Habrá algunas fundamentales. La primera será la experiencia territorial. Los empleados de una empresa nacional en
expansión tendrán que trabajar y vivir fuera de su territorio; obtendrán experiencia sobre los diferentes problemas
nacionales que acosen a ese país. La segunda, los líderes tendrán que convencer a las compañías para descentralizar las
bases. Se están adoptando decisiones con respecto a los consumidores desde costosísimos edificios rodeados de cientos de
personas. Los gerentes de personal tendrán que hacer que su staff se acerque más al cliente. Habrá que salir, viajar y
trabajar en la calle.
La tercera: los presidentes de las compañías tendrán muchos más grupos que seguirán funcionando como antes. En los viejos
tiempos el presidente lidiaba, primero, con los empleados; debía ser muy habilidoso para tratar con ellos, pero también con el
gobierno, con la comunidad financiera, con los reguladores, con los inversores, con las juntas directivas y, principalmente, con los
consumidores. En realidad, el director ejecutivo se está convirtiendo en el vocero y en el más importante hacedor de negocios para
la compañía; realiza las adquisiciones más importantes y es el principal responsable del aumento de las ganancias y de la
contratación de personal especializado. También tiene una responsabilidad primordial en los casos de las fusiones y en la
concreción de convenios especiales con los clientes. Esto implica planificar la estrategia de venta, juntamente con la de difusión y la
de liderazgo.
Tendrán que desplegar, entonces, una gran habilidad negociadora.
Sí, aunque tendrán negociadores muy hábiles rodeándolos. El personal será mucho más reducido en la parte de ventas.
Se va a desplegar la habilidad real en los negocios.
¿Las compañías contarán con menos ejecutivos en el nivel de toma de decisiones?
Así es; se van a tomar menos decisiones en el centro y más en la calle, más cerca del cliente y de los acontecimientos. La
razón por la que esto se podrá llevar a cabo es la tecnología; los cambios en la informática permiten hacerlo.
¿La organización será más democrática?
En realidad, más descentralizada. La autoridad se basará más en la gente que trabaje en la calle.
¿Cómo ve el pasaje de un estilo al otro?
Nos encontramos en el medio de la transición. En la década del 80, las compañías de todo el mundo se volcaron
masivamente a comprar, vender y fusionarse, para luego reestructurarse automáticamente cuando el mundo preveía la
recesión que estaba viniendo. Se piensa en los 80 como la era de los convenios y de la reestructuración financiera. La de los
90 es la era en que el management ejecutivo es el factor más importante en la ecuación de los negocios. La habilidad para
hacer funcionar los bienes se convirtió en una necesidad, en lo que se refiere a financiarlos, reacomodarlos, venderlos y
comprarlos.
¿Cómo pueden manejarse los efectos traumáticos de una reestructuración?
Siempre hay sufrimiento cuando se reestructuran las compañías importantes. Hay un incremento muy marcado en la
cesantía de los trabajadores. En varias ocasiones las personas tuvieron muchas dificultades para obtener otras oportunidades
de trabajo. Pero hay algo importante para destacar: a las empresas no les va a bastar con la reestructuración para salir
adelante. Tendrán que crecer de nuevo para triunfar, volcando todos sus esfuerzos y recursos hacia el crecimiento. En mi
opinión, la prioridad en el futuro se centrará sobre el crecimiento y el desarrollo.
¿Este nuevo perfil se vincula con el de la Calidad Total?
Tiene que ver con que el cliente está en el centro de todo este proceso. Sin embargo, habría que verlo como un tema de
mercado, en vez de incluirlo dentro de los servicios y los productos. La calidad, generalmente, se discute en términos de
servicios y productos. Ahora se está empezando a redefinir el concepto de management sobre Calidad Total. Todo gira
alrededor del cliente.
¿Cuál es el valor de un CEO?
Creo que el valor del director ejecutivo es casi infinito, comparado con los otros valores que forman la compañía. Si se observa lo
que pasó en General Motors o en IBM, donde hubo un cambio de los directores ejecutivos, los resultados con respecto al cambio de
posición, a las ganancias, a la capacitación de los trabajadores y a la recuperación de la confianza de los inversores fueron
impresionantes. Por ejemplo, las acciones de Scott Paper subieron de US$ 36 a US$ 68 en seis meses desde que asumió el nuevo
CEO.
Usted estuvo en la marina. ¿Existe alguna relación entre el liderazgo en una organización militar y en una
compañía?
El liderazgo en una compañía es más difícil y complejo. El director ejecutivo tiene muchas más alternativas para elegir:
puede invertir aquí o allá, puede tomar decisiones que afecten a cientos de personas. En cambio, en un combate, si a uno le
disparan, el comandante tiene una cantidad limitada de opciones. Considero que el éxito se alcanza cuando se sabe elegir
bien dentro de una gran gama de posibilidades.
En países como la Argentina u otros que están en vías de desarrollo, ¿cómo ve el perfil de los managers?
Cuando lo más importante es llevar al mercado local a competir con otros países, la calidad se convierte en algo
primordial. Además, hay que saber enfrentar los riesgos, ser visionario, tener un fuerte sentido de las tendencias de los
negocios y de la economía nacional. Esto es un gran desafío para las compañías de estos países.
¿Cree que los directores ejecutivos deben ser jóvenes?
No existe un patrón establecido entre las compañías multinacionales. Nosotros hemos contratado directores ejecutivos
con mucha experiencia adquirida, en similar cargo, en compañías del mismo sector. En otros casos, escogimos a candidatos
que eran los número dos en una compañía estatal y se convirtieron en número uno en la empresa privada. El énfasis no está
puesto en la edad sino en el liderazgo.
Además de la experiencia, importan las características personales. Luego mantenemos muchas entrevistas para obtener
nuestra propia imagen de la persona. Por último se les pregunta a los colegas, los subordinados o los superiores cómo se
maneja esta persona cuando se encuentra trabajando bajo fuerte presión. Muchos suelen ser muy amables durante las
entrevistas pero, cuando se piden referencias, resulta que no saben manejar al personal bajo ciertas circunstancias. La gente
es muy buena cuando tiene que vender su imagen, por eso lo más eficaz es hacer una exhaustiva investigación por medio de
las referencias.
V. R.
Una obra que apunta a develar incógnitas
Final de fiesta
Qué puede suceder con el plan de convertibilidad? ¿Cuál es el límite de su desgaste luego del torbellino financiero
que se desató en los últimos meses? ¿Cómo será el panorama político del país después del 14 de mayo si Menem
resulta reelecto? ¿Qué ocurrirá con la oposición? ¿Cuáles son las perspectivas económicas y productivas?
Estos son algunos de los interrogantes que Daniel Muchnik intenta responder en su libro Final de fiesta, que acaba de ser
presentado al público. Muchnik es un periodista especializado en temas económicos y sociales, que acredita una extensa
trayectoria en los medios de comunicación y en 1989 fue reconocido con el Premio Konex.
Algunos de sus libros anteriormente publicados son Economía y vida cotidiana en la Argentina, Fuegos de artificio-Las
zonas erróneas del plan de convertibilidad, País archipiélago e Identidad perdida-La menemización de la sociedad
argentina.