Leena Nair
Con 170.000 empleados, Unilever es una de las multinacionales más antiguas del mundo. Sus más de 400 marcas para consumo masivo se venden en unos 190 países. Sería lógico que con semejante tamaño estuviera plagada de problemas relacionados con la gestión de los recursos humanos; sin embargo las estrategias que aplica la convierten en una de las empleadoras más atractivas del mundo. La compañía atribuye ese éxito a la eficiencia de sus empleados en el mundo.
Bajo el liderazgo de Paul Polman, CEO desde 2009, el grupo buscó siempre generar crecimiento con innovación y con la reformulación permanente de su cartera de productos pero reduciendo cada vez más la complejidad de sus operaciones y concentrándose en la sustentablidad como tema central.
Leena Nair, actual gerente de Recursos Humanos (CHRO, según siglas inglesas), comenzó como empleada rasa en 1992, luego fue jefa de diversidad e inclusión y finalmente asumió su rol actual en marzo de 2016.
Es la primera mujer, la primera asiática y la persona más joven que ocupa el cargo de gerente de Recursos Humanos y que además es miembro del Unilever Leadership Executive (ULE), el cuerpo responsable de generar el desempeño comercial y financiero de Unilever.
Según ella, la verdadera y única ventaja competitiva que tiene una compañía está en las ideas, en la inventiva, en la ingeniosidad y en la pasión que ponen sus empleados. “Todo lo demás se puede igualar”.
Recientemente, Nair conversó con Rik Kirkland de McKinsey Publishing donde explicó cómo pueden los líderes en Recursos Humanos participar activamente en la creación de valor haciendo uso de data analytics, y entablando una fuerte asociación con los equipos de finanzas. Aquí, algunos pasajes de esa entrevista que se realizó en Davos, Suiza, en coincidencia con el Foro Económico Mundial.
–¿Cómo es para usted la relación entre la función de Recursos Humanos y la función financiera?
–La gerencia financiera y la de recursos humanos deben trabajar muy estrechamente. Tanto, que sus agendas deben estar entretejidas. Graeme [Pitkethly, gerente de Finanzas de Unilever] y yo hemos organizado el trabajo de tal manera que siempre hay una persona importante del equipo financiero trabajando en mi equipo de Recursos Humanos y a la inversa, siempre hay una persona importante de mi equipo trabajando en el de Finanzas. Estamos siempre comunicados, entre nosotros y con el CEO, para que en todo momento podamos encarar una estrategia en su totalidad. Porque si hacemos una determinada inversión pero el personal no está listo para implementarla bien porque no hay suficiente talento y capacidad, las inversiones no se van a convertir en la realidad que buscamos. Entonces, lo más importante para nosotros es hacer en simultáneo inversiones estratégicas en capital financiero y en capital humano.
–¿Usted habla de los líderes en la estructura organizacional?
–En creación de valor debemos olvidarnos cada vez más de las jerarquías. Con frecuencia ocurre que el valor se crea en roles que están dos o tres niveles más abajo del CEO. En Unilever, creamos equipos multifuncionales, que son equipos en contacto con el exterior en un determinado país. En muchos casos la persona que en ese país maneja las operaciones no siempre es jerárquica pero está en la posición justa para crear valor.
–¿Qué papel juega analytics en estas decisiones relacionadas con creación de valor?
–El poder de analytics va a transformar RR.HH. En Unilever analizamos temas como de qué manera exacta está mejorando la calidad de nuestros nombramientos. Podemos hacer un análisis completo para ver cuáles son las partes más eficaces de la organización y cuáles no. Luego relacionamos talento con resultados y vemos cuáles son los nombramientos que más sirven.
Somos el empleador número uno por elección en 44 de los 52 mercados donde reclutamos. Esto bueno porque se mide externamente sobre la base de Nielsen Universal. Pero con el poder de data analytics yo puedo atar todos los cabos y tomar las medidas necesarias para que en aquellos mercados donde no somos atractivos pongamos el esfuerzo en contratar mejor y mejore el rendimiento de nuestros empleados. Entonces, de pronto, estoy en condiciones de mostrar a la empresa que estamos bajando costos y mejorando resultados.
