Tras las clases medias de mercados emergentes
El número de consumidores de clase media crece en todos los mercados emergentes, no sólo en los países que integran el grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China), y conforman casi 2.000 millones de personas que gastan anualmente un total de US$ 6.9 billones. Según una reciente investigación, la cifra crecerá a US$ 20 billones durante esta década.
<p>Las primeras empresas que logren aprovechar la oportunidad que presentan estos nuevos consumidores obtendrán ventajas duraderas, como ocurrió en Europa y Estados Unidos en etapas similares de su desarrollo. La investigación que realizó McKinsey en 17 categorías de productos en Estados Unidos descubrió que quien fue líder en su sector en 1925 se mantuvo número uno o dos por el resto del siglo. En ese grupo figuran Kraft Foods (Nabisco), que lideró en galletitas, Del Monte Foods, en fruta enlatada y Wrigley, en goma de mascar. <br /><br />A pesar de tener fuertes marcas globales, las empresas multinacionales afrontan gran competencia en los mercados emergentes, pues estas economías ya cuentan con agresivos jugadores locales que han captado una importante porción del gasto.<br /><br />En China, por ejemplo, Hangzhou Wahaha, compite con Coca-Cola y PepsiCo apuntando a las áreas rurales, manteniendo costos bajos y apelando al patriotismo. <br /><br />El otro elemento que complica el panorama para las multinacionales es que sus modelos de negocios están basados en prácticas que utilizan en los mercados desarrollados, donde la partida se gana de a poco, con ahorros de costos y mejora paulatina de productos que van aumentando de a poquito la participación en el mercado. <br /><br />De todos los mercados emergentes, tal vez sea China el único país que pueda brindar un crecimiento a corto plazo que justifique esa estrategia. Pero para satisfacer las necesidades de la mayoría de los consumidores en mercados emergentes las grandes empresas tendrán que aplicar un método diferente, algo que casi siempre provoca la misma pregunta: “¿Y vamos a cambiar el modelo de negocios para atravesar el mundo por una ganancia de apenas US$ 50 millones?<br /> </p> <p><strong>Velocidad y escala</strong><br /><br />Si bien hay muchos métodos para captar a los consumidores de los mercados emergentes, dos factores clave son velocidad y escala. Una de las formas de ganar escala es identificar grupos similares de consumidores en distintos mercados. Eso permitirá a las multinacionales generar ingresos y ganancias que justifiquen inversiones de capital y alimenten el crecimiento. Otro método es trabajar en un plano más local, ganando escala en regiones y categorías específicas asociándose con grupos locales. <br /><br />Todo esto es más fácil de decir que de hacer porque los consumidores en los mercados emergentes son extremadamente diversos. <br />En cierto sentido, se parecen a los de las naciones desarrolladas: son “marqueros” y quieren acceso a una variedad de productos a precios diferentes. Inclusive hay productos que quieren comprar pero que todavía no pueden. Sin embargo, sus gustos suelen estar localizados, y si bien son clase media en términos regionales, todavía no son lo suficientemente adinerados como para reemplazar productos regularmente, porque lo que les queda para gastar no es mucho: en China e India, por ejemplo, 40% del ingreso familiar promedio se gasta en comida y transporte, comparado con 25% en Estados Unidos. <br /><br />La mejor manera de afrontar este panorama es con una visión granular usando categorías de productos. Para categorías individuales, las multinacionales deberían primero identificar si las necesidades de los consumidores en mercados emergentes son globales o locales. <br /><br />Segundo, las multinacionales pueden evaluar la capacidad del consumidor para comprar un determinado producto así como su grado de disposición a estirar su presupuesto para comprar productos un poco caros para su bolsillo. Desarrollando una perspectiva de hasta qué punto los gustos de los consumidores son globales o locales y combinando eso con una visión de la capacidad y voluntad de compra, las multinacionales pueden hacer mucho en cuanto a determinar las estrategias y modelos de negocios que les permitirán ganar escala rápidamente.</p><br />
<p><strong>Necesidades similares en diferentes mercados</strong><br />
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La primera categoría comprende productos y servicios para los cuales las necesidades de los consumidores son bastante similares en diferentes geografías y la posibilidad de compra no es una limitación. No hay necesidad de crear planes de marketing para vender esos productos en distintos países: es más eficiente identificar segmentos similares de consumidores en diferentes países y crear modelos escalables de negocios para cada grupo. <br />
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Ejemplos de productos en esta categoría incluyen banca, comunicaciones móviles, productos electrónicos para el consumo y productos farmacéuticos, que tienen similares estructuras industriales, tasas de adopción del consumidor y factores socio-religiosos en diferentes geografías. <br />
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El equipo de marketing de un gran banco multinacional, por ejemplo, usó información longitudinal de consumidores para identificar cinco grupos en países asiáticos. Un segmento incluía usuarios conservadores muy leales a sus bancos locales (en India, Indonesia, Filipinas y Taiwán) y otro, usuarios de canales remotos que eran muy sensibles al precio (en Hong Kong, Singapur y Corea del Sur). El banco logró diseñar e implementar una estrategia de producto y de canal para cada uno de los cinco segmentos en todos esos países.<br />
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<p><strong>Consumidores <em>premium</em> </strong><br />
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Otra categoría comprende consumidores en mercados emergentes que tienen los medios para comprar productos y servicios que les ofrece el mercado, que son mercado masivo en el mundo desarrollado. (Para la gran mayoría de la clase media emergente, esos productos y servicios no están ni al alcance ni accesibles: son artículos <em>premium</em>). Si bien el pronóstico es que menos de 3% de las familias en mercados emergentes estará en esta categoría para 2025, su prosperidad y el hecho que su conducta se asemeja a la de los consumidores en el mundo desarrollado ha convertido a esta categoría en atractiva para las multinacionales. <br />
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La clave está en captar la lealtad de esos consumidores, y, a medida que desarrollan nuevas necesidades, mejorarlas. Como los consumidores de mercados emergentes quieren valor, las empresas deberían ofrecer productos a precios de “<em>premium</em> masivo” (si se permite la contradicción). <br />
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LG, fabricante de productos electrónicos, descubrió que en muchos mercados en desarrollo la gente está más dispuesta a pagar por mejor servicio que sus colegas en el mundo desarrollado. La compañía lanzó una oferta <em>premium</em> que no sólo da a los consumidores contacto<em> full time </em>con una persona que actúa como intermediario entre ellos y LG y vigila la salud de los productos sino que también garantiza visitas de mantenimiento en un plazo de seis horas de solicitado el servicio (comparado con el normal compromiso de 24 horas).</p>
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La localización</strong><br />
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La tercera categoría comprende productos accesibles y asequibles, como <em>snacks</em> baratos y productos localizados para la higiene del bebé. En esta categoría, hay claro mérito en evaluar cómo las empresas pueden escalar en diferentes mercados, aun cuando las necesidades sean locales. Un método es moldear el mercado a través de mejoras menores de producto y afinar el posicionamiento que aliente a los consumidores a cambiar de producto y permite a las empresas disfrutar de mayores economías de escala y menores costos de entrega. <br />
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En India, por ejemplo, PepsiCo modeló su mercado de <em>snacks</em> creando una nueva plataforma, llamada Kurkure, para los consumidores jóvenes. El producto tiene una apariencia totalmente local, aunque es empaquetado y distribuido por Frito-Lay.<br />
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Otras estrategias para penetrar este mercado local consisten en usar el apoyo de celebridades y aprovechar conocimiento local, sea selectivamente, en áreas como distribución o a través de alianzas más amplias. La sociedad entre la compañía noruega de telecomunicaciones Telenor y Telecomo Grameen de Bangladesh, por ejemplo, resultó en la creación, en 1997, de Grameen Phone, hoy el operador móvil más grande del país.</p>
<p><strong>Reinventar el modelo de negocios</strong><br />
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La última categoría representa productos y servicios para los cuales las necesidades son (y probablemente sigan siendo) muy locales y representan un desafío de costo. En este segmento, la posible participación en el mercado es alta, aunque el mercado parezca pequeño, puesto que los consumidores suelen sustituir productos más baratos, de categorías adyacentes que satisfacen necesidades similares en lugar de comprar un producto global de más precio. <br />
El primer paso para las multinacionales es definir el mercado midiendo consumo total actual, examinando alternativas de productos que satisfacen necesidades similares y estudiando el gasto que podría desatarse una vez que aumenten los ingresos. Las empresas deben hacer sus productos más asequibles, analizando todo, desde gastos de capital hasta características del producto y distribución. Hay verdadero valor en trabajar con jugadores locales para incentivar innovaciones en producto, distribución y ventas en esa “última milla” antes de llegar a los consumidores. <br />
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La fabricante de cerveza SABMiller, por ejemplo, decidió que no podía aumentar la demanda en África sin cambiar su modelo de negocio. Reequipó sus plantas con ingredientes más baratos comprados localmente (como mandioca y azúcar en lugar de cebada y maíz) y usó distribuidores locales para asegurar la disponibilidad de sus productos. Resultado: precios más bajos, demanda creciente e importantes aumentos en participación de mercado en varios países africanos. <br />
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Los métodos tradicionales con que las empresas entran a los mercados uno por uno y se concentran en un puñado de marcas y combinaciones de mercado no alcanzan para hacer frente los desafíos que plantea el enorme cuerpo de consumidores de clase media en los mercados del mundo en desarrollo. <br />
Las empresas deben aprender a construir y compartir información sobre el cliente en todos los mercados y mostrarse más dispuestas a trabajar con otras para ganar escala rápidamente. En algunas regiones, como África, las multinacionales hasta podrían necesitar trabajar con los sectores público y privado para asegurar que los consumidores tengan ingresos adecuados para generar demanda.<br />
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También podrían hacer falta algunos cambios estructurales. Como las multinacionales tienen que adoptar modelos de negocios diferentes según el mercado, categoría y marca, necesitan organizaciones flexibles y con gran capacidad de respuesta. Cisco, por ejemplo, ha creado un segundo cuartel general en India, para desde allí canalizar sus esfuerzos hacia el interior del país, mientras otras compañías están estableciendo centros de excelencia para identificar, reclutar y desarrollar personal que puede utilizarse localmente. <br />
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Usar vendedores locales es fundamental para manejar una operación ligera: muchas multinacionales han descubierto, por ejemplo, que los gastos de capital en mercados emergentes suelen ser sólo 30% de los que se requieren para una fábrica en Occidente si usan recursos locales para la planta y los procesos industriales y para ejecutar proyectos.<br />
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Finalmente, las empresas deben conocer el último y tal vez más grande cuello de botella para aprovechar la oportunidad de la clase media emergente: talento. Confiar demasiado en expatriados puede ahogar la capacidad de la organización para escalar adecuadamente los mercados: sencillamente porque no va a haber personal suficiente. La creación de academias de talento dentro de las compañías para acelerar el desarrollo de líderes podría ser una buena medida. Sin embargo, el rápido crecimiento en muchos mercados emergentes podría volver ineficientes los métodos tradicionales de fabricar talento desde adentro. Estos temas deben ser identificados para encontrar la mejor manera de lograr la escala necesaria para atender a la creciente clase media de la forma en que se espera de una multinacional.</p>
<p>Los autores de este ensayo –condensado–, David Court y Laxman Narasimhan, son directivos de McKinsey.</p>
