La RSE es la ventaja competitiva

Michael Porter (de la escuela de negocios de Harvard), autor de una larga bibliografía sobre management, admite que “muchas compañías han ido mejorando sus perfiles en materia de Responsabilidad Social Empresaria. Pero en general sus esfuerzos se han desperdiciado o no han resultado como debieran”. 
 
En este caso, median dos razones. “Primera, suele privilegiarse el negocio sobre la sociedad, cuando ambos términos se ven paulatinamente más interconexos. Segunda, los propios ejecutivos presionan a las empresas para concebir la responsabilidad social en forma genérica, no en la apropiada a la estrategia o las operaciones de cada compañía”. 
 
Existe un problema básico al respecto: los planteos habituales de RSE suelen ser en extremo fragmentarios y desconectados del negocio o su estrategia. Por ende, traban las mayores oportunidades para que el sector privado beneficie a la sociedad. 
 
“Si las empresas encarasen sus perspectivas en RSE ajustándose a los mismos marcos que guían sus operaciones básicas, advertirían que la responsabilidad no se limita a la beneficencia y sus costos. Por el contrario –sostiene Porter–, bien aplicada fomenta oportunidades, innovaciones y ventajas competitivas”.
Historias previsibles 
 
En el plano histórico, el surgimiento del interés en RSE no ha sido un fenómeno enteramente repentino ni del todo voluntario. Era más bien previsible en la evolución “social” del sector privado en economías avanzadas. 
 
Muchos ejecutivos, es cierto, recién la descubrieron al hallarse de pronto ante reacciones del público o los clientes a temas que, hasta entonces, no suponían parte de sus obligaciones y negocios. Para algunos no fue buena noticia. 
 
Por ejemplo, Nike afrontó un amplio boicot de compradores, luego de que el New York Times y otros medios denunciaran prácticas laborales abusivas en plantas de proveedores indonesios, hace ya 18 años. En otro rubro, el farmoquímico, varios laboratorios se encontraron ante la necesidad de responder a la pandemia africana de sida. 
 
Aunque, a diferencia de dos gripes (la aviar y la H1N1), sus focos quedasen lejos de las economías centrales. Por su parte, los fabricantes y expendedores de comidas rápidas o envasadas suelen ser responsabilizados por la obesidad y mala nutrición de niños. 
 
“Grupos activistas y organizaciones no gubernamentales de todo el espectro político se han tornado más intransigentes –describe Porter– y más eficaces en cuanto a presionar. Así, pueden tomar de punto las compañías más conspicuas solo para llamar la atención”. 
 
Nestlé, la mayor proveedora mundial de agua mineral, ha sido involucrada en la polémica por el acceso a agua dulce alrededor del planeta. No obstante, sus actividades consumen apenas 0,0008% del recurso. 
 
Las ineficiencias de la irrigación agrícola, que insume 70% del agua disponible anualmente, es un asunto mucho más acuciante. Pero no involucra grupos multinacionales poderosos y tentadores para la acción política dentro y fuera de cada país.
Debates y presiones 
 
Los debates sobre RSE han ido trepando hasta lo más alto en la escala jerárquica de las empresas. Apelando a números algo antiguos, Porter señala que, hacia 2005, 360 resoluciones relativas a RSE habían sido aprobadas en directorios o asambleas de accionistas. Abordaban desde condiciones laborales hasta recalentamiento del clima. “Hoy en día, los Gobiernos exigen informes crecientemente detallados atinentes a responsabilidad social”, indica el académico. 
 
Las presiones oficiales y no gubernamentales subrayan claramente hasta qué punto los sectores externos de interés pesan. Muchos de ellos comportan que la RSE sea un riesgo financiero por sí misma. 
 
Por un lado, las empresas conocen los nuevos riesgos pero, por otro, no saben bien cómo actuar. “En rigor, la respuesta más común en el sector privado –recalca Porter– no ha sido ni estratégica ni operativa, sino cosmética. Esto significa campañas de relaciones públicas, medios y publicidad o largos, edulcorados informes sobre RSE, buenas acciones, ambiente, etc.”. 
 
Eso en cuanto hace al sector privado en la América anglosajona y Europa occidental. Resulta llamativa la ausencia de RSE en toda Asia –del Mediterráneo al Pacífico–, Europa oriental y buena parte de Latinoamérica. En lo referente a África, es preferible el silencio.

Problemas de medición Evaluación de programas y parámetros financierosLa mayoría de empresas ve los planes de RSE como forma de cumplir el contrato implícito entre ellas y la comunidad. Pero, desde julio de 2009, investigaciones de la consultoría McKinsey señalan que no generan réditos financieros. Así sostienen Timothy Koller y Philip Mirvis, de la división contable. <img src="../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1105_26_2.jpg" alt="" /> Por cierto, el sector privado sufre crecientes presiones de Gobiernos, competidores y empleados para desempeñar papeles relevantes en una amplia gama de temas ambientales, sociales y estructurales. Desde cambio climático o catástrofes naturales a derechos civiles u obesidad. Durante los últimos 30 años, muchas compañías han respondido desarrollando iniciativas de RSE sostenibles para satisfacer ese presunto contrato con la comunidad. Como afirman los autores, “recopilar datos necesarios para justificar inversiones estratégicas puede ser problemático. Pero su déficit entre los ejecutivos de la información o los propios inversores hace que vean los programas como algo separado del negocio central o sin interés para los accionistas”. Algunas firmas han avanzado bastante en lo tocante a detectar parámetros técnicos –por ejemplo, dióxido de carbono librado en la atmósfera– o sociales (digamos, cantidad de estudiantes reclutados en programas de RSE). Pero, a menudo, no es fácil asociar esos parámetros e indicadores a efectos financieros concretos. Un grupo de analistas, pues, insiste en que esos programas repercuten muy indirectamente en las utilidades o demasiado involucrados en el negocio de la compañía para poder medirse en forma significativa. Por ejemplo, puede ser muy difícil discriminar entre la oferta de productos saludables y otros aspectos de una marca (imagen, calidad, precio). Esto suele convertir las góndolas de súper e hipermercados o de grandes cadenas minoristas en meros campos de batalla entre marcas. El fenómeno es sistemático e involucra gaseosas, vinos, cervezas, alimentos procesados o envasados y la mar en coche. Podría decirse que solo la industria del lujo escapa a la RSE. No obstante, muchas empresas obtienen valor o rédito vía el ambiente, la sociedad e interacciones con Gobiernos, proveedores, etc., a través de más ventas, costos bajos o menores riesgos. Estas compañías han desarrollado bases de datos que evalúan efectos a largo plazo de acciones dirigidas a sus entornos. De hecho, una finalidad no explícita de la RSE es modificar entornos mediante interacciones complejas y continuas. No sorprende que las mejores estrategias generen rentabilidad de modo tan perceptibles para el mercado como crecimiento, retornos sobre capital, gestión de riesgos o management de calidad. “Los programas que no hagan esas cosas o las hagan mal deberían ser replanteados”, señala el equipo de McKinsey. Cómo generar réditos La forma más conocida en materia de programas ambientales, sociales o ejecutivos es mejorar la reputación de las firmas, los grupos de interés y sus actitudes. Por otra parte, es claro desde hace tiempo que los objetivos financieros claves –mejores marcos regulatorios, incentivos en precios, menos peligros de boicot, mayor retención de talentos– pueden depender, aun en parte, de la imagen institucional, sectorial y comunitaria. Sin embargo, este tipo de iniciativas múltiples puede generar ingresos al margen del crecimiento, los retornos sobre capital o la calidad gerencial ¿Cómo? Discriminando actividades para permitir a las organizaciones comunicarse mejor con inversores y analistas bursátiles. Los casos estudiados en McKinsey apuntaban a cinco áreas donde los programas de RSE surten efectos demostrables en el crecimiento. Nuevos mercados. IBM ha empleado planes ambientales, sociales y organizativos (PASO) para instalarse en nuevos mercados. Por ejemplo, apeló a sus herramientas para pequeñas y medianas empresas (Pyme) con el fin de establecer presencia entre instancias locales, inclusive funcionarios oficiales y organismos no gubernamentales (ONG). Asociada a la Corporación Financiera Internacional (CFI, Banco Mundial), Dun & Bradstreet Singapur, los bancos ICICI (India) y Real (Brasil), IBM provee recursos gratuitos de management vía la Web a Pyme de economías en desarrollo. En total, hay 30 sitios de herramientas Pyme en 16 idiomas. Ayudar a construir este tipo de negocios no solo mejora la reputación de IBM y sus nexos con nuevos mercados. También contribuye a formar relaciones con quienes podrán ser futuros clientes. Nuevos productos. IBM también ha desarrollado centros de datos orientados a rubros ecológicos a medida de los clientes. De esta manera, la cooperación entre Big Blue y Nature Conservancy desenvuelve tecnología de imagen 3-D para impulsar la mejora del agua potable. Este proyecto aplica capacidades existentes en IBM mediane sensores que pueden comunicarse vía inalámbrica con un sistema central para manejo de datos. El objeto es aportar elementos a quienes toman decisiones que mejoran la gestión hídrica. Al mismo tiempo, se cubre una importante necesidad ambiental y se crean oportunidades de negocios… para IBM.

Nuevos clientes. Telefónica de España ha estado creando productos y servicios pensados para usuarios mayores de 60 años. Para ayudar a superar lo que la compañía llama “barreras de conocimiento”, colabora con asociaciones de jubilados para difundir en esos estamentos etarios. Por ejemplo, enseñándoles a comunicarse con nietos residentes fuera del país. Por ende, la firma cumple actividades de RSE fomentando el uso de tecnología y servicios en mercados o segmentos subexplotados. 
 
Participación. Coca-Cola ha demostrado cómo una empresa apela a prácticas ambientales de alto nivel para incrementar ventas. Su nueva línea eKOfreshment de expendedoras es ecológicamente muy superior a la convencional. No solo elimina el uso de hidrofluorocarbono (un gas invernadero) como refrigerante. Además, tienen un complejo dispositivo para almacenar energía que la compañía desarrolló para reducir consumo. 
En conjunto, estas innovaciones elevan la eficiencia energética del equipo hasta 35%. La firma subraya las ventajas financieras para los minoristas, en particular ahorro de energía. A cambio, requiere mejores espacios en los comercios para desplegar estos sistemas. 
 
Innovación. Dow Chemical se ha comprometido a lograr hacia 2015 al menos tres innovaciones en cuatro áreas: distribución alimentaria asequible y adecuada, vivienda decente, oferta de agua potable sostenible y mejoras en la salud de la gente. Todo se conecta con negocios existentes o planeados. La compañía ha hecho progresos en su iniciativa “apertura a desafíos mundiales”. Por ejemplo, aprovechando su experiencia en plásticos y purificación hídrica para apoyar la labor de un emprendedor en India que ha creado una red comunitaria de agua sin costos. En último término, la finalidad es definir un nuevo modelo de negocios para vender productos a precios razonables, satisfacer necesidades sociales y aumentar las utilidades de Dow.
Retornos sobre capital 
 
Se han visto compañías generar utilidades de programas PASO en diversas formas. Más a menudo, mediante eficiencia operativa y laboral. En el primer caso, esos planes pueden contribuir a realizar ahorros sustanciales cumpliendo metas ambientales. Por ejemplo, reduciendo costos energéticos vía mayor eficiencia o disminuyendo gastos internos mejorando procesos de empaque. Estas acciones suelen requerir inversiones adelantadas de capital, para mejorar tecnologías, sistemas y productos. Pero los retornos pueden ser sustanciales. 
 
En esa línea juegan Novo Nordisk y su actitud proactiva en temas ambientales, que le permitió incrementar su eficiencia operacional. En 2006, la firma se propuso una meta cauta: reducir 10% en 10 años las emisiones de dióxido de carbono. Asociada a un proveedor local de energía eléctrica, NN detectó y realizó ahorros en su planta danesa equivalentes a 85% de sus emisiones contaminantes totales. 
 
La empresa emplea sus ahorros para pagar a precio de oro la energía eólica de su socio. En tres años, el esfuerzo eliminó 20.000 toneladas en emisiones de dióxido. Hacia 2014, la “electricidad verde” moverá todas sus actividades en Dinamarca. De ese modo, Novo Nordisk no solo reduce contaminación, elevando eficiencia operativa y recortando costos, sino que su RSE consolida el mercado local de energía renovable. 
 
 
Eficiencia laboral. Best Buy –una gran cadena minorista– ha puesto en práctica esfuerzos para reducir la rotación de personal, especialmente la de mujeres. En 2006, lanzó el foro femenino de liderazgo (WLF en inglés), que enseña a grupos selectos de empleadas a ayuda para que la empresa fomente ideas innovadoras, las instrumente y mida los resultados. 
 
En realidad, esas innovaciones se limitan a mejorar la interacción femenina con los clientes, eventualmente alterando la decoración de los locales BB o modificando la distribución de mercadería. Según la firma, esos cambios promovieron perceptiblemente las ventas a mujeres sin afectar las orientadas a hombres. Aparte de auspiciar este tipo de “innovaciones cosméticas”, el programa WLF permite que las mujeres creen sus propias redes de apoyo interno y desarrollen aptitudes de conducción en beneficio de sus comunidades. En los dos primeros años de vigencia, la rotación femenina bajó 5% anual.
Gestión de riesgo 
 
Con frecuencia, las compañías ven riesgos potenciales en temas como ambiente, efecto invernadero u organización. Por ende, muchos programas de RSE estaban originalmente concebidos como formas de gestionar o mitigar riesgos. Particularmente los concernientes a reputación, problemas con autoridades reguladoras, necesidad de ganar apoyo en el público o asegurar cadenas de abastecimiento estables. 
 
Hoy en día, las empresas manejan muchos riesgos tomando posición pública en asuntos como fraude, corrupción, seguridad informática, políticas gubernamentales o presiones laborales. Recientes sucesos en Italia y China ilustran el primero y el segundo puntos. Definir o encarar estos problemas son aspectos en extremo relevantes y son fuentes de diferenciación entre compañías o industrias. 
 
En general, las líderes pueden diferenciarse ellas mismas yendo más allá de lo básico y adoptando papeles proactivos ante temas ambientales, sociales, políticos y laborales. Ese tipo de planteos puede involucrar importantes y positivos efectos financieros. A la inversa, una gestión negativa o la ausencia de gestión entrañan severos costos potenciales. 
 
Apoyo público. Para actuar en un país o sector de actividad (RSE inclusive), las firmas necesitan un mínimo de respaldo público, especialmente en asuntos espinosos. Así, Coca-Cola ha sido proactiva al identificar los peligros a su negocio planteados por el acceso al agua potable, su disponibilidad y calidad. En 2003, comenzó a desarrollar un modelo pro gestión de riesgos, que le permitió cuantificar peligros potenciales de tipo técnico, social, económico y político. 
 
Por consiguiente, la empresa dedicó suficientes recursos para instrumentar planes mitigatorios de esos riesgos. En la actualidad, tiene una estrategia hídrica global que abarca desempeño de plantas, protección de acuíferos, provisión de comunidades, etc. 
 
No todos los casos expuestos hasta aquí se centran en la responsabilidad social empresaria. Pero, tampoco, la excluyen. El último ejemplo, Coca-Cola, es ilustrativo: la firma sabe que el negocio de las gaseosas depende de un insumo clave, el agua. Justamente, escasea o no tiene calidad aceptable –aun para la actividad agrícola– en innumerables comunidades de Asia sudoriental, meridional y occidental, Latinoamérica o casi toda África.
 
El gran desafío 
 
Oportunidades para consolidar negocios 
 
A menudo, los ejecutivos han considerado la Responsabilidad Social Empresaria como una moda más de management. Pero clientes, personal, proveedores y la propia sociedad la tratan como algo relevante. De ahí que algunas empresas líderes y sus conducciones hoy vean en ella una ocasión para fortalecer negocios y, al mismo tiempo, contribuir al bienestar general.
Un creciente grupo de ejecutivos y expertos define la RSE como clave de cualquier estrategia orientada a encarar creativamente temas operativos y financieros. En esos planos, el gran desafío consiste en desarrollar esquemas que respondan con seguridad a ambiciones tan altas. Hasta el momento, pocas empresas han encontrado el modo de hacerlo. 
 
Sin embargo, algunas organizaciones innovadoras se las han compuesto para superar trabas. ¿Cómo? Apelando a alianzas inteligentes (AI) que generen o aumenten beneficios para los negocios y la propia sociedad. En esencia, las AI se centran en áreas claves situadas entre dos compañías asociadas y sus entornos, con el objeto de desarrollar soluciones basadas en las capacidades complementarias de ambas aliadas para afrontar y explotar los desafíos que afectan a cada una. Al respecto, Thomas Malnight y Kees van der Graaf (Institut International pour Développement d’Éxecutives, Lausana) sugieren formas prácticas de detectar o evaluar oportunidades reales de ejercer Responsabilidad Social Empresaria.
Mapear espacios 
 
No existen definiciones únicas ni universalmente aceptadas del concepto RSE. Naturalmente, esto crea notables confusiones sobre qué es o cómo se manifiesta una actividad del género. Por eso resultaría útil desarrollar una definición enfocándose en su objetivo dual –negocio+sociedad– y la gama de beneficios mutuos potenciales. 
 
Muchas firmas o sus directivos persiguen actividades de RSE que podrían llamarse “proyectos favoritos”, enfants gâté, que reflejan intereses o preferencias meramente personales de altos funcionarios o accionistas dominantes. Por lo común lanzados entre bombos y platillos, usualmente deparan escasos beneficios tangibles al negocio y a la sociedad. 
 
En la siguiente categoría entran esfuerzos que suelen gratificar a ambas partes. Pero, por el contrario, generan beneficios o ventajas a menudo unilaterales. Por ejemplo, la filantropía vía donaciones institucionales obra sólo en sentido social y brinda cuestionables réditos en materia de imagen de la empresa. En forma similar, pero más grosera, actúa la propaganda lisa y llana. Ambos canales usan la RSE primariamente para mejorar reputación, con escasos beneficios reales para la comunidad. Los cínicos sostienen que esos tipos de RSE son, en el mejor de los casos, formas indirectas de propaganda, potencialmente peligrosas si exponen brechas entre el discurso ostensible de la compañía y sus hechos. 
 
Ninguno de esos esquemas materializa oportunidades para generar rentas o beneficios asociados a alianzas inteligentes. En tales emprendimientos, el foco empresario se transfiere: en lugar de evitar riesgos o mejorar imagen, se busca consolidar capacidades básicas apelando a cuestiones estratégicas o grandes desafíos. 
 
Para la sociedad, ese foco pasa de mantener cotas mínimas de aportes a financiar la mejora del empleo, la educación y los niveles de vida. Resulta pues indispensable que cada parte de la AI aproveche recursos y experiencia de la otra. La meta es hallar soluciones creativas a problemas sociales críticos y exigencias del negocio. 
 
¿Cómo funciona eso? Bastan dos ejemplos de la multinacional Unilever en India: distribución rural y política pro abastecimiento de materias primas indispensables. Ambas cuestiones fueron abordadas vía RSE y alianzas inteligentes que encararon desafíos estratégicos de la compañía y brindaron significativos beneficios a todas las partes, comunidades inclusive.
Principios básicos 
 
Las empresas suelen desarrollar actividades de RSE en una vasta geografía, sin permanecer necesariamente en todas partes. Tampoco ese es el objeto de maximizar beneficios. Por el contrario, muchas iniciativas empiezan como proyectos favoritos, filantropía o propaganda, esto es actividades de corto aliento, fáciles de definir y llevar a cabo. La cuestión es cuándo avanzar hacia estrategias de RSE que contemplen centrarse en generar renta para las compañías y beneficios para la comunidad. Los autores sugieren tres principios básicos para encarar esas metas. 
 
Concentrar esfuerzos de RSE. Como se ha señalado, el tiempo y los recursos de los ejecutivos son limitados, por tanto las mejores oportunidades provendrán de áreas donde la compañía o la AI interactúen apropiadamente con la comunidad y, en consecuencia, tengan profundo impacto. Por otro lado, deben proporcionar un contexto donde el negocio obtenga plena conciencia de las relaciones mutuas y las ventajas consiguientes. 
 
Comprender los beneficios. Aun luego de seleccionar áreas de oportunidad, no es siempre tan fácil detectar potencial de mutuos beneficios. La clave consiste en captar simetrías entre ambos términos de la ecuación y ser lo bastante abiertos como para comprenderlos desde dos perspectivas: el negocio y la sociedad. 
 
Encontrar socios adecuados. Serán los que se beneficien de las actividades y capacidades medulares del negocio, a fin de que la otra parte pueda aprovecharlas a su vez. La alianza inteligente es difícil pero, cuando ambos socios perciben las mismas ventajas potenciales, existe mayor motivación para concretar esos beneficios. Las relaciones, particularmente a largo plazo, construidas sobre una idea realista y mutua de los puntos fuertes, aumentan las probabilidades de éxito duradero.
El lado de los negocios 
 
En las alianzas inteligentes, el beneficio mutuo no es solo un objetivo razonable. También es un instrumento sine qua non para asegurar éxitos a largo plazo. Pero el compromiso debe apoyarse en el potencial de ganancias, como cualquier otra iniciativa estratégica: todos son inversiones que debieran evaluarse con igual rigor en materia de prioridades, planeamiento, cálculo de recursos y seguimiento. 
En ese punto, los socios deben definir la gama de beneficios potenciales para ambas compañías y la comunidad. Esto no resulta siempre fácil, pero una clara exposición del negocio y su historia es importante si ambas partes han de enganchar a accionistas y grupos de interés. Esos réditos pueden evaluarse según tres dimensiones. 
 
Tiempo. Este factor debe ser claro para establecer objetivos de corto y largo aliento. En AI, el cronograma es relevante, pues las iniciativas suelen ser complejas y exigir tiempo para concretar su potencial a pleno. 
 
Naturaleza de los beneficios. Algunos de ellos serán tangibles, por ejemplo ingresos por acceder a nuevos mercados. Otros serán igualmente considerables, pero tan intangibles como el desarrollo de capacidades o la mejora de la moral entre los empleados. 
 
Dos vertientes. Debe dejarse bien en claro cómo compartir beneficios entre el negocio y la sociedad. Si son ventajas unilaterales, se corre el peligro de deslizarse a los dominios políticos de la filantropía o la propaganda. Si la meta es obtener más réditos de la alianza inteligente, han de dividirse apropiadamente. 
 
El caso Unilever presenta dos gamas de ventajas. En la distribución remota (proyecto Shaktí), los beneficios tangibles de corto plazo son en extremo claros y sólidos. En el abasto de insumos primarios (proyecto Kericho), las ventajas intangibles de largo plazo son estratégicamente decisivas tanto para el negocio como la comunidad donde la empresa opera. 
 
Por supuesto, no es esencial obtener beneficios a lo largo de toda la matriz. Sin embargo, si los socios tienen dificultades en algunas de las dimensiones –por ejemplo, ausencia de beneficios en corto o largo plazo–, deben rebobinar y preguntarse si se trata de una buena ocasión para una AI o los réditos son factibles.

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