con pocas probabilidades de alterar el juego, o sea, el negocio. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La decisi&oacute;n de concentrarnos en innovaci&oacute;n como una fortaleza central de la compa&ntilde;&iacute;a se reflej&oacute; directamente en nuestro desempe&ntilde;o. Desde que comenz&oacute; la d&eacute;cada P&amp;G, arroj&oacute;, en promedio, un crecimiento org&aacute;nico en las ventas de 6%, generado casi en su totalidad por la innovaci&oacute;n. Durante el mismo per&iacute;odo, hemos reducido la inversi&oacute;n en I&amp;D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de s&oacute;lo 2,8%. En ese a&ntilde;o, invertimos US$ 2.100 millones en innovaci&oacute;n y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo m&aacute;s valor por cada d&oacute;lar que invertimos en innovaci&oacute;n. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El foco de la innovaci&oacute;n tambi&eacute;n ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de negocios. The Game-Changer cuenta c&oacute;mo nos desprendimos de la mayor&iacute;a de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor conoc&iacute;amos. Y result&oacute; que con ese espectro m&aacute;s estrecho de negocios, nos es m&aacute;s f&aacute;cil dedicar los recursos y atenci&oacute;n que hacen falta para crear una cultura de innovaci&oacute;n a escala amplia. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Adem&aacute;s, nos dedicamos a crear una pr&aacute;ctica de innovaci&oacute;n abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compa&ntilde;&iacute;a y buscar asociaciones fuera de P&amp;G. Eso nos importaba por varias razones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Primero, ten&iacute;amos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando alg&uacute;n tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hac&iacute;an al mismo ritmo. Como CEO, yo pod&iacute;a liderar e inspirar a toda la compa&ntilde;&iacute;a, pero mi criterio no pod&iacute;a reemplazar el de otros l&iacute;deres que conoc&iacute;an y entend&iacute;an sus negocios mucho mejor que yo. Los que deb&iacute;an tomar las decisiones en cada negocio deb&iacute;an analizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qu&eacute; tipo de innovaci&oacute;n funcionar&iacute;a mejor para conquistar consumidores.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><strong>Los nuevos consumidores</strong><br />
<br />
<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Segundo, crear una cultura de innovaci&oacute;n abierta era fundamental para aprovechar la oportunidad de crecimiento que presentan los mercados emergentes. En los pr&oacute;ximos 10 a&ntilde;os entre 1.000 y 2.000 millones de personas en Asia, Am&eacute;rica latina, Europa oriental y Medio Oriente abandonar&aacute;n su vida de subsistencia rural para adoptar otra relativamente urbana con mayor poder adquisitivo. Tendr&aacute;n m&aacute;s posibilidades de elegir, mayor conexi&oacute;n con la econom&iacute;a global y m&aacute;s capacidad para concretar aspiraciones. Y cuando eso vaya ocurriendo se convertir&aacute;n por primera vez en consumidores regulares de productos de marca en categor&iacute;as como cuidado personal, cuidado de la ropa y alimentos preparados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Parecer&iacute;a bastante sencillo ejecutar una estrategia de llegar a esos nuevos consumidores. Pero se acabaron aquellos d&iacute;as en que se lograba crecimiento autom&aacute;tico simplemente entrando a nuevos mercados. As&iacute; como los comercios minoristas suelen llegar a un nivel de saturaci&oacute;n &ndash;en el cual no tiene sentido abrir m&aacute;s locales en un determinado mercado&ndash; muchas empresas &ldquo;maduras&rdquo; de productos de consumo masivo se est&aacute;n quedando sin lo que yo llamo &ldquo;espacio blanco&rdquo; en regiones nuevas. P&amp;G, por ejemplo, ya tiene presencia en m&aacute;s de 160 pa&iacute;ses, con grandes operaciones en m&aacute;s de 80 de ellos. En esos pa&iacute;ses s&oacute;lo podemos hacer crecer nuestro negocio desarrollando nuevos productos, procesos y formas de actuar en la comunidad. Y para hacer eso, debemos involucrar a personas dentro y fuera de la empresa, a gente familiarizada con los valores y necesidades de los consumidores en esas partes del mundo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Una tercera raz&oacute;n para concentrarnos en la innovaci&oacute;n abierta tiene que ver con la necesidad de fomentar equipos. Los tipos de innovaci&oacute;n que necesita Procter &amp; Gamble deben realizarse en equipo. La idea de un producto nuevo puede surgir de la mente de un individuo, pero s&oacute;lo un esfuerzo colectivo puede llevar adelante esa idea hasta las etapas de prototipo y lanzamiento. Si la innovaci&oacute;n ha de integrarse con la estrategia del negocio y los procesos de trabajo, como nosotros creemos que debe ser, necesita una amplia red de interacciones sociales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">M&aacute;s a&uacute;n, nuestra experiencia sugiere que muchos de los fracasos de innovaci&oacute;n son fracasos sociales. Ideas prometedoras, con verdadero potencial de negocios, a menudo quedan en el camino durante el proceso de desarrollo. Algunas innovaciones aparecen antes de tiempo en el mercado, otras se pierden en la ejecuci&oacute;n. Con frecuencia, la verdadera causa est&aacute; en una deficiente interacci&oacute;n social; lo que ocurre es simplemente que la gente adecuada no consigue crear un di&aacute;logo productivo con la frecuencia suficiente. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Por todas estas razones, nosotros implementamos conscientemente una serie de medidas para crear una cultura de innovaci&oacute;n abierta en P&amp;G. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><strong>&ldquo;El consumidor manda&rdquo; </strong><o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Procter &amp; Gamble se distingue por su fuerza laboral altamente capaz y motivada. Pero a principios de 2000, nuestra gente no ten&iacute;a un objetivo com&uacute;n hacia el cual avanzar. Ten&iacute;amos, s&iacute;, la misi&oacute;n corporativa de mejorar la vida cotidiana de los clientes a quienes atend&iacute;amos. Si 15 segundos con un desodorante o dos minutos con un pa&ntilde;al desechable han mejorado un poquito una peque&ntilde;a parte de su vida, entonces hemos hecho una diferencia. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Pero esa misi&oacute;n no era vivida a fondo por nuestro personal y aprovechada al m&aacute;ximo por la compa&ntilde;&iacute;a. Nuestros esfuerzos de innovaci&oacute;n sufr&iacute;an en consonancia. Entonces expandimos nuestra misi&oacute;n para que abarcara tambi&eacute;n la idea de que &ldquo;el consumidor manda&rdquo;. O sea, las personas que compran y usan productos Procter &amp; Gamble son valiosas no s&oacute;lo por su dinero, sino como una rica fuente de informaci&oacute;n y de orientaci&oacute;n. Si podemos desarrollar mejores maneras de aprender de ellas &ndash;escuch&aacute;ndolas, observ&aacute;ndolas en su vida cotidiana, y hasta viviendo con ellas&ndash; entonces nuestra misi&oacute;n tiene m&aacute;s posibilidades de &eacute;xito. &ldquo;El consumidor manda&rdquo; se convirti&oacute;, entonces, en mucho m&aacute;s que un eslogan para nosotros. Era una prioridad cultural simple, clara y abarcadora para nuestros empleados y grupos externos, como proveedores y socios minoristas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Tambi&eacute;n conectamos el concepto directamente con la innovaci&oacute;n. Desde la etapa de concepci&oacute;n de la idea hasta la compra de un producto, el consumidor deb&iacute;a ser &ldquo;el coraz&oacute;n de todo lo que hacemos&rdquo; en P&amp;G. Yo hablaba incansablemente sobre esto durante mis primeros meses como CEO. M&aacute;s y m&aacute;s gente comenz&oacute; a pensar en c&oacute;mo aplicar el concepto &ldquo;el consumidor manda&rdquo; a su trabajo. Los recursos eran escasos y hab&iacute;a feroces debates sobre cu&aacute;les ideas merec&iacute;an m&aacute;s atenci&oacute;n y d&oacute;nde aplicar dinero y personal. Pero poco a poco este concepto comenz&oacute; a importar mucho m&aacute;s que todas las otras preocupaciones. La gente comenz&oacute; a relegar sus egos en nombre de un bien mayor: mejorar la vida de nuestros consumidores. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Es natural que una empresa ya madura se a&iacute;sle un poco. Por eso, expl&iacute;citamente comenzamos a tender mejores conexiones con la gente que compraba nuestros productos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><strong>Integrar la innovaci&oacute;n</strong><o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Constantemente innovamos las formas de innovar. Refinamos el modelo de lanzamiento de producto &ndash;desde la idea hasta el prototipo, el desarrollo, la calificaci&oacute;n y la comercializaci&oacute;n. Aplicar esta pr&aacute;ctica secuencial en gran escala, y convertirla en replicable no significa eliminar el buen criterio. En realidad, se sigue aplicando mucho criterio en todo el proceso. Por eso es que necesitamos l&iacute;deres activos y una fuerte cultura de innovaci&oacute;n. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La escalabilidad es fundamental en una compa&ntilde;&iacute;a del tama&ntilde;o de Procter &amp; Gamble. Si no podemos escalar nuestros procesos, entonces esos procesos no tienen mucho valor para nosotros. En realidad, la escalabilidad suele ser la justificaci&oacute;n de nuestra existencia como compa&ntilde;&iacute;a multinacional y diversificada. Nuestras pr&aacute;cticas de innovaci&oacute;n est&aacute;n, entonces, dise&ntilde;adas para el aprendizaje deliberado en todas nuestras funciones, categor&iacute;as de productos y ubicaciones geogr&aacute;ficas. Una vez que la gente comprende un determinado proceso, puede replicarlo y capacitar a otros. Pronto pasa a formar parte del proceso normal de toma de decisiones. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Antes, P&amp;G no hab&iacute;a tratado la innovaci&oacute;n como algo escalable. Siempre hab&iacute;a invertido mucho en investigaci&oacute;n y desarrollo. Cuando asum&iacute; como CEO, ten&iacute;amos alrededor de 8.000 personas en investigaci&oacute;n y desarrollo y unos 4.000 t&eacute;cnicos, todos trabajando en innovaci&oacute;n. Pero no ten&iacute;amos esos programas de innovaci&oacute;n lo suficientemente integrados con nuestra estrategia de negocios, planificaci&oacute;n y procesos de presupuesto. Por lo menos 85% de la gente en nuestra organizaci&oacute;n pensaba que no estaba trabajando en innovaci&oacute;n. O estaban en gerenciamiento de l&iacute;nea, o en marketing, o en operaciones o en administraci&oacute;n. Ten&iacute;amos que redefinir nuestro sistema social para incorporar a todo el mundo al juego de la innovaci&oacute;n. Hoy se supone que todos los empleados de P&amp;G entienden el papel que cumplen en innovaci&oacute;n. Aun cuando alguien est&aacute; en operaciones, est&aacute; siempre innovando: acortando los ciclos o desarrollando nuevas ideas comerciales o trabajando en nuevos modelos de negocios. Y toda la innovaci&oacute;n est&aacute; conectada a la estrategia de negocios. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Para fomentar este m&eacute;todo y crear un sistema social que lo sostenga, hab&iacute;a que disciplinar a la plana mayor de P&amp;G. Por ejemplo, ahora estamos preparados para ver muchas m&aacute;s ideas nuevas. Nuestro grupo de desarrollo de negocios es muy peque&ntilde;o; todo lo que hace es reunirse con personas, grupos, laboratorios de investigaci&oacute;n y otros colaboradores potenciales, incluso a veces con competidores. Cualquiera de ellos puede proponer nuevas tecnolog&iacute;as, nuevos prototipos de productos o nuevas maneras de conectarnos con nuestra base de consumidores. El a&ntilde;o pasado, el grupo de desarrollo de negocios estudi&oacute; m&aacute;s de 1.000 ideas externas. Este a&ntilde;o se analizar&aacute;n 1.500 ideas. Por lo general adoptamos entre 5 y 7% de ellas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Tambi&eacute;n estamos abiertos a ideas provenientes de m&aacute;s regiones que antes. Tradicionalmente la innovaci&oacute;n viajaba de los mercados desarrollados a los mercados en desarrollo. Cuando aparec&iacute;a alguna nueva tecnolog&iacute;a en Jap&oacute;n, Alemania o Estados Unidos, circulaba luego hacia las dem&aacute;s regiones del mundo. Hoy, m&aacute;s de 40% de nuestra innovaci&oacute;n proviene de fuera de Estados Unidos. La gente de India, China, Am&eacute;rica latina o pa&iacute;ses africanos ha pasado a formar parte de nuestro sistema social. Su presencia nos ha hecho m&aacute;s abiertos, y eso ayuda a compensar nuestra natural tendencia a aislarnos. En muchos lugares del mundo nuestros sistemas de trabajo son abiertos. Las oficinas de los ejecutivos no tienen puertas. Los l&iacute;deres no tienen secretarias que act&uacute;an como murallas impasables. Todas las oficinas en el piso ejecutivo de Procter &amp; Gamble est&aacute;n abiertas; la sala de conferencias es un espacio redondo y abierto. La hicimos redonda como s&iacute;mbolo de la nueva mentalidad. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><strong>El componente talento</strong><o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">P&amp;G sol&iacute;a reclutar gente por sus valores, inteligencia, logros y condiciones para liderar. Todav&iacute;a buscamos esas cualidades, pero tambi&eacute;n buscamos agilidad y flexibilidad. Creemos que las habilidades &ldquo;blandas&rdquo; de la inteligencia emocional &ndash;habilidades sociales como autoconocimiento, la capacidad para buscar el logro personal y la empat&iacute;a&ndash; son necesarias para complementar el tradicional coeficiente intelectual. Tal vez, &ldquo;blandas&rdquo; no sea la palabra adecuada. Esas habilidades son tan dif&iacute;ciles de manejar como las habilidades anal&iacute;ticas. S&oacute;lo que la gente las aprende de manera diferente. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Muchos en Procter &amp; Gamble han tenido dificultades con este nuevo enfoque, pero la mayor&iacute;a las superaron. Es f&aacute;cil hablar de cosas como curiosidad, colaboraci&oacute;n y conexi&oacute;n, otra cosa es desarrollar esas pr&aacute;cticas. Intentamos, con mucho cuidado, identificar y facilitar la salida de personas inseguras, o con demasiado gusto por controlar, que no desean compartir, abrirse o aprender, que no son curiosas. Y en el proceso, descubrimos que la mayor&iacute;a de nuestro personal tiene una inclinaci&oacute;n natural hacia la colaboraci&oacute;n. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Tambi&eacute;n procuramos desarrollar a nuestra gente d&aacute;ndole est&iacute;mulos y desaf&iacute;os. A medida que avanzan en su carrera, deliberadamente les aumentamos la complejidad de sus tareas. Eso puede consistir en entrar a un mercado que todav&iacute;a no est&aacute; desarrollado o a un mercado con un competidor ya firmemente establecido. Cualquiera sea el desaf&iacute;o, ampl&iacute;a el esfuerzo. A nuestros empleados m&aacute;s prometedores les permitimos que funcionen un tiempo en cargos funcionales y tambi&eacute;n de l&iacute;nea, porque creemos que nuestros mejores l&iacute;deres son grandes l&iacute;deres operativos y tambi&eacute;n grandes l&iacute;deres en innovaci&oacute;n. Tambi&eacute;n los movemos geogr&aacute;ficamente. Casi todos nosotros hemos trabajado en nuestra regi&oacute;n de origen y en el exterior. Casi todos hemos trabajado en mercados emergentes. Y casi todos hemos trabajado en todos los negocios. Y llevamos control de ese progreso con mucho cuidado. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">En realidad, hemos sido afortunados, porque algo de esta &eacute;tica flexible y multifac&eacute;tica est&aacute; inserto en la herencia que recibimos. Por ejemplo, Procter &amp; Gamble fue la primera en aplicar un sistema t&eacute;cnico en sus plantas de manufactura en los 60 y 70. El sistema evitaba por primera vez que a una persona le tocara hacer s&oacute;lo una tarea. Ese sistema t&eacute;cnico sigue aplic&aacute;ndose hoy. Para obtener la calificaci&oacute;n m&aacute;s alta en una f&aacute;brica de P&amp;G, una persona aprende a hacer todas las tareas de la l&iacute;nea de producci&oacute;n. Y una vez que tiene esa calificaci&oacute;n, esperamos que sea capaz de identificar problemas, resolverlos e innovar. Esa tradici&oacute;n nos facilit&oacute; la tarea de conectar manufactura y t&eacute;cnica en la cultura de innovaci&oacute;n. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><strong>Pensamiento integrador</strong><o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Los gerentes medios que han estado con nosotros durante mucho tiempo, gente que creci&oacute; en el sistema P&amp;G, como yo, comienzan a reconocer que un mejor sistema de procesos de innovaci&oacute;n puede expandir sus habilidades personales y de liderazgo. Todos vivieron ejercicios de productividad y de reducci&oacute;n de costos. Pero nadie les est&aacute; diciendo que tienen que ser genios que inventan una idea. Recibir&aacute;n el cr&eacute;dito que merecen por convertir ideas en procesos replicables aprendiendo de sus errores. Tambi&eacute;n los estamos alejando de los viejos silos operativos para que operen a trav&eacute;s de todas las funciones. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El resultado de este foco en la innovaci&oacute;n ha sido crecimiento confiable y sostenible. Desde el comienzo de la d&eacute;cada, en P&amp;G las ventas se duplicaron ampliamente, de US$ 39.000 millones a m&aacute;s de US$ 80.000 millones; el n&uacute;mero de marcas que generan m&aacute;s de US$ 1.000 millones en ventas por a&ntilde;o creci&oacute; de 10 a 24; el n&uacute;mero de marcas con ventas entre US$ 500 millones y US$ 1.000 millones salt&oacute; de 4 a 18. Este crecimiento es conducido por gerentes llenos de energ&iacute;a &ndash;l&iacute;deres innovadores&ndash; que continuamente aprenden nuevas formas de hacer crecer los ingresos, mejorar m&aacute;rgenes de ganancia y evitar la comoditizaci&oacute;n. Nuestra cultura de innovaci&oacute;n est&aacute; ayudando a nuestros l&iacute;deres a ser m&aacute;s eficaces y, de paso, a renovar nuestra compa&ntilde;&iacute;a todos los d&iacute;as. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Una vez que la gente ha triunfado en innovaci&oacute;n que cambia las reglas del juego, el nivel de energ&iacute;a de la compa&ntilde;&iacute;a crece. Hasta los que no estaban directamente involucrados son afectados por las redes sociales. Y entonces resulta m&aacute;s f&aacute;cil expandir su idea de lo que es factible. La creaci&oacute;n de este tipo de capacidad tiene el ritmo de una pr&aacute;ctica de b&aacute;squet: un grupo de personas que gradualmente aprende a realizar un trabajo de equipo sin fisuras, a leer las intenciones de los otros y a complementarse entre s&iacute;, creando en &uacute;ltima instancia un estilo caracter&iacute;stico, efectivo y no copiable de juego exitoso. <o:p></o:p></span></p>

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