Uso, abuso, ventajas e inconvenientes del método

Así resume el tema el experto Charles Roxburgh, de McKinsey-Londres, en esta versión condensada del ensayo original.
Las personas suelen pensar mejor el porvenir si desarrollan una gama de efectos apoyado, cada cual, en una secuencia de hechos. Este ejercicio es en especial útil debido a un rasgo humano muy común: suponer que el futuro se parecerá al pasado y que los cambios –si se dan– ocurrirán solo gradualmente.  
Esa actitud y algunos factores convergentes han sido demasiado bien ilustrados por los traumáticos sucesos de 2006/9. En su curso, muchos planificadores financieros apelaban a datos que remitían a poquísimos años atrás. Esto no los preparó para el borrascoso escenario siguiente. Si se hubiesen detenido a reflexionar por qué el pasado reciente no les sirvió de guía, habrían recordado situaciones previas. Como, sin ir más lejos, los colapsos de 1974/5, 1979/80 (petróleo), 1987 (bonos chatarra), 1994/5 (insolvencia mexicana) o 1997/8 (derrumbes en Asia sudoriental, Rusia, etc.).  
“Cualquier esfuerzo serio tendiente a construir escenarios puede obtener otros resultados valiosos. A medida como avanza un análisis –apunta Roxburgh–, los profesionales pueden identificar ciertos impulsos al cambio particularmente intensos. Ello deriva de las inevitables consecuencias de acontecimientos ya acaecidos o en etapa de avanzado desarrollo”. 
Royal Dutch/Shell, pionera en planear escenarios, describe esos hechos como “efectos predeterminados”. Sus expertos usan un paradigma simple y apropiado para las inundaciones argentinas de noviembre-diciembre: “si ha llovido en las montañas, los ríos anegarán las llanuras”. Por ende, al encarar proyecciones las empresas deberían buscar efectos predeterminados, sobre todo los no previstos, a menudo fuentes de nuevas percepciones. En términos genéricos, existen cuatro tipos de efecto: tendencias demográficas, acción-reacción económica, reversión de factores insostenibles y sucesos previstos.
Promover el debate  
Con frecuencia, las estructuras verticales de las empresas inhiben el flujo de ideas o propuestas desde abajo. En las reuniones, la gente acostumbra coincidir con el superior que las dirige. 
En compañías muy jerárquicas, los empleados aguardan que hable el ejecutivo más empinado y, luego, el efecto “pensamiento único” (muy común también en los Gobiernos) mágicamente refleja las ideas del jerarca, las tenga o no. Evaluar escenarios, por el contrario, permite a las organizaciones salir de esa trampa dando “asilo político” a los disidentes y dejándolos opinar. 
En empresas o conglomerados grandes, el pensamiento único suele imponer el statu quo desde arriba. Después de todo, mucho dinero se ha invertido en determinados futurables y las carreras de los ejecutivos involucrados correrían peligro si se cuestionasen las estrategias en marcha. 
Hacerlo no es fácil para los de abajo, pues además arriesgan poner en tela de juicio medidas de los superiores. En cambio, trabajar con escenarios ofrece la posibilidad de discutir hipótesis alternativas que desplacen efectos o presunciones ya no convalidadas por la realidad.  
Generar un amplio conjunto de escenarios apropiadamente flexibles, empero, suele paralizar a los ejecutivos, particularmente en el incierto clima financiero actual. Esos niveles tienden a creer que –en realidad– saben qué sucederá y definen estrategias de sobrevivencia, cifradas en la confianza de quienes las aplican… aunque sean incorrectas.
Parábola del alce 
Ante un amplio surtido de consecuencias posibles, existe el riesgo de actuar como un alce encandilado por luces altas. En esa emergencia, las empresas se confunden, pierden orientación y no cambian nada, inmovilizadas por el incierto futuro que se les viene encima. 
La respuesta adecuada es elegir la perspectiva más probable y formular un plan basado en ella. Este deberá prever contingencias claras si otro escenario –no imaginado– empieza a emerger en el horizonte. Sin embargo, la mera presencia de diversas posibilidades no hará olvidar que la empresa precisa un plan claro. 
Pero no es fácil quebrar resistencias ideológicas. Por ejemplo, el director ejecutivo de un grupo industrial multinacional sostenía que los escenarios representan una abdicación del liderazgo interno. A su criterio, un conductor debe instalar su visión del futuro y hacer que el resto de la empresa lo siga. “Los líderes –solía decir– no describen tres o cuatro concepciones del porvenir y reclama que lo acompañen, si bien no saben adónde”. 
Por el contrario, un líder puede aprovechar escenarios sin abandonar su papel. Pero –observa Roxburgh– “no deberá comunicarse con la organización vía esos pronósticos. No obstante, tampoco dejará de analizar su extensa gama de posibilidades”.  
Un detalle adicional: los escenarios ayudan a que los líderes no parezcan estúpidos. Aquella serie de opciones –aun si no se discuten públicamente– puede impedir que se hagan declaraciones capaces de ser desmentidas por la aparición de situaciones extremas. Por ejemplo, las autoridades reguladoras irlandeses proclamaban, a principios de la crisis sistémica, que la red bancaria estaba bien capitalizada y resistiría cualquier cimbronazo. Meses después, tiraron la toalla y recapitalizaron varios bancos.
No a la autocomplacencia 
Una de las peores trampas en el mal uso de escenarios es la autocomplacencia, cifrada en suponer que se han cubierto todas las contingencias. En este plano, las conductas no difieren de las habituales en modelos de valor en riesgo, cuando un banco cree falsamente que todo va bien hasta que es tarde.  
Esa clase de modelos elabora para los banqueros proyecciones probabilísticas sobre qué ocurrirá en 99% de los casos y genera una falsa sensación de seguridad. Pero el remanente 1% puede esconder una catástrofe. Por ende, crear escenarios que no cubran todas las posibilidades puede dejar expuestas las empresas en el momento de mayor autocomplacencia.  
“La amplitud de un juego de proyecciones –señala Roxburgh– puede probarse identificando acontecimientos extremos (baja probabilidad, resultados de alto impacto) durante 30 ó 40 años. Luego, ha de comprobarse si el escenario actual tiene elementos comparables. Obviamente, esos eventos nunca pueden definir un escenario central. Pero las compañías deberían saber cómo actuar si, por ejemplo, surge otra mutación violenta del virus HINI o estalla una guerra en su área de negocios.
Escenarios útiles y descartables 
A veces, los escenarios más interesantes parecen poco plausibles en un primer momento. Entonces ¿cuánto tiempo una compañía debería archivar un escenario, sin borrarlo? Por cierto, estos ejercicios han de tratarse dinámicamente. Dependiendo del grado de detalle pretendido, algunos tendrán pocos meses de sobrevida y otros serán útiles aún al cabo de años. 
Un escenario, pues, es algo vivo y mejora si se lo revisa cada tanto. Por otro lado, es conveniente agregar un escenario cuando se descarta otro. Ello plantea un dilema: saber cuándo eliminarlos del todo. 
Finalmente, hay una instancia donde los estrategas no querrán usar escenarios: cuando las incertidumbres son tan grandes que nada puede armarse adecuadamente con nivel alguno de precisión. Así como ciertas proyecciones evitan el pensamiento único, otras generan pensamiento único propio. 
“Si todos en una entidad –explica Roxburgh– creen que el contexto puede dividirse en forma de cuadrángulo, solo habrá cuatro tipos de efectos posibles. Eso es muy peligroso. Los estrategas, entonces, no deben suponer que tienen a mano todos los escenarios posibles o probables, porque su universo realmente los desborda”.
Igual, hacen falta cuatro variantes 
Aun con las prevenciones enunciadas, un escenario debe abarcar al menos cuatro alternativas. Técnicamente, claro, puede proyectarse una extensísima variedad de situaciones. De por sí solas, las combinaciones entre tres factores generarán 27 contextos. 
Pero muchos de ellos serán imposibles de cristalizar, pues las variables pocas veces resultan totalmente interconexas. Por lo común, podrán reducirse a cuatro o cinco futuros posibles.  
¿Cómo resolver esa clase de tensiones? Una forma consiste en multiplicar dobles juegos empleando todas las combinaciones posibles entre cuatro o cinco incertidumbres claves. Pronto se verá que algunas son fáciles de correlacionar y pueden combinarse, en tanto otras no pueden motivar ni sostener escenarios propios.
Siempre, un caso básico o central 
Este punto revierte al ejecutivo que veía los escenarios como abdicación del liderazgo personal. Está muy bien presentar proyecciones, pero quienes deben luego sopesarlas y tomar decisiones esperarán obtener primero puntos de vista específicos sobre el futuro. 
El escenario con mejores probabilidades debería siempre identificar un caso básico y mimetizarse con él. Si fuera imposible, al menos tendría que establecer un caso central, en forma cristalina, definiendo grados de certeza, alternativas y estrategias flexibles al respecto. 
Estos esfuerzos ponen en tela de juicio el pensamiento único. Sus adalides ejecutivos desdeñan a los mismos audaces iconoclastas que los escenarios promueven. Este grupo tiene la virtud de sorprender y hacer reflexionar. Si todos los escenarios de una empresa son completamente previsibles –convencionalmente buenos, malos o mixtos–, carecerán de valor. Por el contrario, se impondrán los fundados en nuevas percepciones que el resto de una organización no supo advertir.  
En una oportunidad, a mediados de 2008, cuando el barril de crudo costaba US$ 120, Roxburgh presentó un escenario de US$ 70. Alguien le preguntó qué pasaría si el petróleo cayese a US$ 10. El experto excluyó un extremo tan radical, pero recordó que ese piso se había perforado hacía poco más de 25 años. No era una simple hipótesis. 
Sin duda, los escenarios no deben limitarse a datos de corta historia y remontarse lo más lejos posible en el pasado. Si existiese una serie de 300 años, sería útil emplearla. Por otra parte, muchas remiten a algunos decenios pero, aun así, son más instructivas que las habituales en las aplicadas a prognosis en el sector privado.
De tigres y tiburones 
En otro plano, cambios insignificantes en un entorno pueden surtir efectos enormes. Roxburgh apela como ejemplo al tigre dientes de sable. “Era una subespecie capaz de atrapar y matar animales más grandes. Pero, al modificarse el ambiente, esos mamíferos se extinguieron y, con ellos, el tigre dientes de sable: sus fauces ya no servían para cazar animales más chicos y peludos. Por el contrario, un depredador genérico, el tiburón, sigue tan campante con 100 millones de años encima. 
Un negocio en exceso especializado arriesga el destino de aquel tigre si cambia su entorno operativo. Muchos modelos exitosos siguen altamente segmentados. Por tanto, no debe jamás esperarse que el triunfador de hoy continúe siéndolo mañana. Un cambio de políticas financieras proyectado en Estados Unidos y la Unión Europea lo dice todo: en el futuro, se desmantelarán bancos demasiado grandes, expuestos a crisis sistémicas. 
Por ende, los escenarios deberían basarse en pensamiento creativo, no único, sobre cambios previsibles en el entorno de negocios y sus efectos en la competencia. Si el futurible (con futuro condicionado, no ocurre inevitablemente y en cambio lo hace si se cumple una condición) se altera en un escenario, pero los rivales siguen siendo los mismos, es probable que ese escenario no sea lo bastante imaginativo.

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