Vivimos años de indignación pública en todo el globo. El norte de África y el Medio oriente vibraron con la Primavera árabe desde 2010 hasta 2013. La violencia sigue sacudiendo a Siria y en Egipto las protestas son continuadas. Los cambios propuestos a la ley jubilatoria, para subir la edad de retiro de 60 a 62 años llevaron a la calle a los trabajadores franceses en 2010 y en Estados Unidos el Tea Party cambió el paisaje político luego de la asunción del presidente Obama. En Turquía y Brasil miles de personas manifestaron contra sus gobiernos en 2013 y el descontento persiste.
Estas expresiones de furia parecen desconectadas pero no lo son, según interpreta Eric J. McNulty, director de investigaciones de la National Preparedness Leadership. La gente mayor presiona sobre los sistemas de jubilación. El desempleo se mantiene alto en muchos países. Los aumentos en el costo de la salud amenazan con llevar a la quiebra a los gobiernos. Los patrones irregulars del clima están afectando la disponibilidad de agua y alimentos. Los desastres climáticos son más frecuentes y hay una generalizada fragilidad social, económica y ambiental.
El envejecimiento de la población, la urbanización global y el cambio climático son tres tendencias importantes y comprobadas que sirven para entender este nuevo clima de protestas que vive el mundo. Cada una de ellas son poderosas, pero juntas con sus interconexiones, representan las fuerzas más importantes que moldearán el futuro de nuestras sociedades, gobiernos y6 sistemas económicos, vaticina McNulty en Strategy & Business.
La comunidad empresarial tiene tanto motivo de preocupación con el resto de la sociedad. ¿Qué pasa si empleados o clientes toman las calles? ¿O si los productos quedan atreapados en un centro de distribución porque falta combustible? ¿Están las organizaciones listas para el próximo desastre natural o la próxima protesta violenta?¿Tienen un plan para hacer frente a la creciente tensión social?
Las empresas forman parte del contexto social y pueden convertirse n blanco de la ira popular tan fácilmente como los gobiernos. Los CEO y otros jugadores no políticos van a tener que liderar en un mundo cada vez más inestable y cada vez más enojado. Ese liderazgo se ha vuelto más difícil todavía con el aumento de la transparencia y de la conectividad mundial. Según McNulty, hay algunos desafíos urgentes:
Entender la sociedad como sistema. Desde que las empresas se convirtieron en entidades legales, sus líderes fueron entrenados para tener una micro visión del mundo. El desempeño financiero era lo más importante mientras “externalidades” como daño ambiental e injusticia social eran por lo menos secundarias. Pero ahora comprenden que las empresas no operan en el vacío y deben asumir responsabilidad por el impacto que tienen sobre la vida de la gente y del ambiente si es que quieren retener el permiso de la sociedad para existir. Deberán entonces entender dónde y cómo encajan en ese sistema y cómo cumplen con su objetivo en forma responsable y rentable.
Manejar la tensión urbana entre los que tienen y los que no tienen. Según el foro Económico Mundial, “la urbanización estimula la innovación, creatividad y crecimiento económico pero al mismo tiempo intensifica las inequidades sociales y económicas y la polarización política. Para los CEO de multinacionales, esto tiene implicancias buenas y malas: más gente comprará sus productos por el aumento del poder adquisitivo, pero otros reaccionarán más violentamente contra las marcas globales como símbolos de opresión. Deberán ofrecer soluciones a problemas sociales, además de productos para la venta.
Liderar en tiempos de oferta escasa. Hasta hace poco el problema era dónde se compraban y cuánto costaban los recursos. Hoy el problema es si va a hacer recursos. Muchos expertos creen que los conflictos relacionados con el agua y los alimentos es un riesgo globasl de proporciones. Un estudio de la universidad de California en Berkeley sugiere que un aumento de un grado centígrado en las temperaturas en África podría aumentar la probabilidad de conflicto en 55%, que a su vez resultaría en más de 390.000 muertes en combate. Los líderes tendrán que ser mucho más conscientes del impacto que tienen sus firmas y sus productos en la oferta general y en el ambiente.
Los ejecutivos acostumbrados a operar en un mundo relativamente estable deben entender que ha llegado la hora del descontento y optar por dedicarse a solucionar los problemas que más enfurecen a la gente. Para eso seguramente tendrán que repensar hasta las premisas más fundamentales de su negocio.
