Todo se reduce a gente conversando

Hace poco tiempo se publicó una estadística en el Reino Unido que observaba que, debido al alto grado de aserción, de afirmación, que demandan las empresas, nueve de cada 10 altos ejecutivos tienen su propio coach porque les posibilita escucharse hablar a sí mismos y los ayuda a entrenar para llevar a cabo determinadas acciones. El coaching ontológico es un concepto del que se viene hablando desde hace algunos años en la Argentina, pero solo las personas que vivieron la experiencia saben a ciencia cierta de qué se trata. Marcelo Krynski, director general de la consultora Crear Contextos y un hombre muy claro para hablar, lo resume con una anécdota: “Por muchos años nunca nadie me entendió absolutamente nada cuando yo hablaba de Martin Heidegger y de Nietzsche. Una vez se me ocurrió decirle a un ejecutivo, que venía muy apurado, y que tampoco entendía nada: ‘Mirá, nosotros hacemos una consultoría para dejar de hacernos los pavotes’. Ahí el ejecutivo se interesó y de cinco minutos que me iba a dar, me dio una hora y media. Nosotros proveemos herramientas para hacerse cargo de determinadas cosas generando indicadores para mirar los procesos”. Tal vez todo comenzó en 1980, cuando el ingeniero, filósofo y político chileno, Fernando Flores, comenzó a hacerse preguntas tales como: ¿Qué es una empresa? ¿Qué significa trabajar juntos? “Cuando vio que se venía el fenómeno de Internet, él entendió que las empresas eran gente conversando y que dentro de unos 30, 40 ó 50 años, no iban a estar yendo a trabajar sino coordinando acciones a través de conversaciones mediante una computadora. Así empezó el coaching ontológico”, explica Krynski . Lo que tuvo de particular Flores fue que llevó adelante un modelo de comprender a las empresas como redes conversacionales. Entre sus discípulos había otros dos chilenos, Julio Olalla y Rafael Echeverría que adherían a lo que Flores veía pero no a su estilo que –según sus críticos– era muy agresivo, y en el cambio organizacional que él planteaba quedaban muchos heridos en el camino. Con estos dos discípulos trabajó Krynski durante años. Su inquietud comenzó cuando estudiaba Administración de empresas y le llamaba la atención que no hubiera ni una materia en la carrera que tuviera que ver con coordinar con otros. “Esto de comunicarnos no era algo solo de emisor-receptor-mensaje, sino que iba más allá. La complejidad que requiere hoy el mundo de los negocios tiene que ver con resultados colectivos. Brillantes individualidades no garantizan un resultado colectivo, lo mismo que tener más recursos no es garantía de resultados. Nos especializamos en una manera de abordar a la empresa que permita preservar la integridad de las personas e ir al fondo de cuestiones que terminan siendo tóxicas para la empresa. Se trata de transformar ciertas bostas en abono”. Krynski miraba el mundo de los negocios y observaba que este atravesaba un cambio pero que había cosas que nunca se cuestionaban. Dice que cambió eso de que el jefe es el que más sabe porque hoy, cualquier buen jefe, se rodea de especialistas que sepan más que él. Martin Heidegger, que revalorizó el vocablo ontológico, decía que el único que se pregunta por el tipo de ser que es, es precisamente el ser humano y eso es un ser ontológico. El poder reflexionar acerca de lo que hacemos y sobre cómo nos relacionamos.

Diseñados a medida 
 
En cada lugar donde interviene Crear Contextos, está pasando algo que tiene que ver con un cambio de cultura. Y hay diferentes tipos de coaching. Uno es el coaching ejecutivo, en el que hay encuentros de alrededor de una hora con frecuencia semanal. Se realiza en los casos en que un ejecutivo está estresado y sobrepasado de trabajo, algo bastante común entre quienes llegan a buscar ayuda. 
 
En ese caso, el coach pregunta y observa lo que tiene que ver con la postura, con la manera de respirar, con la manera de plantear lo que se plantea y lo que hace es que el coachee, que es el que pide coaching, pueda observar cómo plantea. 
Una persona puede pensar que tiene mucho trabajo pero la realidad es que está desorganizado, no sabe poner prioridades o decir que no, o quizás le está faltando alguna inducción por parte de la empresa y no sabe pedirla. Culturalmente, no aprendimos a pedir. Lo percibimos incluso como una señal de debilidad. Pero la competencia para pedir es fundamental en todo ejecutivo que necesita operar de forma asertiva y con velocidad. O sea, tomando él lo que corresponde y delegando. 
“Cuando empezamos a explorar qué pasa, con quién, dónde, resulta que antes tenía un jefe con el cual podía establecer una agenda y con el nuevo jefe no puede hacerlo o tienen estilos de trabajo que todavía no comprenden. Entonces eso ya no tiene que ver con la tarea sino con la relación. Ahí se puede plantear un plan de acción para que él ponga cierta agenda que el jefe no pone. O a veces se trabaja con el jefe y se propone un coaching de a dos”. 
 
También está el que toda la vida quiso llegar a determinado lugar y ahora que llegó no puede responder porque le demanda demasiado de su vida personal, por ejemplo. Los casos son muchos y las formas de abordarlos, particulares en cada uno de ellos. 
 
Existe el coaching ejecutivo, que es individual, el coaching de equipo, y jornadas intensivas donde incluso puede estar presente toda la compañía. Esto permite que haya gente que se conozca después de muchos años de trabajar juntos en la virtualidad. 
 
“Quien se acerca a buscar el coaching es alguien que dice: ‘Vamos a tomarnos en serio algunas cosas’”. Generalmente son compañías que están en procesos de cambios generacionales, en procesos de fusiones o que incluso trabajan en cuestiones de género.
Un caso testigo 
 
Rafael Goñi asumió hace un año como gerente comercial de herramientas eléctricas de Bosch. Tiene 40 años y hacía tres que estaba realizando una experiencia en Chile (donde había tenido su primer acercamiento al coaching ontológico). Entre el personal directo y el tercerizado, tiene 60 personas a su cargo. 
 
“Cuando volvió se encontró con sus ex compañeros, solo que antes él era compañero y resulta que ahora era el gerente. Y eso no es algo menor porque surgen celos, envidias. Estas empresas que tienen estas estructuras matriciales donde por un lado reportan a Brasil pero por otro lado hay un gerente de zona, son complejas y tienen que ver con integrar equipos de alto desempeño. Acabamos de terminar un año de trabajo y la tarea fue la de descomprimir una enorme división, que tal vez había generado el gerente anterior; pero él se fue y eso quedó en la gente”, relata Kynski. 
 
“Al principio uno reconoce que hay una situación que quiere cambiar. Hay algo que resolver, –agrega Goñi–. Personalmente, yo vengo formado desde el área comercial y es muy difícil tener que resolver situaciones que se presentan en el capital humano porque uno está inmerso dentro del mismo grupo de trabajo. Entonces, empecé a investigar qué alternativas había para resolver este tema evitando la tan costosa –y no solamente por una cuestión económica- decisión de un cambio de equipo”.
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Marcelo Krynski
–¿Cuál era el problema puntual con su equipo de trabajo? 
 
–El nuestro es el caso de una transición. Yo asumí la dirección de esta área comercial y tomé un equipo heredado. A ese equipo había que acompañarlo. Yo entiendo que cada vez que se produce un cambio, se genera una crisis que no se va a evitar con un coaching. Pero lo que podemos hacer es acompañar ese proceso de crisis para acortarlo, para hacerlo menos profundo, para desperdiciar el menor capital humano. 
 
La idea fue poder alinearnos todos y lograr una transición de ese período rápidamente y adaptarnos a la nueva característica que es este nuevo directivo que tenemos como jefe. 
 
Graciela Bermejo, por su parte, trabaja como coach y tuvo a su cargo el caso de Bosch. “Lo primero que hacemos para encarar el trabajo es tener una conversación relevando cuál es la necesidad, el conflicto o la dificultad que están necesitando abordar. En este caso en particular hicimos una primera entrevista con Rafael Goñi y con gente de Recursos Humanos y en función de lo que uno escuchaba que estaban necesitando, se fue diseñando un plan de trabajo. Fuimos elaborando distintas etapas: se arrancó con una actividad con todo el equipo y después realizamos encuentros con ciertos ejecutivos claves. También hubo tanto encuentros individuales como encuentros de equipo con esos ejecutivos y Rafael”. 
 
Con los mandos medios 
 
La decisión fue la de trabajar con los mandos medios porque de ahí se desprendía toda esa energía que podía orientar al resto de la estructura hacia objetivos en común y una comunicación efectiva dentro del equipo. El punto es encontrar las herramientas de comunicación. “Parece mentira porque es algo que está tan presente en nosotros que creemos que no tenemos problemas para comunicarnos, sin embargo, en algunos temas o con algunas personas, me costaba más. Encontrar herramientas y hacer el trabajo en las dos puntas de la comunicación para encontrar puntos en común es la tarea del coach”, detalla Goñi. 
 
Es común que en una reunión de equipo tradicional muchas cosas vayan a parar debajo de la alfombra. No se trata de hacer un “sincericidio” pero sí de resolver situaciones que fortalezcan a un equipo para poder afrontar desafíos que son fuertes como la situación de mercado, la crisis externa y estructuras que siempre están sobrecargadas o limitadas pero a las que igualmente se les pide el máximo de rendimiento. 
 
Inicialmente Goñi se acercó al coaching con desconfianza y recién empezó a involucrarse de lleno cuando se dio cuenta de que había cosas que él pensaba que podía resolver cuando la realidad era que no podía. Debía corregirse e incorporar herramientas nuevas para abordar determinados temas que le permitieran lograr sus objetivos. A partir de ese momento, en Bosch invirtieron 50% del presupuesto de capacitación en esta materia. 
 
–¿Cuál fue la herramienta que más le sirvió a usted del coaching ontológico? 
 
–La forma de encarar situaciones. La manera de relacionarme con algunas personas que son importantes para el equipo. Fui captando las necesidades que tiene cada ser humano en particular. Hay chicos que necesitan un espacio de diálogo distinto al resto. Hay que ir conociendo a la gente y aprendiendo a vincularse con cada uno y percibir cómo ese mismo grupo se va vinculando entre sí.
–¿Hubo cambios sobre la marcha durante el proceso? 
 
–Fundamentalmente cambiaron los objetivos que al principio eran muy ambiciosos: yo quería consolidar un equipo de alto rendimiento con un buen clima laboral. Quería el paraíso, que cada uno entregara el máximo y un clima fantástico donde todos nos fuéramos satisfechos cada día. 
Trabajando con el equipo, nos fuimos encontrando con su potencial real, definiendo objetivos más realistas y alcanzables. Hubo técnicas muy interesantes que se trabajaron para ir redefiniendo el objetivo. En una oportunidad dijimos: “armemos un equipo orientado al objetivo con un buen clima laboral”. Y después cambiamos: “armemos un equipo con un buen clima laboral orientado al objetivo”. Ese juego de palabras va pegando en la gente que se da cuenta de que es importante como persona.
–¿Por qué cree que falla la comunicación en una empresa? 
 
–Creo que nos falta, a las personas y a las empresas, el trabajo de chequear que el otro haya entendido lo que yo quise decir. Y es básico. Hay veces que decimos algo y cuando empezamos a recibir lo que escucharon, es tan distinto… Eso te hace revisar la manera en que lo dijiste que es clara para mí pero puede no ser clara para otros. 
Según Bermejo “los seres humanos tendemos a creer que percibimos todos lo mismo y no es así. Una misma palabra puede tener connotaciones diferentes para distintas personas. Entonces, esto de remover la obviedad de que todos percibimos lo mismo y empezar a chequear qué se comprende, cambia notoriamente lo que ocurre”.
–¿Por qué le recomendaría el coaching a un colega? 
 
–Porque es la manera de cuidar el capital humano. Se rescata a las personas, se obtiene un mayor valor de esa inversión que se tiene. Y diría que la persona que decida hacer un proceso de coaching tiene que tener la convicción de tener una apertura, abrirse al proceso sin temor a perder autoridad ni a quedar en una posición deteriorada como jefe. 
Esas son las barreras más importantes que los directivos tenemos a la hora de pensar en el coaching. Hay una rémora: el pensamiento de que somos autosuficientes para resolver esas cosas.

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