Nuevos caminos hacia la reinvención del management

El esquema gerencial de maximizar ganancias derivado de la adopción del modelo del “valor para el accionista” podría terminar siendo otra víctima del crac de 2008. Después de 30 años de achicar y de tercerizar, este sistema económico parece haber comenzado a declinar. Eso podría señalar un enfriamiento financiero en el hemisferio en contraposición al calentamiento de las economías del Lejano Oriente. 
Aunque durante bastante tiempo un coro de críticos auguraba el fin de este modelo, las opiniones son muy diversas sobre lo que ahora se requiere. Algunos dicen que los principios básicos del management siguen siendo relevantes y valiosos, pero que se enseñan mal y se aplican mal. Otros piden un paradigma totalmente nuevo y otros más eligen un camino intermedio. 
Entre estos últimos está Julian Birkinshaw, docente de management internacional y estratégico en London School of Business, quien dice, en Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done, que el management tiene que cambiar, pero no en forma radical. El plantea lo que llama el camino del medio, según el cual las empresas necesitan un modelo gerencial que les permita definir objetivos y motivar esfuerzo (los fines), además de coordinar actividades y asignar recursos (los medios). 
Cada una de estas cuatro actividades ofrece una gama de opciones que van desde estrictas hasta laxas, dice Birkinshaw.  
Por ejemplo, las actividades pueden coordinarse estrictamente en una burocracia tradicional, o laxamente en un plan organizacional que surge naturalmente como respuesta a oportunidades de mercado y posibilidades técnicas. Las decisiones de recursos pueden tomarse jerárquicamente o delegándolas a la sabiduría colectiva. En ambientes estables, los objetivos se pueden alinear estrictamente con la estrategia de la empresa; en situaciones turbulentas, los objetivos se pueden buscar indirectamente a través del principio de la “oblicuidad”, según el cual el camino más largo alrededor de algo puede ser el más corto a casa.  
El mérito de Birkinshaw es que identifica el contexto organizacional en el cual se practican los modelos gerenciales. Pero al representar esos modelos como decisiones tomadas por la alta gerencia, el autor se ubica dentro del método de opciones racionales del mundo académico, poniendo el acento en el “qué” de la dirección de las empresas más que en el “cómo” de la ejecución y el compromiso humano.
Lo informal y lo formal 
Un enfoque mucho más denso sobre el gerenciamiento es el que presentan Jon R. Katzenbach (Booz & Company) y Zia Khan (Rockefeller Foundation) en un libro llamadoLeading Outside the Lines: How to Mobilize the (In)Formal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results.  
Los autores analizan especialmente las formas en que los gerentes pueden usar conexiones y conversaciones informales que pueden reforzar los incentivos y estructuras formales de una compañía. De paso, motivar el desempeño individual y movilizar el cambio organizacional. Los gerentes que pueden aprovechar tanto el aspecto formal como el informal tienen un alto “cociente organizacional”, que es una combinación de cociente intelectual e inteligencia emocional. 
Los autores remarcan que un foco gerencial en lo informal no es simplemente cuestión de ser amables. Las personas trabajan y se desempeñan mucho mejor cuando son tratadas con cuidado y respeto como individuos. El desafío para los gerentes es cómo lograr esto dentro de las limitaciones de un sistema formal que está pensado para lograr escala tratando todo y a todos con la misma vara.  
Lo que más importa es la conducta de los gerentes, pero estas son eficaces solo si todos los elementos del sistema formal permiten en los empleados las conductas que los gerentes están tratando de alentar.
El poder del contexto 
La importancia del contexto como determinante de conducta es la característica central de The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World’s Toughest Problems. Sus tres autores, Richard T. Pascale, Monique Sternin y Jerry Sternin son partidarios del método de la “desviación positiva” (PD, según siglas inglesas) para cambiar los problemas más recalcitrantes del mundo.  
PD ahora se usa para acometer los problemas sociales más complejos que se resisten a las soluciones impuestas externamente, como las inhibiciones sociales que hacen que la gente se niegue a las vacunas o a usar mosquiteros.  
Pero PD no es un método para transmitir conocimiento o compartir mejores prácticas; implica cambiar conductas modificando el contexto social. Admite que los hábitos organizacionales, tanto buenos como malos, están sostenidos por señales y disparadores sutiles de los cuales ni siquiera los actores mismos están conscientes.  
Cuando esos disparadores son traídos a la superficie y se logran cambiar las respuestas de algunos actores, entonces se puede comenzar a resolver problemas complejos. Los catalizadores de este proceso son los llamados “desviados positivos”, los pocos individuos o pequeños grupos dentro de una comunidad en problemas que obtienen sostenidamente mejores resultados mientras viven y trabajan en el mismo contexto. El truco está en lograr que todos los demás elijan conscientemente seguir su ejemplo.  
Los tres autores se turnan para escribir capítulos que ilustran aplicaciones de PD, algunos de los cuales son ejemplos que combinan varios casos en uno. A pesar de las dificultades de tal enfoque, que hace difícil saber exactamente qué pasó en qué lugar, las historias mismas son impresionantes.  
La más poderosa relata la salvaje práctica de la mutilación genital femenina en Egipto (FGM). En Vietnam, donde se usó PD para aliviar la malnutrición infantil, hubo consenso en cuanto a que la malnutrición era una condición indeseable. En Egipto, en cambio, no hubo tal acuerdo sobre lo pernicioso del FGM. El traumático ritual estaba demasiado enraizado en la cultura. Desde 1997 en adelante, 97% de las mujeres egipcias vienen siendo circuncidadas de alguna manera.  
Entonces Monique Sternin y sus colegas comenzaron a pedir a los “desviados positivos” –mujeres no circuncidadas y los hombres casados con ellas– que hablaran de sus vidas ante una cámara de video, ofreciendo prueba social de que ellos y otra gente como ellos, son como todos los demás. Ese paso requirió una buena cantidad de conversaciones informales y socialización antes de que aceptaran aparecer en cámara. Los participantes contaron sus historias y hablaron de sus familias y gradualmente fueron rompiendo el pacto de silencio que rodea la práctica de FGM. Con el tiempo el programa se difundió. Para el año 2000 la incidencia de FGM entre mujeres egipcias había bajado a 93% y hoy los programas de abandono del ritual tienen cada vez más apoyo en todo el país.  
La mejor manera de definir entonces el método PD es como una consultoría de procesos y no de contenido. En el segundo caso, el supuesto general es que la organización tiene preguntas y el consultor experto trae las respuestas. En el primer caso, la consultoría de procesos da vuelta ese supuesto: la organización tiene las respuestas pero no ha oído las preguntas. Eso es porque las preguntas no han sido planteadas en la forma y contexto correctos.  
La desviación positiva ayuda a atender esos temas aportando el ejemplo de pequeños grupos de personas que ya tienen parte de la solución en la mano, y cuyos ejemplos ayudan a sus colegas a descubrir las soluciones por sí mismos.  
PD funciona como el cambio en la naturaleza. Afecta a una parte del sistema, pero preserva el todo; es incremental en el corto plazo, pero capaz de producir dramática evolución en el largo plazo. Son reflexiones como estas las que convierten, posiblemente, a The Power of Positive Deviance en el mejor libro de management del año pasado.

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