Dentro de tres semanas, el Automóvil Club Argentino
renovará autoridades. César Carman, portador de un
apellido indisolublemente ligado a las cuatro últimas
décadas de la historia de la entidad (su padre, César
Carman, también ocupó el sillón de la
presidencia entre 1956 y 1983), cederá su lugar a Carlos
Vaquer, quien actualmente se desempeña como vicepresidente
primero.
Luego de doce años de gestión, Carman deja la
conducción en un momento especial. Y paradójico.
Mientras las cifras muestran al ACA en una situación
financiera satisfactoria (ver gráfico), la entidad pierde
presencia en aquellos mercados en los que históricamente
participó como protagonista destacado. Y el número de
socios -que con el aporte de las cuotas genera 62% de sus ingresos
anuales- viene decreciendo en los últimos años.
Según los datos que maneja el Sindicato Unico de
Trabajadores de la entidad (Sutaca), que agrupa a los empleados en
relación de dependencia, el ACA pasó de los 650.000
asociados que tenía en 1985 a los actuales 470.000. Doce
años atrás, los cotizantes -quienes mes a mes abonan
efectivamente la cuota- eran 565.000. Hoy suman 350.000.
Carman atribuye la diferencia entre ambas cifras a que la
entidad no contaba antes con un sistema informático que
permitiera realizar un registro confiable de los ingresos y egresos
de asociados. “Muchas veces me dijeron que hace diez, veinte o
treinta años el club tenía muchos más socios. Y
yo a eso respondo: sí, pero póngalos en una
computadora. Hoy el ACA debe contar con uno de los centros de
cómputos más importantes del país. Sabemos
exactamente cuántos socios pagan su cuota, cuántos
litros de combustible vendemos.”
Para Roberto Passo, secretario general del Sutaca, la
explicación es otra: “Desde que Carman asumió, al ACA
le faltan 300.000 socios. Y oficialmente las autoridades reconocen
que hay 240.000 menos. Esos socios se fueron porque el club redujo su
oferta de servicios -tenía una consigna de 103 ítem,
hoy publicita 40-, y les quitó a quienes abonaban una cuota de
$ 32 lo que necesitaban: un taller mecánico a la vuelta de su
casa o el que funcionaba en las estaciones de servicio. El ACA
perdió el verdadero vínculo con sus asociados, que se
basaba en la calidad del servicio y el respaldo institucional”,
asegura.
Aliados del crecimiento
Durante décadas, el ACA fue sinónimo del auxilio
mecánico en la Argentina. El desarrollo de su estructura
nacional -desde inicios de los ´40 el club montó una red en
todo el país, compuesta por cientos de estaciones de servicio,
talleres mecánicos, playas de estacionamiento, hoteles,
hosterías y campamentos- llegó de la mano de una
estrecha relación comercial con YPF.
El vínculo nació de un convenio sellado en 1936,
cuando la petrolera estatal comenzaba a abrirse paso en el mercado y
tenía que promover sus combustibles y lubricantes. El
Automóvil Club resultaba -por su condición de
único organizador en el país de actividades
automovilísticas- su aliado más idóneo.
Más tarde, el ACA expandió sus operaciones hacia
el mercado asegurador, gracias al acuerdo sellado en los ´50 con la
por entonces también estatal Caja Nacional de Ahorro Postal.
Desde entonces, el club logró reunir la cartera de seguro
automotor más importante de la Argentina -que suma,
según su último balance cerrado en junio el año
pasado, 100.572 pólizas-, una cobertura que luego
amplió a los asociados, su grupo familiar y su patrimonio.
A pesar de que en los últimos años tanto YPF como
La Caja pasaron a manos privadas, ambas empresas siguieron renovando
sus acuerdos con el club. En el caso de la petrolera, el contrato por
el cual el ACA se compromete a la venta exclusiva de sus combustibles
y lubricantes se renovó hasta el 2000, con la posibilidad de
extenderlo por diez años más, según las
inversiones que YPF realice en las estaciones que integran la red del
ACA.
Pero la relación comercial no termina allí. “Bajo
la conducción de José Estenssoro, YPF comenzó a
encarar un cambio de imagen corporativa. Y en el interior del
país, parte importante de esa imagen eran las estaciones del
ACA. Eso nos llevó a firmar un contrato que responde a dos
modalidades: en el caso de las estaciones que resultaban de
interés comercial para YPF -porque estaban ubicadas en lugares
estratégicos- nos comprometíamos a vender sus productos
hasta el 2010, con la condición de que ellos hicieran las
inversiones necesarias para la remodelación, pagaran un
alquiler y le otorgaran al ACA las oficinas que necesitaba en cada
dependencia. De esa forma, nos poníamos a la altura del cambio
que demandaba un mercado mucho más competitivo. Hasta ahora,
la inversión en obras realizada por YPF asciende a cerca de
US$ 40 millones”, explica Carman.
En el resto de los casos, la petrolera le abona al ACA un
canon, que resulta de un porcentaje sobre las ventas obtenidas y
varía de acuerdo con el emplazamiento de cada estación.
La hora del ajuste
La nueva modalidad del convenio entre YPF y el ACA es un buen
ejemplo a la hora de dar cuenta de un proceso mayor de
reingeniería. Cinco años atrás, el club
comenzó a adaptar sus estructuras y servicios a las demandas
de un mercado en el que surgían muchos competidores privados,
todos dispuestos a terciar en cada uno de los negocios en los que,
hasta entonces, el ACA no había conocido adversarios de peso.
El downsizing encarado llevó a la entidad, entre otras
cosas, a ceder la operación de sus estaciones de servicio
más rentables, a reducir de manera drástica su personal
en relación de dependencia -y el contratado por los
concesionarios-, a tercerizar la operación de casi todas sus
unidades turísticas y a contratar proveedores externos
-llamados talleres seleccionados- para que brinden el servicio de
auxilio mecánico.
Para Jorge Rosales, gerente general del ACA desde 1985, “la
transformación era necesaria. El club debía adaptarse a
una realidad de mercado y dejar de funcionar casi como un ministerio.
No se puede mantener una institución con fines meramente
filantrópicos sin ajustarla a los resultados de los negocios
en los que interviene. Porque, independientemente de la cuota
societaria, el ACA tiene dos productos -la venta de combustible y los
seguros-, regidos por convenios firmados con YPF y La Caja, que
debían ser manejados desde la perspectiva de lo que son:
negocios. Si no adaptaba sus estructuras y su estilo de
gestión, el ACA desaparecía como institución”.
El ajuste asumió varias formas. La reducción de
personal fue una de las que más se hizo sentir. De los 2.879
empleados en relación de dependencia con los que contaba el
ACA en el bienio ´90-´91, pasó a 924. “La reducción
obedecía a una necesidad estructural. En 80% de los casos los
trabajadores se acogieron al régimen de retiros voluntarios,
que se mantuvo durante varios años. A la mayoría se le
brindó la posibilidad de cobrar sus indemnizaciones y
convertirse en concesionarios de la entidad. Sólo se
recurrió a los despidos en las áreas en que entendimos
que había un exceso de gente”, afirma Rosales.
Desde el gremio, la mirada de Passo sobre ese mismo proceso
difiere radicalmente: “Con el retiro voluntario el ACA pagó
indemnizaciones de $ 50.000 a $ 100.000 por trabajador, para dar de
baja a unos 2.000 empleados en relación de dependencia y a
otros 700 empleados de concesión, nucleados en el Smata. Pero
a partir de 1993 se recurrió al despido masivo, sin que
mediara ningún criterio de racionalidad”.
En opinión de Passo, “la planta no estaba
sobredimensionada. Todo debe verse en relación con la cantidad
de servicios que el club quería brindar. Porque una cosa es
contar con un caudal creciente de socios y una oferta de 103
servicios, y otra es la realidad presente: el número de socios
va cayendo, y los servicios publicitados son menos de la mitad de los
que existían. No se apostó al crecimiento: por el
contrario, se otorgó todo en concesión, se
tercerizó y, de esa forma, se rompió el equilibrio
histórico que existía entre la explotación
directa y las concesiones, un modelo que había funcionado por
más de 30 años. La dirección puso sobre la mesa
exclusivamente los costos, y la calidad del servicio decayó.
Allí debe buscarse la causa principal de la disminución
del número de socios”.
La tercerización como estrategia
Precisamente, la firma de acuerdos de concesión o
alquiler de sus dependencias para la explotación de terceros
fue uno de los pilares en los que la conducción basó la
reingeniería del club. “El ACA decidió derivar
paulatinamente la explotación directa de los servicios que
desarrolla. En hotelería, por ejemplo, hoy sólo
atendemos con personal propio el hotel de Córdoba”, explica
Oscar Lenticchia, gerente de Operaciones del Interior.
El ACA encara sus explotaciones mediante distintos sistemas: en
algunos casos, a través de un concesionario que presta el
servicio en una suerte de franquicia. El club lo provee del
establecimiento, y el franquiciado está obligado a manejarse
con el know how provisto por el club y a respetar los convenios de
exclusividad -la venta de productos de determinadas marcas- firmados
por el ACA.
En otras ocasiones, el club recurre al alquiler “por lo
mínimo. Se ha dado con las dependencias ubicadas en
localidades pequeñas, en rutas poco transitadas. Fueron
dependencias que en su momento cumplieron una función, pero
que hoy, por no tener volumen, habían pasado a ser
deficitarias. En esos casos permitimos que el inquilino atienda a
socios y no socios, y lo autorizamos a ampliar su prestación
de servicios”, describe Lenticchia. Actualmente, entre 8 y 10% de las
casi 200 dependencias que integran la red nacional se encuadran en
ese esquema.
Pero el ACA también alquila “a terceros dispuestos a
invertir sumas que van de US$ 300.000 a US$ 2 millones. Las nuevas
obras se realizan sobre pautas que fija el club. El inquilino sigue
brindando servicios a los socios, pero se le otorga libertad de
acción para fijar sus precios de comercialización,
atender a no socios y abrir su mercado a otros productos. Cuando la
remodelación es importante, firmamos contratos por plazos de 6
a 10 años”.
Tiempo de competir
El cambio de las condiciones en el mercado del auxilio
mecánico es, sin duda, el principal desafío. Esta fue,
históricamente, la actividad distintiva del ACA, y la que
genera 80% del ingreso de nuevos socios. Hoy se ha convertido en el
epicentro de una batalla que libra un número importante de
empresas privadas que, de la mano de acuerdos con aseguradoras,
automotrices y bancos, transformaron el servicio en un adicional
gratuito de pólizas, autos cero kilómetro y cuentas
bancarias (ver recuadro).
Aunque tardíamente, las respuestas del ACA comenzaron a
llegar: desde 1995 redujo su cuota mensual de $ 32 hasta llegar a los
actuales $ 15, una suma que depende del tipo de seguro que contrate
el asociado y de que elija la tarjeta de crédito como medio de
pago. “La rebaja demandó un esfuerzo importante por parte del
club”, reconoce Rosales. “Pero gracias a esa reducción, y a
pesar de la competencia creciente, pudimos mantener una cartera
estable de socios en torno de los 350.000 cotizantes.” También
admite que el ACA se prepara para sumarse al mercado corporativo y
poder recuperar el terreno perdido a manos de sus nuevos
competidores: “Tomamos la decisión de intervenir en ese
segmento, brindando el servicio a aseguradoras. Ya estamos
negociando, aunque no puedo decir con qué
compañías”.
El ACA selló, además, un convenio con la
Municipalidad de Buenos Aires, por el cual sus socios ya pueden
renovar la licencia de conducir en las instalaciones del club.
Pronto, quienes deban sacar su primer registro también
tendrán la posibilidad de hacerlo en el ACA.
En el ámbito de la Capital Federal y el GBA el club
apostó a generar mayor presencia en las calles, poniendo la
mayoría de sus 230 vehículos de auxilio en permanente
movimiento. Juan María Díaz, gerente de Operaciones del
área, asegura que “los camiones prestan entre 1.700 y 2.000
servicios diarios, muchos más que los que brinda cualquiera de
nuestros competidores. Y logramos mejorar la eficiencia en la
prestación del auxilio, con un promedio una demora de
sólo 25 minutos”.
Así, a menos de un mes de concretar su recambio de
autoridades, el ACA hace equilibrio entre dos definiciones: una
entidad sin fines de lucro que aspira a competir como empresa, y una
estructura que, actuando con mentalidad empresaria, debe -por
historia, por estatuto, por concepción filosófica-
continuar siendo un club.
Desde los primeros días de mayo, Carlos Vaquer
será el encargado de buscar cuál es la
definición que más le cuadra al futuro del club. “El
ACA debe crecer sin abandonar sus lineamientos fundacionales, pero
con un manejo totalmente empresario de aquellas áreas
-auxilio, seguros, venta de combustibles- en las que asume un papel
de empresa”, opina Vaquer. “Y tenemos que hacerlo rápido,
porque el club ya está saneado. A Carman le tocó la
difícil y necesaria tarea del ajuste. Con su vieja estructura
el ACA no podía crecer. Estábamos alimentando a un
monstruo, y ya no nos quedaba comida para darle.”
La salud de los números
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1992/93 1993/94 1994/95 1995/96
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Activo Corriente (1) 47,9 42,5 52,6 54,0
Pasivo Corriente (1) 35,3 42,2 36,4 33,4
Capital de Trabajo (1) 12,6 2,7 16,1 20,5
Resultados Brutos (1) 169,3 188,2 186,0 154,1
Utilidades Netas (1) 1,8 1,5 1,1 1,8
Patrimonio Neto (1) 145,2 138,8 148,6 150,4
Relación Corriente 1,36 1,07 1,45 1,62
Indice de
solvencia general 4,60 4,17 4,30 4,10
Indice de
endeudamiento 0,27 0,33 0,30 0,32
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(1) En millones de pesos
El ACA en cifras
* Fundado en 1904
1994/95 1995/96 Var. (%)
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* Cantidad de socios 445.471 437.660 – 1,75
* Cantidad de empleados 1.254 924 -35,71
* Cantidad de pólizas de
seguro automotor 87.546 100.572 14,87
* Venta de combustible (1) 461.363 374.821 -18,75
* Ingresos por cuotas
sociales (2) 127.385.429 101.071.526 -20,65
* Ingresos por venta de
combustible (2) 25.599.453 19.231.880 -24,87
* Ingresos por servicios
de seguros (automotor,
vida, otros) (2) 15.399.288 15.787.551 2,52
* Ingresos por servicios
al automóvil (2) 4.098.389 6.879.457 67,85
* Ingresos por servicios
turísticos (2) 6.534.564 5.302.059 -18,86
* Ingresos totales (2) 186.055.463 154.107.716 -17,17
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Fuente: Balances del Automóvil Club Argentino.
(1) En miles de litros – (2) En pesos
La asistencia al vehículo
Un negocio sobre ruedas
En los últimos cinco años, la asistencia al
vehículo se convirtió en un negocio excelente para
empresas como S.O.S., Car Assistance e Ibero Asistencia que, a
través del régimen de capitación, sellaron
acuerdos con compañías aseguradoras, bancos, tarjetas
de crédito, terminales automotrices y firmas de medicina
prepaga.
“Muchos ex socios del ACA optaron por ahorrarse la cuota y
quedarse con el auxilio que obtenían gratuitamente, como un
adicional de su seguro, su teléfono celular o su cuenta
corriente”, asegura Mariano Morazzani, gerente de Servicios de
Universal Assistance, una empresa de asistencia al viajero que hace
cuatro años comenzó a brindar auxilio mecánico a
aseguradoras y automotrices.
Para Pablo Peón, director de Operaciones y Servicios de
S.O.S. Urgencia Mecánica, “el mercado comenzó a
transformarse hace diez años, cuando surgimos con una
filosofía de abono similar a la del ACA, pero a un precio
bastante menor y con mayor flexibilidad en cuanto a posibilidades de
servicio. Nuestra diferencia radicó en atender al
vehículo, sin importar quién lo manejara, y reparar
más de 80% de los problemas sin recurrir al traslado”. S.O.S.
ya cerró un centenar de convenios con compañías
de seguros y terminales automotrices como Fiat, Chrysler y Alfa
Romeo. Según Peón, “la torta se reparte entre S.O.S.
(822.000 clientes), el ACA (450.000), Ibero Asistencia (400.000) y
Car Assistance (350.000)”.
Juan Briones, gerente de Car Assistance (la firma con la que
Universal Assistance participa en el mercado individual del auxilio)
opina que “nuestra verdadera competencia es el régimen de
capitación. Peleamos contra nosotros mismos. Tenemos 10.000
abonados individuales directos, pero cubrimos a otros 500.000
vehículos a través de los contratos corporativos. La
tendencia apunta a una puja entre el precio y la calidad que ofrezcan
el mercado corporativo y el individual”.
La única empresa del segmento que no apuesta a captar
socios directos es Ibero Asistencia, del grupo Mapfre. Su gerente
general, Pablo Alvert Sanz, explica que “no incursionamos en la venta
individual porque consideramos que el producto es un commodity, y en
ese sector el ACA sigue siendo líder. Pero estamos convencidos
de que en el futuro el mercado va a pasar por lo corporativo. Por eso
concentramos allí nuestros esfuerzos”.
ADV/Vázquez, para una nueva imagen
La campaña de los US$ 2,5 millones
Siete piezas televisivas, mucha presencia en gráfica y
vía pública y un costo estimado de US$ 2,5 millones.
Esos recursos -y la necesidad de aggiornar la imagen del club- fueron
las claves sobre las que la agencia ADV/Vázquez
diseñó la campaña del ACA para el verano. “Dos
aliados históricos del ACA, como YPF y La Caja, habían
emprendido importantes procesos de modernización de su
identidad corporativa. Y esos cambios tuvieron un fuerte impacto en
el ACA, que sigue siendo un club, pero que mantiene con sus socios
las mismas obligaciones que debe asumir una empresa: modernizarse
constantemente”, señala Roberto Hernández, director
general del Departamento de Cuentas de la agencia.
El eje de comunicación de la campaña, lanzada en
diciembre, giró en torno de la afiliación. Según
la directora creativa, Andrea Cambra, “el momento era adecuado para
la captación de socios, porque todos se iban de vacaciones y
utilizaban el auto. Por eso pusimos el eje sobre la
afiliación, pero además explicamos los motivos de su
necesidad, que sintetizamos en el eslogan Siempre es mejor ser
socio”.
Un mes antes del lanzamiento, ADV/Vázquez se
había hecho de la cuenta imponiéndose en un concurso
del que participaron seis agencias. “Nuestra propuesta fue
seleccionada porque, entre otras cosas, integraba la
realización de promociones especiales -sorteos mensuales entre
los nuevos socios- y otros servicios de asesoramiento de la agencia
hacia el ACA”, cuenta Leo Schmid, del departamento de cuentas. Entre
esos servicios se encuentra un proyecto del área multimedia de
la agencia: la renovación del sistema Acamática -al
cual los socios tienen acceso vía módem- “para
diseñar una suerte de Web que, en el futuro -señala
Schmid- podría llegar a extenderse a Internet”. Quizás,
en poco tiempo, el ACA proyecte hacia el ciberespacio su batalla por
sumar nuevos socios.