Es el agitado mundo de la banca, las técnicas más bajas y simples, conocidas como marketing de guerrilla, pueden parecer hasta innecesarias. Después de todo, con una gestión comprometida con tácticas orientadas al efectivo y basadas en sofisticados libros de texto, ¿por qué recurrir a los métodos prosaicos que utilizan las empresas principiantes? Respuesta: porque sus competidores lo están haciendo.
Fue el especialista Jay Conrad Levinson quien acuñó la expresión marketing de guerrilla cuando en su libro homónimo de 1984 lanzó la que se convertiría en la táctica de marketing más exitosa de la historia. ¿Por qué? Porque aunque su nombre evoque imágenes que a la mayoría de nosotros no nos gustan, el marketing de guerrilla está íntimamente vinculado con el desarrollo de las relaciones, el servicio personalizado al cliente y la construcción de relaciones leales capaces de capear el temporal desatado por los nuevos lanzamientos de productos, las fusiones y hasta las guerras de precios.
Entonces, por unos minutos, deje de lado su gigantesca base de datos y su gráfico de torta a cuatro colores y analice los métodos de la guerrilla, de baja tecnología pero efecto mortal.
Los guerrilleros prestan atención
Los guerrilleros desarrollan las relaciones con sus clientes prestando atención a los detalles; tienden a aprender más sobre cada uno de ellos y luego hacen sus conexiones a partir de esta información.
Pero antes de que nos entusiasmemos demasiado, hablemos un poco de dólares y de sentido. Cultivar relaciones uno a uno con cada cliente individual sería costoso y poco práctico y, para los bancos grandes, imposible. Y aunque todos los clientes puedan haber sido creados iguales, la realidad demuestra parafraseando a George Orwell que algunos clientes son más iguales que otros.
“Cuando el valor que los clientes representan para la empresa varía considerablemente, los principales clientes representan la mayor parte del negocio”, escribe Don Peppers en la edición de enero de Harvard Business Review. “Si el 2% superior de sus clientes genera 50% de sus ganancias, usted puede proteger la mitad de su línea de resultados estimulando las relaciones con esos pocos clientes principales”.
Para reunir los detalles necesarios, Levinson sugiere a los bancos realizar encuestas específicamente diseñadas para obtener la información personal. A la gente no le molesta brindarla, dice, en tanto las preguntas no sean abiertamente íntimas. Una encuesta de este tipo desarrollada on line significa una inversión mínima, especialmente porque no necesita satisfacer las estrictas normas de diseño de investigación requeridas por las herramientas más orientadas a las decisiones.
“Prestar atención a los detalles es una de las mejores maneras de desarrollar relaciones con los clientes de un banco”, dice Levinson. “La gente no espera que la acompañen al auto, por ejemplo. ¿Se imagina la reacción de los clientes si los gerentes de sucursal hicieran eso? Esos clientes se lo dirían a todos”.
Los guerrilleros hacen regalos
El Bank of America le pidió una vez a Levinson que trabajara con ellos en un proyecto de correo directo para el mercado de altos recursos de California. Los especialistas en marketing del banco habían creado un folleto elegante destinado a incorporar a los clientes selectos (con un patrimonio personal superior a los US$ 2 millones) a los servicios de Banca Personal. Cuando le solicitaron a Levinson que escribiera una carta para acompañar el folleto, lo hizo, pero agregó una sugerencia guerrillera: ¿por qué no ofrecerles un regalo un anotador de símil cuero con una lapicera roller a los clientes que respondieran al folleto dentro de los 30 días?
“¿No cree usted que un regalo afectaría la dignidad de este tipo de depositantes?”, preguntó dubitativo el equipo de marketing. “Un regalo jamás afecta la dignidad de nadie”, fue la respuesta de Levinson. Y tenía razón. El índice de respuesta de los millonarios fue 12 veces superior en el mailing que ofrecía el anotador gratuito que en el que no incluía regalo alguno.
“Los guerrilleros siempre piensan en lo que pueden dar”, plantea Levinson. Desarrollan la confianza y la lealtad siendo generosos con sus actuales y potenciales clientes.
Los datos pueden ser el recurso más valioso que los bancos están en condiciones de regalar, y dar esa información genera una situación ganadora para ambas partes. El cliente potencial recibe algo que necesita (datos útiles) y el banco invierte poco en recibir algo que le hace falta (nuevos negocios).
Las pequeñas empresas son ávidas consumidoras de seminarios gratuitos. Y, en los umbrales del nuevo milenio, los temas candentes abundan: Grandes Ideas para la Pequeña Empresa del Nuevo Siglo, Cómo Vender a su Empresa en el Nuevo Milenio, La Banca Corporativa del Siglo XXI y Cómo Proteger a su Pequeña Empresa del Y2K (crisis informática del cambio de fecha del año 2000), por ejemplo. Un banco mediano de Seattle invitó recientemente a 200 propietarios de compañías locales a un seminario gratuito sobre finanzas de la pequeña empresa. A los tres meses del seminario, 80% de las compañías abrieron cuentas en el banco anfitrión.
Los guerrilleros venden más
“Haga que su banco crezca geométricamente”, dice Levinson. “Muchos bancos no están entrenados para vender otros productos. Trate de ampliar la dimensión de cada transacción. Haga que el cliente compre más de un producto o servicio.”
En 1992 el equipo de marketing del Wells Fargo se quejó ante Levinson de que, a pesar de que ofrecían más de veinte productos bancarios, los clientes en general sólo compraban uno. Como resultado, la gente del marketing de guerrilla desarrolló para los empleados de Wells Fargo una herramienta de ventas de escasa tecnología: un rotafolio de escritorio.
“Todo el personal del banco en contacto directo con el cliente tenía uno”, refiere Levinson, “y cada vez que un cliente abría una nueva cuenta, el representante de Wells Fargo mostraba por medio del rotafolio todo lo que el banco tenía para ofrecer. Fue un método poco sofisticado y de baja tecnología, pero económico, flexible y portátil”. Después de comenzar a utilizar el rotafolio, los empleados del banco aumentaron el número promedio de productos vendidos a cada cliente de uno a cuatro.
Las cartas de noticias enviadas por correo, dice Jim Larrañaga, son otra táctica guerrillera para nutrir a los clientes existentes en lugar de intentar conquistar ávidamente a los potenciales. Larrañaga, cuya empresa de Minneapolis Priority Publications atiende a los bancos de todo Estados Unidos, dice que las cartas de noticias con un diseño estratégico permiten a los bancos continuar vendiendo desde el living mismo del hogar de los clientes.
Por ejemplo, el Commerce Bank, de Kansas City, lanzó un nuevo servicio de cheques que, al ser endosados y depositados, permitían a los clientes aumentar el límite de crédito sobre las tarjetas de crédito emitidas por el banco. Pero cuando el Commerce Bank envió los cheques por correo acompañados por una carta del presidente de la entidad, la respuesta de los clientes fue apenas tibia. Sin embargo, esa actitud cambió cuando los cheques pasaron a ser parte de una carta de noticias que explicaba cómo usarlos. “Les mostraba cómo utilizar los cheques”, dice Larrañaga, “y la respuesta de los clientes casi se duplicó”.
Pero, agrega Larrañaga, si usted está dispuesto a utilizar las cartas de noticias como propaganda guerrillera, úselas con frecuencia. Muchos bancos cometen el error de enviar cartas de noticias esporádicamente o demasiado espaciadas entre sí. “No haga que estos folletos parezcan como caídos del cielo una vez al año. Utilícelos con frecuencia”, insiste Larrañaga, “tenga una presencia permanente frente al cliente”.
Los guerrilleros forman pandillas
En algunos aspectos, los bancos son guerrilleros naturales. Se han unido a las bandas de abogados, contadores públicos, agentes inmobiliarios y profesionales por el estilo y han denominado a esas vinculaciones alianzas estratégicas. En el lenguaje de la guerrilla, esto se llama marketing de fusión.
Los consumidores son cada día más exigentes con respecto a tener productos y servicios especialmente diseñados para satisfacer sus necesidades; las alianzas les ofrecen el resultado óptimo: un conjunto de servicios personalizados a un costo más que accesible.
Los especialistas en marketing de guerrilla deberían buscar asociarse a empresas cuyos productos o servicios agreguen valor a los que ellos ofrecen. Las alianzas bancarias de traje y corbata tradicionales son eficaces, pero si a esta altura todavía no las ha desarrollado, habrá perdido el tren. Cuando se trata de elegir nuevos socios para sus alianzas, Larraine Segil autor de Intelligent Business Alliances recomienda a los marketineros de servicios financieros pensar en algo fuera de lo común. “Con la customización masiva existe entre los consumidores la tendencia a encontrar el sentido de comunidad”, afirma Segil. “Si los bancos pueden verse a sí mismos como ese paraíso seguro, como esa comunidad, pueden brindar una asociación de organizaciones capaces de satisfacer los deseos de customización, conveniencia y sentido de pertenencia que sienten los clientes”.
Por ejemplo, Segil vislumbra un sitio Web bancario en el que los clientes puedan no sólo verificar el saldo de sus cuentas y transferir fondos sino pagar cuentas de servicios, bajar la última película por el sistema pay-per-view y solicitar una pizza para comerla mientras la mira.
“Se remonta a lo que se hacía a principios de siglo, cuando el gerente del banco era su amigo”, agrega Segil. Con las alianzas comunitarias correctas bajo el brazo, el banco guerrillero puede decir: “No somos sólo un banco. Somos su colaborador, su amigo”.
Los guerrilleros se hacen notar
La mayoría de los bancos grandes y medianos ya recurren a empresas de relaciones públicas para que su nombre aparezca en los diarios. Pero los guerrilleros de las instituciones más pequeñas deberían recordar que una buena campaña de relaciones con los medios puede mejorar la credibilidad del banco y conquistar a la clientela de esa comunidad.
“Haga que su marketing refleje su participación comunitaria y su compromiso con el medio ambiente”, dice Levinson, haciendo hincapié en que hay 63% más de posibilidades de que el consumidor le compre a una empresa que muestra interés por el medio ambiente. “Su banco dejará de ser una institución fría y poco visionaria, y pasará a ser más cálida y humana”.
Por ejemplo, Gate City Federal Bank de Fargo, Dakota del Norte, fue noticia cuando organizó un fondo de socorro ante emergencias para las víctimas de las inundaciones del Red River en Grand Folks. Si su banco participa de servicios comunitarios, los medios podrán ayudarlo a promocionarlos de una manera que los consumidores considerarán genuina. Aunque las menciones en los medios ofrecen menor control que la publicidad sobre el mensaje que se difunde, tienen a cambio un mayor grado de credibilidad precisamente porque no son mensajes publicitarios.
Los guerrilleros hacen un seguimiento
He aquí la principal diferencia entre un guerrillero y otro que no lo es: quien no es guerrillero piensa que una vez concretada la venta, se terminó el marketing. El guerrillero en cambio, dice Levinson, considera que cuando se realizó la venta recién comienza el verdadero marketing.
“La idea es tener relaciones de largo plazo con el cliente y con las personas a las que ese cliente conoce”, comenta Levinson. “Y eso no sucede si usted abandona el marketing una vez que concretó la venta”.
En realidad, los analistas estiman que se pierde hasta 68% de los negocios concretados porque se ignora al cliente después de la venta. A la actividad bancaria, que recientemente ha agitado la bandera del marketing de relaciones con una mano y al mismo tiempo ha derivado a sus clientes a canales de servicios que nada tienen de humanos, como los cajeros automáticos y la Internet, Levinson le sugiere recuperar la urbanidad y la cortesía: una nota de agradecimiento, una carta de seguimiento o una postdata escrita a mano junto a la correspondencia generada por computadora. Aunque esos toques personales quizá no puedan emanar del nivel corporativo, son perfectamente factibles en las sucursales. Y constituyen un imperativo para esos clientes “más iguales” mencionados anteriormente.
“Detalles pequeños como éstos”, dice Levinson, “quizá no le parezcan importantes a usted, pero para sus actuales y sus potenciales clientes son cruciales”.
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