Es difícil abstraerse de lugares comunes cuando se mira hacia atrás y a futuro, ubicado temporalmente a fines de 1999.
La civilización universal ha cambiado aceleradamente y seguirá haciéndolo. Oriente occidentalizándose y occidente tratando de imitar rasgos, estilos y disciplinas orientales.
El capitalismo tratando de humanizarse y el socialismo orientándose al mercado. Por eso es razonable permitirse sintetizar la evolución con la frase de siempre: todo cambia.
Los bancos, como organizaciones empresarias y como todas las industrias en general, han visto cómo esa evolución ha impactado cambiando todas las reglas de juego. Y los jugadores.
Probablemente no exista otro sector compuesto por organizaciones empresarias más conservadoras que las instituciones financieras.
Y esto, en parte, tiene sentido. La relación de los individuos con su dinero es sumamente particular. No es cuestión de parecer poco serio a la hora que nos elijan como banco.
Cuando los bancos se dedicaban solamente a captar dinero de las personas a una determinada tasa de interés y a prestárselo a otras, el negocio se sustentaba en variables de seguridad y precio.
En ese entonces, a la hora de dar crédito, el papel principal de la relación cliente/empresa le correspondía al banco, que decidía si ello era posible. A la manera del César, el gerente u oficial de crédito levantaba o bajaba su pulgar.
Pero todo cambia. Y de mercados de demanda, el negocio pasó a mercados de oferta, donde todos se disputan el favor del cliente, quien pasó a desempeñar el papel principal de la relación.
A partir de allí todo fue distinto. Los bancos redefinieron su negocio central: de la intermediación financiera (captar y prestar) a intermediación más banca de servicios (tarjetas de crédito y de débito, cajeros automáticos, home banking, etc.).
Y en el negocio de los servicios, los atributos a partir de los cuales un cliente decide tienen que ver con cuestiones de otro orden. La cercanía, el precio, la marca, la modalidad de venta (muchas veces en el terreno del cliente: la oficina, el club, su casa), la atención post venta y los horarios ampliados, la eficiencia y la cordialidad de los empleados.
Una definición estratégica
Muchas veces hemos iniciado el análisis de distintas problemáticas de la actividad financiera de la misma forma que la que hasta aquí hemos planteado. Por una razón fundamental: no debe perderse de vista la naturaleza misma del negocio; esto es, la relación mercado/empresa.
Es decir, el yo y la visión de 360°. Antes, durante y después, la evolución y la visión prospectiva. Esos dos ángulos de enfoque son los que permiten la correcta definición del negocio. Las características particulares de la relación: la empresa y todo a su alrededor (la visión de 360°) por un lado, y el análisis de cómo va cambiando y cambiará (evolución y prospectiva).
Aquí es donde el negocio de Banca de Servicios ha cambiado a los bancos. Han debido aprender lo que significa comercializar commodities; distribuirlos, captar, seducir y retener clientes.
Es decir, han tenido que cambiar a la velocidad del cambio.
Han aprendido de Peter Drucker que el banco debe ser hecho desde los ojos del cliente.
La distribución como diferencial
Durante mucho tiempo el sector financiero utilizó sólo las sucursales como canal de distribución. Con locales majestuosos donde el mayor espacio físico, las mejores ubicaciones, estaban reservadas para sí mismas.
La necesidad de prestar servicios de otras características provocó dilemas de organización del lay out.
La primera reacción consistió en:
- modernizar el estilo decorativo;
- redistribuir la proporción de espacios para el cliente y para el
banco; - incorporar conceptos de merchandising en la exposición de
ofertas comerciales.
De esta forma, adoptando técnicas y estilos de otras industrias, se intentaba contener al cliente en un ambiente más confortable.
¿Pero es esto lo que el cliente espera o necesita?
Si algo resulta claro es que la tecnología electrónica ha abierto un buen número de posibilidades en cuanto al desarrollo de canales alternativos, no convencionales, distinto al de sucursales.
El primero en desplegarse y alcanzar niveles de utilización masiva es el de cajeros automáticos o ATM, complementado con dispositivos colaterales o derivados, como terminales de autoservicio, buzones electrónicos para depósitos, expendedores de dinero, etcétera.
Otro ha sido el servicio de banca electrónica. A través de terminales en el caso de empresas y de PC para individuos, por Intranets o, últimamente, por Internet.
Paradójicamente, el canal aún menos explotado ha sido el que cuenta con mayor cantidad de dispositivos: el teléfono.
A fin de encontrar un posicionamiento competitivo diferenciado algunos bancos ensayaron alternativas extremadamente distintas.
Así aparecieron los bancos sin sucursales, o bancos directos, orientados a atender clientes que detestan ir a una sucursal. Los ejemplos conocidos no demuestran ser suficientemente competitivos: la virtualización de la relación cliente/banco parece no resultar demasiado atractiva para un número de personas que la justifique.
Sin embargo, tampoco es bueno desechar los aportes que la tecnología ofrece para mejorar el servicio. Actualmente no se puede concebir un local bancario sin servicio 24 horas. Es decir sin su correspondiente sector de autoservicio, que atiende transacciones todos los días del año, a toda hora.
Escuchar al cliente
Según investigaciones recientes realizadas por consultoras argentinas, entre los atributos de mayor significación para concebir un banco ideal los entrevistados mencionan: la seguridad, la calidad de servicio y la cantidad de sucursales. La tecnología se menciona en octavo lugar.
Puede pues esperarse que las sucursales tradicionales aún mantengan un papel significativo durante los próximos años.
En Estados Unidos las sucursales atienden 40% de las transacciones, mientras en la Argentina ese porcentaje casi llega a 50%.
Otro dato de la realidad es que en el sistema bancario ha disminuido la cantidad de bancos pero ha aumentado la cantidad de sucursales. Sin embargo debe reconocerse que los nuevos locales son muy distintos de los tradicionales construidos en otra época. Casi todos ellos obedecen a un lay out que contempla tres zonas que se disponen sucesivamente desde el ingreso:
- autoservicio;
- atención personalizada;
- tesorería.
Este estilo es copia de soluciones de otros países donde existe una relación mucho menor de clientes por sucursal y un nivel de bancarización superior.
Las menores dimensiones de estos locales obligan a cambiar el estilo de operación de los servicios del banco por parte de los clientes. Actualmente muchos bancos prohiben a sus clientes operar por ventanilla. Naturalmente, con el nuevo diseño de locales, aunque quisieran, no podrían atenderlos de otro modo.
Si orientarse al mercado es escuchar al cliente, entonces ¿qué dicen ellos?
Y bien, en muchos casos las investigaciones de satisfacción no muestran clientes suficientemente satisfechos. Es más, algunos estudios muestran que entre las empresas de servicios, los bancos no son calificados en los primeros lugares.
A pesar de ello es justo reconocer que son muchos los esfuerzos por cambiar. Por ejemplo: la mayoría de los bancos ha desarrollado servicios de atención telefónica gratuita, news letters, sistemas de atención ante emergencias de pérdida o robo de tarjetas de crédito, etcétera.
También existe una predisposición a habilitar canales alternativos, aunque en este caso es imposible determinar si se trata de una verdadera estrategia o apenas una moda.
Soluciones y tendencias
Estamos convencidos de que un banco competitivo debe operar todos los canales disponibles. No puede darse el lujo de que sus clientes busquen en un competidor una solución que no dispone, porque corre el riesgo de que el competidor acapare a su cliente.
La estrategia debería focalizarse sobre el mix de canales; en cada caso, en cada banco, en cada segmento, en cada región.
Así como la virtualización extrema aún no está justificada, también pensamos que el cliente virtual existe y que para él deberemos operar por Internet, por teléfono y por todos los medios tecnológicos disponibles. Porque, además, los competidores no bancarios desintermedian la industria financiera a través de estos canales con costos significativamente más bajos que los de ventanilla.
Los bancos, que son los que aún mantienen la relación con el cliente, deberían comunicarle toda su oferta por todos los medios disponibles, mucho antes que cualquier otro competidor no bancario contacte al mismo cliente. Sintetizando: no deje que su cliente encuentre en Internet un servicio financiero que su banco aún no le ofreció.
Después de mucho tiempo de analizar la evolución del negocio y particularmente de los canales de distribución en la actividad financiera, imaginamos:
- predominio del canal sucursal en lo relativo al asesoramiento en materia
de inversiones y préstamos; - trasvasamiento de la actividad transaccional hacia canales de autoservicio;
- desarrollo de servicios avanzados a través de Internet;
- auge del canal telefónico para información y transacciones.
En cuanto a los locales bancarios, probablemente existan diferentes tipos de locales para cada función (locales operativos y locales de asesoramiento en inversiones y préstamos). Existirán sucursales que atiendan determinados segmentos de clientes (locales para empresas y locales para banca de personas), y se relocalizarán según cómo migre la actividad comercial de la plaza. Habrá locales ad hoc en sitios de alta concentración demográfica y frecuencia de paso, adecuados a las características del lugar, desarrollo de emplazamientos automáticos (video-quioscos avanzados) en ambientes de seguridad, y franquicias bancarias.
He podido ver una sucursal de un banco alemán en la ciudad de Francfort a un lado de la calle y otra enfrente: simplemente en cada local se atienden diferentes segmentos de clientes. Como contrapartida, en una esquina de Buenos Aires, en el mismo local operan dos bancos. Una consecuencia del proceso de fusiones y adquisiciones.
El menú será pues significativamente distinto. Pero no es necesario ser adivino para imaginar que todo cambiará. Sin embargo sí es preciso analizar la evolución para entender el cambio.
Acertar el mix
Hace pocos días, en un periódico local, leí el anuncio de que dejaba de operar el único banco directo de la Argentina. El periodista comentaba: “Nunca logró convencer a los clientes de que era mejor la atención virtual”.
Sin embargo, días antes en otro matutino aparecía una nota publicada en The Wall Street Journal, titulada “Bank One se juega el todo por el todo en la banca virtual”. John B. McCoy, CEO del Bank One (1.900 sucursales en 14 estados), que absorbió más de 100 bancos en los últimos 15 años, dijo: “De improviso, surgen formas de captar clientes sin tener una infraestructura de cemento y ladrillo. No voy a sentarme y dejar que otros se queden con mi negocio”.
Hace dos meses McCoy inauguró el WingspanBank, un banco por Internet. En él los certificados de depósitos están al menos un punto porcentual por encima del Bank One. Y sus tarjetas de crédito ofrecen descuentos de 5% en compras de otros minoristas de Internet.
Finalmente, parece razonable creer que, en canales de distribución, no debe desecharse ninguna opción. Tampoco es conveniente seguir la ola de la moda, pero no debe ignorarse la evolución. El mix de canales debería definirse para cada caso, cada región, cada segmento, cada banco en particular, y alinearse con la estrategia.
Sólo de algo estamos seguros. El futuro será distinto. Deberíamos pensar en ello antes de tomar la próxima decisión.
* Presidente de AMBA.