Por Mauro Maciel
El especialista Edmundo Cavalli ayuda a comprender el escenario del retail y la industria en Latinoamérica y el mundo.
Hay una pulseada que enfrenta a las marcas comerciales de los productos de consumo con las grandes cadenas de supermercados. O dicho más directamente, a la industria frente al retail. Cada uno aporta lo suyo y en apariencia ambos se benefician en forma mutua. El retail pone a disposición de la industria grandes espacios de exhibición para que los consumidores transiten, miren, comparen, toquen y, en el mejor de los casos, compren la enorme variedad de productos que son creados, desarrollados y elaborados por la industria.
En el inicio de la relación, las dos partes eran felices por lo que daban y recibían de su socio estratégico. La industria descubría un excelente canal de venta, limpio, ordenado, cuidado y sobre todo concurrido, donde sus productos posaban a la vista de cientos o miles de usuarios con una predisposición media o media-alta a efectuar una compra. Mientras tanto, el retail contaba con el orgullo de ser solicitado de acompañar a las primeras marcas y dedicarles un espacio en sus exclusivas góndolas. Y de ser posible, en aquellas que estuvieran mejor ubicadas.
La marca propia del retail
Con el tiempo la relación tuvo sus bemoles y la industria comenzó a percibir la fortaleza que había adquirido su socio. El retail ya contaba con poder suficiente para fijar los márgenes de rentabilidad, las condiciones de pago y la distribución de los espacios en sus góndolas. Llegando incluso a disponer de artículos de marca propia en ubicaciones de privilegio, como una clara señal de competencia con las marcas de la industria. Ello es posible gracias al grado de fidelidad del usuario construido a través de los años.
“El crecimiento de la marca propia del retail que aterra a la industria se dio lentamente”, señala Edmundo Cavalli, doctor en Economía, especializado en retails y canales comerciales y director de la consultora Cavalli Bureau. “Comenzó con productos absolutamente commodities, como los rollos de cocina, hasta que un día a alguien se le ocurrió pedirle a sus proveedores que le hicieran el mismo producto pero más barato y, si era posible, de mejor calidad. Hoy hay productos de marca propia que son más caros que las primeras marcas de origen nacional, porque el control de calidad del retail es más exigente para sus consumidores que el de aquellas marcas. Y esta es la tendencia en todos los mercados latinoamericanos, especialmente el más desarrollado, que es Chile, seguido por la Argentina o Colombia y luego México”.
En un proceso de expansión de locales de pequeñas superficies, 50% de la góndola ocupado por marcas propias brindará al retail un mayor margen de ganancia. En Francia, y también en la Argentina y Colombia, hubo algunos intentos de completar la oferta únicamente con marcas propias, pero finalmente fracasó. “Algunos pensaron que era un error de principiante, pero la industria no se dio cuenta de que era un intento, hasta el momento fallido, de atraer al consumidor aun sabiendo que no funcionaría. Pero de todos modos permitió establecer el límite en 50% de la góndola, como resultado de la prueba y el error”.
El panorama, en consecuencia, presenta a una industria debilitada frente al retail, cuya marca propia dejó de ser un producto commodity de bajo precio y logró posicionarse entre los productos de alta calidad. Mientras tanto, la industria se ha mostrado paralizada quizá por exceso de confianza en sí misma o tal vez por ingenuidad. Lo cierto es que hizo poco, o nada, y debe hacer algo para revertir el contrapeso.
La pregunta del millón es entonces por el espacio que queda para las Pyme en el retail, teniendo en cuenta que las superficies cada vez se achican más. Al reto de enfrentarse con las grandes marcas de compañías multinacionales, se suma ahora un nuevo rival a la escena: el retail y la marca propia.
Edmundo Cavalli
El desafío de la industria: flujo de tráfico
“El desafío de las Pyme ya no pasa tan solo por la definición el producto sino por el canal utilizado para llegar al consumidor. Las Pyme han desarrollado productos fantásticos, incluso de mejor calidad, packaging, estrategia de producto que las grandes marcas, pero no es suficiente si no puede asegurarse la mejor llegada al mercado”.
La alternativa conocida es la utilización de los multicanales u omnicanales, pero hay otra, más novedosa, que sería pensar en la industria instalando sus productos en el flujo de tráfico generado por los multicanales.
“El flujo de tráfico representa al caudal de personas que va hacia el punto de venta. La estrategia consiste en aprovechar los flujos de tráfico generados por los supermercados para vender en franquicias corners fuera de la superficie”.
El fenómeno ya es observado en Chile, México y Colombia, y es probable que el primer antecedente haya sido originado como resultado de un enfrentamiento entre una de las mayores cadenas multinacionales y una compañía japonesa fabricante de cámaras fotográficas. El retail pidió al fabricante que hiciera una cámara del tipo instantánea al tercio de valor que la empresa podía ofrecer. Consciente de la masa crítica, y ante la negativa del fabricante, el retail encontró a la empresa de tecnología capaz desarrollar la cámara al costo requerido. La respuesta del fabricante japonés fue aprovechar el flujo de tráfico creado por el retail para vender su producto, donde es posible manejar el precio, a diferencia de lo que sucede en el retail.
Como interrogante queda saber lo que hará el propio retail cuando advierta esta estrategia apalancada sobre el flujo de tráfico, si es que todavía no reaccionó para neutralizarla. En el análisis de Cavalli está la probabilidad de que los flujos de tráfico generados por los retailers empiecen a venderse y que el nuevo negocio de estos sea vender flujos de tráfico. Es decir, que el segundo o tercer negocio del retail podría ser la venta flujo de tráfico a las empresas.
“El flujo de tráfico tiene un adicional, que es el flujo de tráfico al punto de venta fidelizado por los consumidores. Cuando se pregunta, vía encuestas, al segmento amas de casa qué productos compran, 60%, dice que va a Carrefour o Walmart. Es decir, que ya el punto de venta sobrepasa a los productos exhibidos”, dice Cavalli.
En otras palabras, cuando el flujo de tráfico se convierte en un emblema del punto de venta ya no es necesario poner el nombre del retail en el cartel de la calle. El resultado es que del flujo de tráfico, fidelizado por el consumidor, a la marca propia hay solo un paso. Eso explica buena parte de 50% de la góndola, dado que los consumidores son atraídos por la marca emblema.
La venta efímera
Pero además existe otro recurso interesante como canal comercial para la industria, alternativo al flujo de tráfico, conocido como venta efímera. Consiste en dar batalla al punto de venta de los retailers o a cualquier punto de venta que no pertenezca a las empresas de la industria. La venta efímera es aprovechar el flujo de tráfico con productos sin permanencia prolongada en el mercado y tiene por objetivo quitar el flujo de tráfico a las cadenas.
Un ejemplo claro lo llevó a la práctica la empresa Mercedes-Benz durante un evento de la ópera de Nueva York. La automotriz alemana aprovechó la ocasión para presentar un nuevo modelo de vehículo, que solo podía ser adquirido en el evento. “Esa es una de las características de la venta efímera, que el producto sea adquirido en forma exclusiva en espacios de esa naturaleza”.
La cuestión es que la industria advierte que los retailers se quedan, sino toda, con buena parte de la utilidad marginal. Por lo tanto, la industria ha decidido que los productos de lujo cuenten con sus propios puntos de venta para distinguirse del punto de venta tradicional.
“La disputa se da porque las empresas están descubriendo que el canal comercial se queda con el valor agregado del producto. Entonces, 40% del valor agregado permite instalar un local propio. Si además de eso es posible contar con masa crítica, empieza una lucha en la que la industria comienza a oponerse a los canales comerciales tradicionales”.
Así se da inicio a un movimiento lento, por la conquista de la utilidad del producto, que busca revertir la posición dominante del canal comercial, que además de haber logrado adueñarse del producto, también consigue fijar el precio. “El producto ya no es tan importante, sino que son las empresas con distribución propia que reparten en los multicanales”.
Bajo el poder del retail
La sensación es que el retail es el dueño y señor de este universo de compras minoristas, responsable de dirigir el juego y definir los límites. Sin embargo, no todas son buenas noticias para el retail, según la mirada de Cavalli. “Las tendencias en todo el mundo, y particularmente en Latinoamérica, son que los centros comerciales han desplazado a las grandes cadenas de supermercados. El concepto que se está instalando es una especie muy similar al mall. Por eso los accionistas de los supermercados son también accionistas de los centros comerciales, dado que saben que la utilidad de comprar y vender productos es mínima”.
Este fenómeno hace que empiecen a volcarse recursos de los retails en los centros comerciales, que hasta el momento consiste en una integración sin competencia. En EE.UU., México e Inglaterra, los desarrolladores inmobiliarios buscan instalar dos puntos de venta en localizaciones geográficas opuestas de una misma ciudad. Y que el consumidor decida a quién le va a comprar. “Esto se ha comenzado a observar en Latinoamérica, especialmente en Colombia, donde los centros comerciales están teniendo un desarrollo insospechado”.
Entre las nuevas tendencias y algunos cambios observados en los hábitos del consumidor, no queda demasiado claro que la industria haya reformulado su estrategia para equilibrar su peso en el tablero. Por el contrario, su preocupación principal al parecer continúa enfocada en hallar la mejor ecuación de costos que le permita lograr la tan deseada rentabilidad. “Hay un empecinamiento de la industria con los costos –dice Cavalli–. La industria quiere bajar los costos y en consecuencia le hace el juego que más le conviene al retail. Es decir, bajan los costos para que el retail se adueñe del producto y pueda determinar que su ganancia bruta deba ser de 33% de cualquier producto. Ello sucede porque los retailers tienen una capacidad fabulosa de absorción y para ellos el precio puede discutirse, el margen no”.
Confluencia digital y el no-lugar
Superada la etapa de exploración, incertidumbre e inseguridad por parte del consumidor, acerca de la protección de datos, las compras por Internet representan un canal con fuerza suficiente, e incluso con mucho camino por recorrer, al que las empresas, lejos de descuidar, miran cada vez con mayor interés. Se trata de encontrar el equilibrio exacto donde confluyen las ventas online y el comercio offline.
El sociólogo francés Marc Augé instaló la idea del no-lugar, referida a la antropología del consumo, que definió como los lugares de tránsito utilizados carentes de importancia suficiente para ser considerados lugares como tales. Así, un no-lugar pueden ser los aeropuertos, hoteles, autopistas o supermercados, donde tan solo es posible un “furtivo cruce de miradas entre personas que nunca más se encontrarán”.
Al respecto, Cavalli sostiene que en el punto de la confluencia digital la industria está siendo favorecida. “La confluencia digital tiene dos partes: el surgimiento de la telefonía móvil y el margen de la inmediatez, que proponen un cambio fenomenal en el retail y, por ello, los retailers comienzan a asociarse con las empresas de la industria”. En lugar de los grandes depósitos existen hoy muchos pequeños espacios distribuidos para la entrega lo más inmediata posible. “La Web transformaría un no-lugar en lugar, un lugar físico en un lugar virtual y un flujo de tráfico real de cliente en un flujo de clics”.
No obstante, hay crecientes contradicciones en la creación de flujo de tráfico y sus implicancias en Internet, agrega Cavalli, se refiere al concepto de redireccionamiento de los clientes desde el punto de venta real y tangible hacia el sitio web de la marca. “Hasta hace poco tiempo esta acción había sido pensada únicamente para los consumidores de productos de escasa rotación. En relación con la teoría de Augé, se confirma que los puntos de venta, sean hipermercados o simples tiendas, son en realidad no-lugares, donde cualquier concepto que se aplique al redireccionamiento de los flujos de tráfico será válido en tanto no se pierdan ventas”.
En definitiva se concluye que los retailers con muchos puntos de venta podrán tener inventarios de lo que se consuma y no acumular mercadería ociosa. Esto significa que los costos del retail se achican mientras se agrandan las utilidades.
