Los autores citan lo que ocurrió en la década del 80 con los grandes líderes industriales de Estados Unidos IBM,
Caterpillar, Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears cuando tuvieron que enfrentar el cambio
tecnológico, demográfico y regulatorio.
Todos ellos se dedicaron a redimensionar, bajar costos, rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000
personas perdieron su empleo en 1993. Los fabricantes de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus
competidores japoneses en costo y calidad. Pero mientras tanto, los japoneses crearon nuevas fronteras competitivas, como
maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento del motor.
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando
su estrategia. Los directivos de una empresa deben pensar siempre a cinco o diez años vista, preguntándose: ¿a qué tipo de
clientes deberemos atender en el futuro?; ¿a través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿quiénes serán nuestros
competidores?; ¿qué capacidades deberemos tener?; ¿de dónde saldrán las ganancias?
El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar la estructura de todos los negocios. Muchas de las
grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas. Pero los competidores de ese mercado futuro están peleando
entre sí ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se unen capacidades y se realizan experimentos.
A diferencia de visión, que implica sueño, la mirada de largo alcance está basada sobre un estudio profundo de las
tendencias en tecnología, demografía, regulación y estilo de vida.
Para poder tener esta visión de largo alcance es preciso:
1) Imaginar el futuro: comenzar con lo posible y luego trabajar hacia atrás hasta determinar qué es lo que debe ocurrir para
que lo primero se dé.
2) Agrandar el horizonte de oportunidades: no piense en su empresa como un conjunto de unidades de negocios, piense en
ella como una suma de competencias, o habilidades para hacer cosas.
3) Explorar los espacios en blanco: son las oportunidades entre y alrededor de los productos existentes.
4) Escapar del concepto de producto: concéntrese en la funcionalidad de su producto, y piense de qué otra manera, o para
qué otro fin podría servir ese producto con algunas modificaciones.
5) Valorar el eclecticismo: si el futuro está en la intersección de muchos cambios, visualizarlo requiere muchas lentes.
6) Llevar la contraria: las empresas que crean el futuro son subversivas porque quiebran las reglas del juego.