En los tres últimos años, el negocio de la aviación comercial en Estados Unidos perdió más de US$ 10.000 millones, lo que supera el total de las ganancias desde los orígenes de la actividad. En abril, el presidente Clinton instaló una comisión para estudiar las formas de fortalecer las finanzas del sector y hacerlo más competitivo.
Pero el intento no logró satisfacer las expectativas que había despertado. El informe final de la Comisión Nacional de Aeronavegación no menciona, dicen los atónitos expertos, una de las pocas áreas que quedan para reducir costos, es decir: el marketing. No se habla de las comisiones a las agencias de viajes, los sistemas de reservas computarizados y los programas de viajero frecuente,
dice preocupado Alfred Kahn, el gurú de la desregulación aérea.
Los incentivos a la agencias de viajes (pagos por encima del 10% habitual) suelen elevar las comisiones a más de 17%. Las grandes aerolíneas temen modificar esta práctica porque no quieren incomodar a las agencias y perder participación en el mercado.
Interrogado por Advertising Age en su calidad de representante de la Comisión, Herbert Helleher explicó que, luego de horas de discusiones, se llegó a la conclusión de que temas como el de las comisiones adicionales a las agencias implican relaciones comerciales que el gobierno no debe regular.
Jennifer Lawrence.
c Advertising Age/ MERCADO.
LA GUERRA POR MIAMI.
En épocas normales, 70% de los pasajes Buenos Aires-Miami son despachados por tres empresas aéreas. Aerolíneas Argentinas mantiene un viaje diario con 350 pasajeros a plaza completa. Las estadounidenses United y American Airlines, dos vuelos diarios, es decir: 700 pasajeros cada una. La irrupción de la ahora desaparecida Aeroposta, con su charter semanal y sus tarifas reducidas (US$ 200 o 300 por debajo de las de las regulares), provocó una caída de 50% de las ventas de American y United, mientras que Aerolíneas perdió 25% de su mercado.
Desde entonces, la guerra de las empresas para promover la venta de pasajes a Miami no apuntó tanto a incrementar el número de pasajeros, sino a recuperar las plazas que Aeroposta se llevó. Para ello, sus principales armas han sido los descuentos, que suelen oscilar entre 10 y 20% del precio normal de US$ 899.
Pero este año -salvo en enero y julio, los meses de temporada alta para ese destino- apelaron a otros recursos.
Las tres utilizaron el sistema de millajes, que permite acceder a un pasaje sin cargo después de acumular un mínimo de distancias en vuelo.
Hay, por cierto, otras promociones adicionales: American y United entregan un auto de alquiler sin cargo durante dos días. Y Aerolíneas ofrece un auto sin cargo -sólo se abonan US$ 90 por seguros e impuestos- durante una semana.
Chile aceptó la política de cielos abiertos y el resultado está a la vista. Si no se hubiera cancelado el aumento de frecuencia de las líneas aéreas estadounidenses, las empresas chilenas habrían desaparecido.
PANORAMA MUNDIAL.
– Sigue la Marea Roja –
La mala noticia es que este año las aerolíneas de todo el mundo perderán US$ 2.000 millones. La buena noticia (en realidad, apenas un módico consuelo) es que la pérdida representa menos de la mitad de los US$ 4.800 millones que tiñeron de rojo el balance del sector en 1992.
Las cifras de IATA (la Asociación Internacional de Transporte Aéreo) son despiadamente claras acerca de la profundidad de la crisis: durante los últimos cuatro años el negocio aeronáutico acumuló, en todo el mundo, una pérdida de US$ 13.500 millones. En el mismo período, el exceso de capacidad de
las flotas aumentó 4%, lo que, según el director de la entidad, Tom Murphy, “equivale a 400 aviones Boeing 747 volando vacíos todos los días de un lado a otro del Atlántico”.
Paradójicamente, todo esto ocurre en una época de relativa bonanza para el sector: el número de pasajeros aumentó 7% durante el primer semestre de 1993, los precios del combustible se mantienen estables y las tasas de interés probablemente no volverán a estar tan bajas en mucho tiempo.
Todo apunta, en suma, a un desequilibrio estructural del sector, en el que la reducción de costos parece haberse convertido en la única receta salvadora. Las aerolíneas respondieron masivamente a este imperativo. Despidieron a 80.000 empleados, cancelaron contratos de entrega de 1.000 nuevos aviones y concentraron sus esfuerzos en las operaciones más rentables.
En consecuencia, los precios de los pasajes han disminuido considerablemente. Viajar de Nueva York a Londres cuesta ahora la mitad de lo que costaba en 1950.
El recurso de unirse para fortalecerse en un mercado global y desregulado viene siendo, además, crecientemente utilizado. La lista de fusiones y acuerdos no deja de extenderse. En octubre, la alemana Lufthansa estableció una alianza estratégica con la norteamericana United Airlines. British Airways compró parte del paquete accionario de la estadounidense USAir y de la australiana Qantas.
Los gobiernos, finalmente, tampoco permanecen indiferentes al problema. En Estados Unidos, una comisión designada por el presidente Bill Clinton ha comenzado ya a presentar sus primeras recomendaciones para mejorar la situación del sector. En la Europa comunitaria, un comité de hombres sabios trabaja con el mismo propósito.
Para los norteamericanos, el interés nacional apunta a no dejar caer una actividad que ha sido el símbolo histórico de su poderío tecnológico y comercial. Para los europeos, la cuestión es de índole más concreta. Ríos de fondos estatales han corrido durante los últimos dos años en auxilio de las
aerolíneas de bandera acosadas por la crisis. Los principales beneficiarios han sido Air France, Iberia y la belga Sabena. Y aunque la CE ha adoptado públicamente una política de restringir al máximo estas acciones, la lista de aspirantes a nuevas inyecciones financieras se ha incrementado con la irlandesa Aer Lingus, la griega Olympic y la portuguesa TAP.
En Estados Unidos, el panorama no es más prometedor. United, la más poderosa y rentable de las tres grandes (comparte la troika con American y Delta), consiguió exhibir ganancias en su balance del tercer trimestre de 1993, pero por un monto modesto: US$ 149 millones sobre una facturación total
de US$ 3.600 millones. Y esto después de haber pasado por un duro proceso de reestructuración, que involucró recortes de salarios y 2.800 despidos. American Airlines, por su parte, abandonó muchos de sus servicios de corta distancia y retiró 30 unidades de su flota. Delta ha eliminado 6.000 puestos de trabajo desde junio del año pasado.
Además de las tribulaciones que acosan a sus colegas en todo el mundo, las grandes aerolíneas norteamericanas enfrentan un desafío particular: el de las pequeñas empresas regionales que ofrecen servicios a precios difíciles de igualar.
SERVICIOS BANCARIOS DEMASIADO CAROS.
En Estados Unidos comienza a advertirse un movimiento de resistencia de los consumidores contra las altas comisiones que cobran los bancos a los usuarios de los llamados servicios personales (cuentas corrientes, manejo de inversiones, transferencias de dinero, compra o cambio de cheques de
viajero, etc.).
Las cifras son elocuentes: desde 1990 el costo de estos servicios se ha incrementado en 18%, un índice demasiado cercano al 21% que exhibe la atención médica (motivo de una agria polémica en Estados Unidos).
Pero los bancos empiezan a sentir el asedio a su tradicional coto cerrado. American Express y la agencia Thomas Cook, por ejemplo, cobran una comisión de 1% por sus cheques de viajero (frente al 1,5% de las instituciones bancarias).
Y muchas agencias de turismo ofrecen manejar transferencias hacia el exterior y cobro de cheques en moneda extranjera por sumas que van desde US$ 7 a 2 por operación, en tanto que las comisiones habituales de los bancos suelen ser de US$ 35 a 20.
TAN SOLO PAPELES.
Los inversionistas del mercado bursátil japonés tienen que resignarse a no cobrar dividendos, en medio de la prolongada crisis económica. Pero las compañías que cotizan en Bolsa quieren, de algún modo, compensar a sus accionistas y, a falta de dinero, les están pagando con productos de su
manufactura (lo que, de paso, ayuda a aliviar la carga de los pesados stocks de mercadería).
Comson, un fabricante de productos para el agro, envió bolsas de fertilizante a sus 1.900 accionistas.
El caso más pintoresco, sin embargo, es el de Nippon Pulp and Paper, que recompensó con 24 rollos de papel higiénico a cada poseedor de acciones.
Y no son sólo los inversionistas los que aceptan estos llamativos pagos en especies. Los equipos gerenciales han comenzado a renunciar voluntariamente a los bonos anuales. Los ejecutivos de NEC, por ejemplo, recibieron certificados que pueden canjear por televisores y computadoras.
En medio de la escasez de arroz provocada por la mala cosecha de este año, la cadena Shinden de artículos eléctricos, establecida en el norte de Japón, consideró que la mejor forma de estimular a los inversionistas era regalarles una caja de arroz de primera calidad.
La práctica no es del todo novedosa en Japón, donde las tasas de dividendos han sido tradicionalmente modestas (por debajo del 1% anual), y es necesario atraer a los inversionistas por otros medios. A fines de la década del ´80, los accionistas de la compañía Tokyo Electric Power recibieron pavas eléctricas.
DE PELICULA.
Fue, sin duda, el pase del año en el mundo de los negocios internacionales. A principios de noviembre, George Fisher, presidente de Motorola y una de las figuras más respetadas en el firmamento gerencial de Estados Unidos, tomó las riendas de la atribulada compañía Kodak.
El movimiento no pudo ser más sorpresivo. Fisher cambió su puesto de conducción en una de las compañías líderes de un sector con brillantes perspectivas (las telecomunicaciones y la electrónica) para asumir el mando de un gigante acosado por los bajos precios de sus competidores y los
apremios de la revolución tecnológica.
Fisher, de 52 años, no vaciló en responder a los atónitos observadores con una promesa audaz: su decisión, dijo, es cumplir con el desafío de colocar a Kodak en la avanzada de la revolución informática y convertirla en una gran compañía de multimedios.
El reto es, por cierto, monumental. Con ventas por US$ 20.500 millones, la compañía ha visto languidecer su rentabilidad durante la última década. Su especialidad, la fabricación de cámaras y películas fotográficas, enfrenta la feroz competencia de tres grandes del sector: la japonesa Fuji, la alemana Agfa y la norteamericana 3M. Y la fotografía electrónica -todavía en etapa de desarrollo- asoma en el horizonte como una amenaza a plazo cierto.
La división de productos de informática de Kodak refleja, por otra parte, los fallidos y tibios intentos de la compañía para adaptarse a los nuevos tiempos. Limitada a la producción de fotocopiadoras e impresoras, perdió el año pasado US$ 151 millones sobre ventas por US$ 4.100 millones.