Tiene vigencia el concepto de aerolínea de bandera en el actual contexto internacional?
– La tesis de que todo país necesita una empresa de transporte aéreo, tanto en cabotaje como internacional -lo que se conoce como empresa de bandera-, surge luego de la Segunda Guerra. Fue entonces cuando se firmó el convenio de Chicago, que es el instrumento internacional que regula la actividad de los Estados en el campo de la aviación civil.
El punto de partida fue la tesis política de que todo Estado tenía, como parte de su poder soberano, el derecho a explotar servicios internacionales en transporte aéreo, y de esa forma lograr su vinculación internacional.
Quizá lo que ha cambiado en la década de los ´90 es que el concepto político ahora se enfoca desde un punto de vista económico: todo Estado tiene el derecho, pero además tiene que analizar la conveniencia de tener esa línea aérea. Básicamente intervienen factores económicos y también el factor geográfico.
Un país pequeño en el centro de un continente muy poblado tiene alternativas que no tiene un país ubicado en los extremos del mundo. En el caso de la Argentina, aun en el supuesto de que desde el punto de vista económico no fuera conveniente, habría un factor geográfico que determinaría la necesidad de asegurar la vinculación. El país está ubicado en el extremo sur de América, y tiene apenas 33 millones de habitantes, que como mercado potencial no es atractivo.
– ¿Ocurre lo mismo en el sector del cabotaje?
– En términos de cabotaje, la situación es exactamente la misma. Aunque la Argentina no tiene problemas de accesibilidad por superficie, tampoco es antieconómico desarrollar la actividad aérea.
Sí tenemos el problema de las distancias. Hay una población concentrada en un gran centro que es Buenos Aires y los 300 kilómetros alrededor de la Capital, y pequeños sectores de población distribuidos a grandes distancias. Esta situación es positiva, pero al mismo tiempo presenta una dificultad: las densidades de tráfico que se generan no son las que justifican un desarrollo demasiado importante de la aviación.
Los lineamientos políticos que ha seguido el Estado a través de sus distintos ordenamientos legales siempre han tratado de mantener una competencia regulada en el ámbito de cabotaje, porque un dato empírico es que hay pocas corrientes de tráfico. Así, nuestra Ley 19.030, que todavía regula el cabotaje, previó una competencia regulada donde lógicamente el esquema permite la operación troncal de dos líneas aéreas, y prevé la operación de servicio de tercel nivel o de distintas características. Hay una red troncal montada sobre equipos jet, hay alternativas de tener una red secundaria con equipos de menor capacidad y con distintos tipos de equipamientos como pueden ser
los aviones turbo (que es el caso de Inter Austral, entre otros) y se prevén los servicios de fomento que estaban agrupados en LADE (Línea Aérea del Estado), que es una organización de la Fuerza Aérea dedicada a prestar servicios de transporte. Se ha tratado de modificar este esquema, y en este momento hay una gran discusión acerca de cómo asegurar la existencia de competencia en el ámbito de cabotaje.
– Especialmente porque aquí ocurre el caso de que las dos empresas operadoras, Aerolíneas Argentinas y Austral, tienen el mismo dueño.
– Desde el punto de vista jurídico hay una sociedad controlada y una sociedad controlante, o sea que quedaría un único prestador. Lo que importa es que las características del mercado argentino no hacen conveniente la actividad de más de dos o tres operadores en las áreas troncales sin poner en peligro el sistema. Siempre existió una suerte de subsidio de las rutas de alto rendimiento, como
podrían ser los grandes centros poblacionales como Córdoba, Mendoza y Tucumán, sobre aquellos puntos que no tienen tanta densidad de tráfico, que es el caso de la Patagonia.
Lo que ha tratado de hacer Aerolíneas Argentinas es dimensionar su actividad de cabotaje. Antes cubría todos los segmentos de demanda, ahora se va especializando en la red troncal de alta densidad y en los destinos turísticos vinculados con turismo internacional.
Por otro lado, lo que se está potenciando es la experiencia de Austral en el cabotaje. Tiene también equipos muy similares a los nuevos de Aerolíneas, toda la línea MD 82, 83 y algunos DC9, que son equipos de buena capacidad. Esto permitirá que Austral se especialice en aquellos tráficos de menor
densidad.
Y hay un tercer diseño, que es la creación de Inter Austral. Un servicio de la misma empresa, que funciona con un concepto de unidad de negocio. Se opera con aviones de menor capacidad, turbohélice, lo cual asegura una operación más rentable, ya que es posible prestar un servicio acorde con la demanda.
– ¿Pero qué pasa con la competencia?
– Frente a este esquema, que es el que Aerolíneas plantea, está la voluntad del gobierno de tener competencia; de fortalecer toda posibilidad de libre mercado que se traduzca en una mejora de precios.
Esta tesis del gobierno, en teoría, es correcta. Lo que ocurre es que en el transporte aéreo esta situación de mercado perfecto no existe, precisamente por los factores que condicionan la actividad.
Y en el caso de Aerolíneas y Austral, nosotros tenemos hechas inversiones en el país, no sólo en materia de equipamiento de aeronaves. Hay toda una red de comercialización, una estructura de operación.
Aerolíneas no se opone a la entrada de nuevos operadores en materia de cabotaje, pero pide que esos operadores también estén dispuestos a realizar las inversiones que han realizado Aerolíneas Argentinas y Austral.
Hoy, hay aviones parados en todo el mundo. Existen 10.000 aeronaves en hangares esperando que alguien las compre o alquile, que es todavía más fácil. Se ha convertido en un negocio de oportunidad. En un mercado con las características del nuestro, esta situación puede ser un factor de
inestabilidad al generar un negocio pasajero para alguien que aproveche estas circunstancias pero que después termine poniendo en peligro el sistema.
En cuanto a las estrategias de Aerolíneas, lo que se ha modificado del antiguo sistema de comercialización es básicamente la introducción de los vuelos directos. Hemos cambiado un sistema en el cual se tenía quizás mayor frecuencia, pero con muchas escalas, por un servicio más acorde a lo
que es la aspiración de la gente, que es disponer de vuelos directos.
Austral ha seguido con el criterio de operar más el mercado en conjunto y no sólo de mantener los intertramos sino también las densidades cuando uno opera mercados menores para continuar haciendo rentable la operación.
Desde el punto de vista internacional veamos cuál ha sido la estrategia de Aerolíneas y cuál la que también ha tenido Iberia cuando ha hecho su inversión en Aerolíneas Argentinas.
Dentro de un sistema legislativo que prevé para la actividad internacional la existencia de una sola línea aérea, que es Aerolíneas Argentinas, evidentemente el hecho de tener una red de cabotaje diseminada por todo el país hace que, por lo menos en teoría, el tráfico internacional argentino se
canalice a través de Aerolíneas Argentinas.
El pasajero del interior tiene un servicio que le permite salir de su ciudad y, a través de la misma compañía y de los servicios que presta, llegar a cualquier punto de la red internacional.
No se limita la posibilidad de otras compañías extranjeras que operan en la Argentina de tener también viajes al interior, porque simplemente compran el tramo en Aerolíneas. Esta situación, que ha sido tradicional en la Argentina, se alteró en los últimos años, porque la privatización de Aerolíneas Argentinas no fue un proceso liberado de complicaciones y problemas.
Desde este punto de vista, lo que hay que tener en cuenta es que cuando se hizo la privatización de Aerolíneas era un momento muy positivo del mercado de transporte aéreo mundial. Con una tasa de crecimiento de 5%, la rentabilidad mundial del negocio había llegado a 3%, lo cual es realmente una excelente performance para el transporte aéreo, porque la rentabilidad en este negocio usualmente ronda entre 1 y 2%.
Esta situación benefició al gobierno argentino y ahí se tomó la decisión estratégica que también estuvo en su momento en el proyecto del gobierno radical. Se aseguró a la compañía como la única autorizada en servicios internacionales. En el caso del pliego de licitación, esta situación de
exclusividad se limita a diez años para el tráfico internacional y a cinco años para el tráfico regional con los países limítrofes.
Por lo tanto, se supone que en un plazo de diez años Aerolíneas deberá estar fuertemente capacitada para competir internacionalmente tanto con las compañías con las que ya compite -hay 26 volando en la Argentina, así que no estamos solos en este mercado- como también con un eventual prestador
argentino que quisiera acceder al mercado internacional.
Desde el punto de vista de cabotaje, este pliego de licitación de Aerolíneas Argentinas eliminó una reserva del cabotaje de 50% que tenía la Ley 19.030, y esta reserva hoy no existe porque Aerolíneas tiene la participación que exhibe por propia gravitación en el mercado, y no por que haya un argumento legal que restrinja el crecimiento de otra compañía. Lo que sí planteamos nosotros y
seguiremos planteando es que este mercado no permite la multiplicidad de operadores porque no da para eso. Y si bien no tenemos la exclusividad, lo que estamos planteando ante el gobierno es la posibilidad de que la competencia sea regulada y limitada por nuestros operadores, que hagan funcionar el sistema de manera eficiente.
– ¿Qué receptividad tienen esos planteos?
– Diría que se está en discusión. El gobierno reglamentó un decreto que diseña un nuevo esquema de rutas, con lo que trata de distribuir equitativamente las cargas, por decirlo de alguna manera. Según una cuantificación que hace la Secretaría de Transporte, hay rutas consideradas de interés económico
y otras que no lo tienen. Si alguien aspira a un tramo rentable tiene que tener también una operación en el tramo no rentable, de manera que quede equilibrada su situación.
Creemos que así se soluciona sólo un aspecto del problema, porque la cantidad de operadores también crea una desigualdad en el sistema. Uno puede tener una multiplicidad de operadores y no tener un mercado que lo justifique.
Hay que tener presente que el transporte aéreo en la Argentina absorbe sólo 4% del total de viajes.
Cuando se aprecia que estamos trabajando un mercado de 4 millones de personas (contra 40 millones de pasajeros, como puede ser el de Estados Unidos, o de 15 millones, como es el caso de Brasil) toda la discusión teórica sobre la libre competencia, la multiplicidad de operadores y el aspecto económico se relativiza bastante.
– ¿Cuáles son los términos de la disputa con las empresas estadounidenses?
– Lo que estamos viendo es que las grandes empresas norteamericanas, cuyo negocio principal era el cabotaje en Estados Unidos, están hoy en una situación opuesta. Su segmento internacional ha pasado a ser la fuente de recursos más importante.
En Estados Unidos, obviamente por las características de ese mercado y por la cantidad de tráfico que genera, están dadas las posibilidades de una mayor competencia y de un mayor número de operadores.
– Parecería que hay una revisión de todo lo que se hizo en materia de desregulación en la década de los ´80 y que el péndulo se va moviendo en otra dirección.
– Yo no diría que el proceso de revisión de las consecuencias creadas por la desregulación pueda llevar a un nuevo proceso de regulación. Lo que sí diría es que el concepto de que la oferta generaba la propia demanda es una idea que en este momento está siendo reconsiderada, ya que lo que hace es potenciar la crisis.
Lo que hay en este momento, además de importantes compañías en proceso de convocatoria de acreedores, es una guerra de precios por la necesidad de generar caja para manejar la situación financiera en que se encuentran.
Para tener la verdadera dimensión de la crisis, hay que decir que en los últimos tres años las pérdidas son mayores que las acumuladas en toda la historia de la aviación desde la Segunda Guerra Mundial.
La conclusión a la que llega el gobierno del presidente Clinton es que hay una crisis, se han perdido fuentes de trabajo y hay que recuperar la rentabilidad del negocio. ¿Cómo se hace? Con el tradicional sistema de Estados Unidos para resolver los problemas cuando no puede hacerlo internamente: los exporta.
En el caso del negocio aéreo se resuelve que para terminar con el problema de las líneas aéreas locales hay que flexibilizar todo el mercado internacional, de manera tal que las líneas aéreas de los Estados Unidos puedan operar prácticamente en forma libre en todo el mundo.
Claro, esto les resuelve el problema a los norteamericanos, pero no al resto. Y en esto básicamente está la cuestión. Todas estas idas y venidas entre la Argentina y los Estados Unidos están mostrando la existencia de dos políticas. Estados Unidos considera que, como 40% del tráfico aéreo mundial lo mueven ellos en su propio cabotaje, hay que liberalizar todos los mercados. Por otro lado, dentro de Estados Unidos, ¿cuál ha sido la estrategia de los europeos? Tomar participación accionaria en las líneas norteamericanas, lo que les permite penetrar el tráfico de cabotaje. Pero también debieron inyectar fuertes aportes de capital a esas empresas, del orden de US$ 2.000 a 2.500 millones.
– ¿Qué estrategias siguen las empresas regionales?
– En el caso de las compañías latinoamericanas, el planteo es reclamar a los distintos gobiernos del área que se revisen estos acuerdos bilaterales. Muchos otros países han entrado en esta onda de abrir mercados sin firmar acuerdos bilaterales, y hoy la situación que tienen que enfrentar es que, o cambian el acuerdo bilateral que tienen con Estados Unidos o se quedan sin línea privada o estatal.
El caso de Chile es paradigmático. Fue el primer país en Latinoamérica y uno de los primeros en todo el mundo que planteó y aceptó la política de cielos abiertos y el resultado está a la vista. Si no se hubiera cancelado el aumento de frecuencia de las líneas aéreas estadounidense, las empresas chilenas habrían desaparecido. Y nadie puede decir que se trate de compañías ineficientes; por el
contrario, están entre las más eficientes en América latina, con una calidad de servicio excelente.
Las empresas chilenas tenían 57% de participación en el mercado de Estados Unidos y hoy no sé si llegan a 30%. Lo que han hecho las compañías de Estados Unidos es volcar una oferta que no sólo capta el segmento de mercado que siempre han atendido, sino que van a captar los otros segmentos limítrofes.
– ¿Y cuál es la estrategia detrás de esa sobreoferta?
– La estrategia es la gran sobreoferta, bajar los precios, desalojar a las compañías del mercado y después vamos a ver qué pasa con los precios. Una vez que se acabó la alternativa, el mercado pasa a ser monopólico, controlado por ellos.
Y esto es lo que hoy no se está advirtiendo; todavía se sigue con la ilusión del libre mercado, con la libre competencia, y se contempla alegremente, con una visión de corto plazo, que los precios bajan, pero no se advierte qué va a pasar más adelante, y sobre todo en países como el caso de Chile y la Argentina, en el extremo del continente, donde realmente la vinculación internacional que
proporciona el transporte aéreo es insustituible. Nadie se puede ir en tren a Miami o a Europa.
– ¿Cuáles son los escenarios posibles a cinco y diez años de operaciones?
– En el caso de Aerolíneas Argentinas, más allá de la situación actual, la compañía exhibe un mercado fuerte y ha tenido un crecimiento muy grande. En base a esto, es posible planear el futuro y ahí se ve con certeza que la compañía es rentable, si sigue especializándose en los mercados tradicionales. En lo que no hay que pensar es en abrir rutas donde Aerolíneas no pensaba llegar nunca.
La potencialidad del tráfico argentino se mantiene en los destinos tradicionales, los vecinos latinoamericanos, la ruta a Estados Unidos, el trayecto del Atlántico con destino principalmente en Madrid y Roma. Además se mantiene la apuesta de futuro, que es la ruta transpolar a Oceanía. Estos son los ejes básicos que orientan el desarrollo.
Todo esto nos hace proyectar la empresa con una gran confianza tanto en el escenario de 1995, donde podría haber otras compañías compitiendo por el mercado regional, como en el 2000.
Tenemos que consolidarnos en los mercados regionales. Es muy difícil a estas alturas pensar en ir a rutas en el sudeste asiático o a Escandinavia.
Más allá de los problemas financieros que pueda tener la empresa, lo que uno trata de ver es qué capacidad de generar negocios tiene la compañía, y ésta la tiene. Que haya otras inversiones que aseguran una tasa de retorno mayor no es sólo un problema de Aerolíneas Argentinas. Es de todas las compañías aéreas.