<p>Hace justo un año, al celebrar otro aniversario, el tema central planteado por <em>Mercado</em> a sus lectores fue: “El futuro de la empresa”. Decíamos entonces: “Tal como la conocemos, está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a diez años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia? “.<br />
Al reflexionar sobre los cambios visibles en el tamaño, la organización, y el contexto social y político en el que se desenvuelven –amén de las presiones que supone una economía globalizada– deliberadamente <em>Mercado</em> puso entonces el foco en la empresa, y no en el pensamiento que domina en la conducción de las organizaciones.<br />
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En cambio, el tema central hoy es: “El futuro del <em>management</em>”. La reflexión es sobre cómo se gestiona, cuáles son las ideas dominantes, cuáles sobreviven como herencia del pasado y cuáles se insinúan como una nueva visión explicativa de un escenario que cambia de forma vertiginosa.<br />
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Siempre hubo teorías que pretendían explicar una compleja realidad en la organización empresaria. Siempre hubo “magos” de la gestión, comenzando por Frederick Taylor a principios del siglo 20, cuyas ideas centrales fueron adoptadas por Henry Ford para perfeccionar la cadena de producción en serie. La contrapartida de esta identificación obsesiva del operario con la máquina fue satirizada por Charles Chaplin en <em>Tiempos Modernos</em>. Pero en rigor de verdad, el proceso de sistematizar ideas sobre la organización empresaria –especialmente al principio en el campo industrial– surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y su principal exponente fue Peter Drucker, un original pensador y excelente escritor con una cultura renacentista que le permitió múltiples abordajes en sus provocadores ensayos.<br />
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La verdadera dimensión del fenómeno que supuso la irrupción masiva de gurús con recetas fascinantes, todas distintas entre sí, y casi siempre contradictorias, tomó forma a finales de la década de los 80 y principios de los 90.</p>
<p><strong>Las teorías tradicionales son historia</strong><br />
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Hoy en día, “las firmas operan en vastas redes mundiales, donde el concepto tradicional de empresa ya no es válido”. Así se afirmó durante un debate reciente realizado en la escuela de negocios Wharton. Identificando compañías con el conjunto de la economía, se habló de un “universo cuántico” –idea tomada del espinel especulativo global y sus instrumentos derivativos–, donde ya no funcionan los “átomos institucionales” de la vieja economía.<br />
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Los teóricos que deliberaban en el Centro de Altos Estudios en Management creen que la empresa es la base de la economía, las finanzas, el marketing y la contabilidad. Partiendo de esa premisa, llegaron a postular que ni siquiera Adam Smith tiene vigencia.<br />
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Comparándose con John Maynard Keynes, a cuyo juicio “la gente suele estar atada a algún economista difunto”, Yoram Wind (director del centro, profesor de marketing) declaró: “Las concepciones clásicas impiden que académicos y ejecutivos capten la verdadera naturaleza de los negocios actuales”. <br />
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En la misma línea, pero expresado de forma más contundente, se pronuncia Gary Hamel en su reciente libro sobre el futuro del management, (ver el artículo siguiente, página 90).<br />
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“En gran medida, –dice– quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos y ejecutores fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración ‘moderna’ por allá en los primeros años del siglo 20. Son los espíritus burlones que habitan en la maquinaria oxidada de la administración. Son sus edictos, cuyos ecos llegan desde épocas pasadas, los que forjan con su mano invisible la forma como la empresa asigna los recursos, establece los presupuestos, distribuye el poder, premia a los empleados y toma las decisiones”.<br />
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“Tan predominante es la influencia de esos patriarcas que la tecnología de la administración varía apenas ligeramente de una empresa a otra. La mayoría de las compañías tienen aproximadamente la misma jerarquía (una cascada de vicepresidentes ejecutivos, vicepresidentes superiores y vicepresidentes a secas). Sus sistemas de control, prácticas de recursos humanos y rituales de planificación son análogos y sus estructuras de dependencia y sistemas de evaluación son muy semejantes. De allí que les sea tan fácil a los directores ejecutivos y presidentes saltar de una compañía a otra: las palancas y los tableros de mando son más o menos iguales en todas las cabinas de los pilotos corporativos”.<br />
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“Sin embargo, a diferencia de las leyes de la física, las leyes de la administración no son predeterminadas y eternas, lo cual es bueno si se piensa que el equipo de gerencia comienza a sufrir bajo el peso de una carga para la cual no fue hecho. Los cambios vertiginosos, las ventajas efímeras, las perturbaciones tecnológicas, los competidores sediciosos, los mercados fracturados, los clientes omnipotentes, los accionistas rebeldes constituyen desafíos que, en el siglo 21, ponen a prueba los límites del diseño de las organizaciones del mundo entero, y ponen de manifiesto las limitaciones de un modelo administrativo que no ha sabido llevarle el paso a los tiempos”.<br />
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“Piense en los grandes avances de los últimos diez o veinte años que han transformado nuestra forma de vivir: el computador personal, el teléfono móvil, la música digital, el correo electrónico y las comunidades virtuales. Ahora trate de pensar en un avance administrativo que haya tenido un impacto semejante en el ámbito de los negocios, algo que haya cambiado radicalmente la manera como se manejan las empresas. No es fácil, ¿verdad? Es ahí precisamente donde radica el problema”.<br />
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“La administración de empresas está obsoleta –concluye–. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar en gran medida, lo cual no es bueno. ¿Por qué? Porque la administración –la capacidad de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y espolear el esfuerzo– es crucial para el logro del propósito humano. Cuando es menos eficaz de lo que podría ser o de lo que debe ser, todos pagamos un precio”.<br />
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“Lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo”.</p>
El futuro del management
Hay consenso: quienes dirigen su empresa en este momento son unos cuantos teóricos fallecidos hace tiempo, quienes inventaron las reglas y convenciones de la administración moderna por allá en los primeros años del siglo 20. Para Gary Hammel, lo que obstruye finalmente el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo.
