<p>En conjunto, esos veinte países representan 80% del PB mundial y 70% de los 6.600 millones de habitantes que pueblan la tierra. Cualquier EM podría expandir operaciones instalando <em>hubs</em> en ellos para cubrir cadenas de proveedores, desarrollar o lanzar productos y servicios, hacer marketing o hasta encarar fusiones y adquisiciones. <br />
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Su <em>management</em> superior responderá directamente al director ejecutivo en jefe y será parte de su equipo. Cada centro ejercerá responsabilidades primarias en su portal de acceso y el resto de la región (cinco a diez países). Esos gerentes tendrán percepciones culturales imposibles de captar a larga distancia. Por ejemplo, Alemania podría cubrir Suiza, Austria, República Checa, Eslovaquia, Hungría, Holanda y los países escandinavos. Brasil operaría en Sudamérica entera, pues tiene fronteras con todos salvo Chile.<br />
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En síntesis, este esquema permitirá que una EM alcance clientes de la pirámide social de todos los países adonde llegue. Además, el modelo <em>gateway-hub</em> puede reducir hasta 20% en costos de transacción. A medida que muchas compañías se establezcan en algunos de los veinte países enumerados, sus competidores acabarán imitándolas.<br />
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En rigor, una cantidad de empresas ha experimentado este tipo de estructura para hacer marketing, en EE.UU., y Europa occidental, vía “países claves”. Otras, como General Electric, Siemens, Philips e Intel han mudado fabricación o investigación y desarrollo a China, India, etc. Pero ninguna ha llevado el modelo a su máxima expresión.</p>
<p><strong>Mercados emergentes</strong><br />
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Por supuesto muchos empresarios en las principales economías de Occidente pueden hallar desconcertante el concepto mismo de estructura portal/centro distribuidor. Algunos hasta lo evitarán del todo aferrándose a sus regiones originarias, sin tener presente los enormes riesgos que esa conducta involucra.<br />
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Un sector de expertos, empero, ha comprendido en principio la relevancia de una estrategia global, pero no dejan por ello de subestimar el potencial de las economías en desarrollo. Estiman que esos países no constituyen mercados viables, pues sus poblaciones no podrían pagar por los bienes y servicios que ofrecen las EM.<br />
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El management también subestima a potenciales empleados que, a su criterio, carecen de educación o adiestramiento necesarios para estar a la altura de las pautas occidentales. En otro plano, se suelen exagerar factores como corrupción sistémica, defectos de calidad y cadenas de abastecimiento inseguras o poco fiables. Sin ir más lejos, basta ver la reacción de los medios occidentales a recientes escándalos chinos con juguetes, pescado, mariscos o insumos farmacéuticos.<br />
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En lo esencial, los gerentes occidentales tienden a evaluar prejuiciosa o incorrectamente la rentabilidad relativa de los mercados emergentes. Un motivo reside en sistemas defectuosos para medir la actividad económica. La pauta generalmente aceptada, el producto bruto interno (PBI) anual, se convierte de las monedas locales a dólares y eso implica distorsiones cambiarias. Un canon más seguro es la paridad en poder adquisitivo (PPA), basada en comparar canastas promedio de bienes y servicios en una serie de mercados.<br />
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Observados en dólares PPA, los números del PBI muestran hasta qué punto ha cambiado el mundo desde 1997. Por entonces, ninguna economía emergente era incluida por el FMI entre las diez principales del globo. Diez años después, en 2006, ya figuraban China, India, Brasil y Rusia. En las nuevas nóminas, China exhibe un PBI superior al de Japón, en tanto aquel país e India están sobre Alemania, Gran Bretaña e Italia. Por su parte, el bloque Brasil, Rusia y México está delante de España, Canadá, Australia y Holanda en PBI. En otro plano, durante 2007 el mundo en desarrollo crecía a razón de 5,3% anual, el doble que las economías centrales. China e India se expanden a más de 9% anual. <br />
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Este nuevo escenario encarna el revés más reciente para viejas teorías mercantilistas. Entre ellas, la que prescribe comprarles materias primas a países dependientes, transformarlas en los países industriales, reexportar bienes terminados a los estamentos superiores –en países emergentes– que puedan pagarlos y remitir las ganancias a las economías centrales.<br />
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Resulta mucho más efectivo en términos de costos que una multinacional obtenga insumos primarios, los procese y los venda por todo el mundo vía una red que incluya mercados en desarrollo. En otras palabras, tiene más sentido tratar las economías emergentes como parte de un sistema global, transfiriendo utilidades mediante productos, no diferenciales cambiarios.</p>
<p><strong>Un nuevo mundo con muchas filiales</strong></p>
<p>“Una nueva forma de organización global, que se basa en filiales, no ya en matrices, permitirá operar rentablemente en todas partes”. Así sostienen C. K. Prahalad (Universidad de Michigan) y Hrishikesh Bhattarcharyya (ex Unilever) en un trabajo sobre empresas multinacionales (EM) y sus amplias perspectivas de crecimiento más allá de las economías centrales. <br />
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En rigor, pocas empresas desarrollan las capacidades o el <em>management</em> necesarios para aprovechar su propio potencial. Por el contrario, persisten en concebir los “mercados emergentes” como si estuviesen separados de sus clientes o consumidores en las economías centrales. Por ende, muchas compañías no reorganizan aún sus operaciones para atender mercados realmente globalizados. <br />
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Por ejemplo, cierta EM de gran volumen crecía anualmente (2007) a razón de 9% en países en desarrollo, pero apenas 2% en los industriales. Al mismo tiempo, casi un tercio de los ingresos y dos quintos de las utilidades provenían de mercados emergentes. La tendencia desde hace tiempo marca incrementos trimestrales. Los gerentes superiores del grupo, por supuesto, pretenden vender más en todo el mundo.<br />
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Pero su centro de gravedad continúa en Estados Unidos y Europa occidental, donde tienen domicilio tres cuartos de los activos y 88% de los ejecutivos relevantes. Habituados a vivir en esos contextos sociales, prefieren gente como ellos cuando se trata de ascensos. No extraña, pues, que vean esos mercados como totalmente distintos a los demás y, por tanto, carezcan de estructuras o estrategias para integrar unos y otros.</p>
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<p><strong>Portales y centros</strong><br />
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Entonces ¿cómo reorganizar las empresas para que cubran esas clientelas en apariencia tan diferentes? Los autores sugieren “empezar con veinte países útiles como portales o accesos<em> (gateways) </em>a sus regiones circundantes”. Apoyándose en capital y recursos originados en ellos, las multinacionales podrán establecer sus propios centros de distribución<em> (hubs)</em>, con marketing, plantas y logística necesarios para mantener presencia en cada región. A partir de ello, las empresas integrarán los centros en una red global que las distinga de sus competidoras convencionales o menos innovadoras. <br />
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De ese modo, una organización podrá cubrir el planeta mediante unas 20 filiales básicas que conecten las estructuras de producción, logística, gestión, investigación y desarrollo. <br />
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En vez de actuar como si la conducción central siguiese atada a su país de origen, se fomentarán semilleros de altos ejecutivos locales, tratándolos en pie de igualdad. Si bien ninguna EM se halla al presente replanteada de esa manera, hay motivos para suponer que –en un futuro– las compañías más exitosas adopten estructuras tipo portal de acceso/centro distribuidor<em> (gateway-hub). </em></p>
<p><strong>Complejidad, la clave</strong><br />
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Los líderes de las EM están cansados de oír que, para ingresar a mercados en desarrollo, deben abandonar sus núcleos habituales. Pero el mayor desafío no reside en la poca familiaridad, sino en la creciente complejidad. Por ejemplo, hay en el mundo más de 190 países, miles de lenguas (India sola contiene unas 300), cientos de religiones e innumerables hábitos de consumo. También hay vastas diferencias de oficios, salarios, costumbres y actitudes sociales. Cuanto mejor se reconozca tanta diversidad, más complejo será penetrar mercados emergentes o en desarrollo.<br />
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En la actualidad, la mayoría de las compañías intenta globalizarse por dos caminos: centralizar o descentralizar. El segundo grupo suele configurarse con una casa central, cuatro o cinco filiales regionales (por lo común, en Norteamérica, Latinoamérica, Europa occidental, Levante, Asia oriental/meridional), con managers locales o de país. Su ámbito de decisiones comprende marketing, ventas, relaciones con Gobiernos y administración.<br />
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A menudo, los gerentes de país adaptan productos o servicios a las preferencias locales. Pero el modelo tiende a generar enormes burocracias y carteras innecesariamente complejas. Una firma de productos para consumo ha llegado a ofrecer más de 50 variantes en sopa de tomates, sólo para cubrir Europa. Además, aun sobrextendiéndose en algunos mercados, esas empresas se restringen demasiado en otros y abarcan sólo los estratos más prósperos.<br />
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Otra EM centralizan, pero también esto es problemático. Por ejemplo, África sola contiene más de cincuenta países. Si una gran organización remota trata de operarlos todos con la misma matriz, en lugar de atender necesidades locales específicas, perderá incontables oportunidades.<br />
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La estructura portal de acceso/centro distribuidor<em> (gateway-hub) </em>es una tercera opción válida, a juicio de los autores: “un híbrido que reduce la brecha entre integración global y respuestas locales. Los gerentes ubicados en organizaciones modulares en países seleccionados como puntos de acceso, disponen de bases naturales desde donde lanzar cabezas de puente a mercados vecinos.<br />
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No es difícil detectar cuáles serán los portales adecuados. El Fondo Monetario Internacional, a fines de 2007, clasifica como desarrollados (o industriales) 31 países. Pero apenas diez de ellos representan 90% de la actividad económica y 70% de la población en el bloque. Son EE.UU., Japón, Alemania, Francia, Gran Bretaña, Italia, España, Canadá, Australia y Holanda. <br />
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Paralelamente, diez países en desarrollo (China, India, Brasil, Rusia, México, Surcorea, Indonesia, Turquía, Sudáfrica, Tailandia) reúnen 3.100 millones de habitantes. Vale decir, 70% de población y 80% del PB grupal. El bloque comparte rasgos que lo hacen clave para las regiones circundantes, donde pueden producir bienes o servicios capaces de competir con Occidente.</p>
