Recursos Humanos, el arte de atraer y retener

Marzo resulta determinante para los empresarios, pues se trata del período en que las discusiones salariales ingresan en su etapa de definiciones y se establece el porcentaje en que se incrementarán los sueldos durante el resto del año. Entre medio, aparecen las dificultades de solapamiento y los paquetes de beneficios como estrategias para atraer y retener.

16 agosto, 2012

Por Mauro Maciel 

 
En términos generales, la novedad más trascendente para este 2012 es la escalada de desencuentros que se ha generado entre el Gobierno nacional y la Confederación General del Trabajo (CGT), otrora aliados estratégicos. En concreto, como todos los años, las expectativas están enfocadas en torno al número que tomarán como referencia los diversos sindicatos para exigir las subas salariales de sus representados. A diferencia de los años precedentes, esta vez la presidenta Cristina Fernández ha subrayado la necesidad de moderar los reclamos sindicales, lo que evidenció su distanciamiento con el líder de la CGT, Hugo Moyano.  
 
Salvo por este aspecto político-sindical puntual, la dinámica en que se desarrollan los escenarios de negociación se ha repetido de manera casi idéntica durante los últimos años. Esto es, un crecimiento del ingreso del personal sindicalizado por encima del incremento del personal fuera de convenio; situaciones de solapamiento cuya solución aún no ha sido resuelta; carrera contra la inflación de precios; estructura poblacional de las organizaciones; escasez de personal calificado; estrategias de retención de talento.
El fantasma del solapamiento  
 
Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer, la consultora especializada en recursos humanos, señala que la brecha del incremento salarial entre los trabajadores sindicalizados y los empleados sin identificación gremial ha crecido en torno a 4 ó 5% durante los últimos años. "Cuando uno analiza la evolución general del mercado, y toma la evolución del salario promedio del personal de convenio (o sindicalizado) versus el salario promedio del personal fuera de convenio, se observa que sigue habiendo algunos puntos de diferencia. En grandes números, el año pasado, los aumentos de personal de convenio fueron de alrededor de 30% (con algunos gremios un poco por encima y otros algo por debajo), mientras que el personal fuera de convenio cerró con un promedio de 25-26%, que era lo que las empresas tenían presupuestado".  
 
La mejora sostenida del salario del personal sindicalizado frente al personal fuera de convenio, puertas adentro, se traduce en problemas de solapamiento para muchas empresas. Rosenfeld sostiene que si bien una amplia mayoría de las compañías busca contrarrestar este tipo de dificultades, son muy pocas los que logran una solución.  
"Durante la última encuesta anual de solapamiento que realizamos con Adrha (Asociación de Recursos Humanos de la Argentina), que iniciamos en 2006, cuando comenzaron a detectarse problemas de esta índole, descubrimos que 80% de las empresas manifiestan tener aún problemas de solapamiento. Se trata de una situación muy irritante". 
 
Tal es así, que la industria del petróleo también tiene para el personal jerárquico su personería gremial, que representa a profesionales hasta niveles de jefatura, como derivado de los buenos resultados alcanzados por los sindicatos por sobre el personal fuera de convenio durante los últimos años. 
"El personal de convenio está representado a través del sindicato y este lucha por todos los trabajadores; pretende que la regla sea 'misma tarea, mismo salario', sin importarle demasiado la formación (aunque hay desarrollo entre algunas categorías, pero no tienen mucha diferencia entre sí). Además, generalmente, no aceptan la meritocracia, sino que se rigen por la antigüedad. Un supervisor joven que tiene a su cargo a un operario sindicalizado con 30 años de antigüedad es un típico caso en el que se presenta una situación de solapamiento", explica Rosenfeld.  
 
En materia de negociación, los gremios utilizan como parámetros el costo del supermercado y el nivel de desempleo. Así, ante un escenario de crecimiento de actividad económica, donde sube la demanda de personal, se presenta una situación favorable al personal de convenio, pues permite reclamar y conseguir mejoras en sus remuneraciones. 
 
"En 2001, con un nivel de desempleo superior a 20%, nadie reclamaba por los sueldos, sino que las presiones estaban orientadas a mantener las fuentes de trabajo. No obstante, en la actualidad también las empresas se han visto favorecidas por el crecimiento, ya que han podido pagar los aumentos de sueldo de estos últimos años sin mayores dificultades".
Retención y atracción  
 
El área de Recursos Humanos, junto a la alta dirección de las compañías, con el afán de no querer ver perjudicado al personal fuera de convenio, debe apelar al empleo de recursos estratégicos, en pos de dos objetivos precisos: retener y atraer. 
 
"Por lo general, las empresas tratan de resolver sus problemas de solapamiento a través de distintos caminos: con ajustes puntuales de sueldo, con análisis de las situaciones caso a caso, o a partir de la reconstitución directa de las diferencias entre supervisores y el personal de convenio", cuenta Rosenfeld. "Otra alternativa muy utilizada es mejorar los beneficios, que para el personal fuera de convenio son mejores que los del personal de convenio".  
 
En materia de beneficios, el abanico es tan amplio como diverso y abarca desde el café libre durante toda la jornada, el teléfono celular y la medicina prepaga hasta los gastos del automóvil y los planes de pensión. Rosenfeld subraya que se trata de aspectos muy buenos para aprovechar y que representan dinero, pese a que no pasan por el recibo de sueldo. "Para el personal fuera de convenio, especialmente si es profesional, algunas compañías otorgan o financian capacitaciones o cursos específicos, inclusive posgrados".  
 
De alguna manera, muchas veces se observa una deficiencia, por parte de las empresas, al no reflejar expresamente los beneficios adicionales otorgados a sus empleados. "Otro aspecto en el que están trabajando las empresas es la comunicación. A veces, el supervisor, al hacer la comparación de fin de mes se olvida de valorar una serie de otras cosas que recibe, como personal fuera de convenio. De pronto tiene un bono, o uno o dos sueldos extras, que cobra a fin de año y que no aparecen en el recibo. O cuenta con una mejor cobertura de medicina prepaga, que por lo general es de las de primera línea y superior a la del personal de convenio", advierte. Por tal razón, son varias las empresas que están mejorando su estrategia comunicacional para lograr que su personal tenga presente aquellos beneficios que corresponden a los empleados fuera de convenio, y que son también parte de sus sueldos.
Categoría premium: planes de pensión 
 
Sin dudas al hablar de beneficios, los planes de pensión aparecen en la categoría más elevada, en términos de sofisticación. No obstante, se trata de una práctica creciente dentro de las empresas. Ana María Weisz, directora de Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer, menciona que en nuestro país alrededor de 45% de las empresas en la actualidad ponen en práctica esta clase de beneficios.  
 
El resultado surge a partir de una muestra de las primeras 200 empresas (de mayor facturación y dotación), sobre una encuesta más amplia integrada por 419 compañías. "Para la Argentina se trata de un nivel altísimo –señala Weisz–. En Brasil el número se eleva a 70%, mientras que en México se encuentra alrededor de 50-55%, y en Chile y Colombia son sumamente bajos. Así mismo, las proyecciones para los próximos 10 años indican que la Argentina crecerá entre 50 y 60%".  
 
Weisz considera que la prevalencia de este factor es creciente en toda Latinoamérica. Particularmente en la Argentina, entre otros, uno de los factores que permiten explicar este comportamiento ascendente es la imposibilidad de deducir impuestos. Es decir, que el incentivo impositivo es nulo. 
 
"El primer motivo para implementar un plan de pensión en las empresas es, por supuesto, la retención. En segundo lugar aparece la atracción y, por último, no puede faltar, lo previsional, dado que se trata de un sistema de ahorro". En general, el segmento al que están dirigidos los planes de pensión comprende a directores, gerentes y talento clave. Aunque cada vez hay más compañías que otorgan este beneficio a toda la organización. 
 
Es útil mencionar que todos los trabajadores aportan 11% de su salario, hasta un salario máximo sujeto a aporte, que hoy es de $19.070,58 (hasta febrero era de $16.213,78). "Podemos decir que estamos cerca de las viejas estadísticas cuando los que estaban por encima del tope, eran los menos. Pero lo importante es señalar que quienes superen el tope tendrán una jubilación poco significativa, comparada con su último salario. Entonces, el que siempre haya percibido un salario por debajo del tope, va a tener una jubilación mejor, o más acorde, que quienes ganan por encima del tope, dado que su jubilación va a ser mas similar a la de su ingreso percibido". 
 
El fundamento por el que las empresas implementan este tipo de planes es básicamente la retención. Aunque también existe una razón, que surge de observar otro tipo de estadísticas, y tiene que ver con las necesidades de universitarios graduados cada vez más evidentes que tiene nuestro país, y en consecuencia, el problema de la retención se agudizará más aún.  
 
"El problema de la retención es global; no se consigue gente capacitada, formada, con idiomas, con conocimientos de herramientas informáticas, senior o semisenior. Se trata de un problema general de escasez y en consecuencia las empresas deben ser retentivas y, en una segunda instancia, atractivas". 
En un segundo plano, también es válido reconocer que existe un efecto contagio o moda, donde el empleo de este tipo de prácticas por parte de empresas líderes logra marcar tendencia en el resto. Por último, no debe soslayarse el retorno de la administración de los fondos de jubilaciones y pensiones a manos del Estado, luego de la eliminación del sistema de capitalización privada, en noviembre de 2008, que, en opinión de Weisz "actuó como un disparador de conciencia más que como un motivo genuino".
Baby boomers: última camada 
 
El factor flexibilidad, al que es mucho más sencillo acceder en la actualidad gracias al avance de la tecnología, representa un atributo muy atractivo en términos de tiempo, a la hora de brindar beneficios a los empleados por parte de las empresas. En especial, cuando pensamos en los empleados más jóvenes que han ingresado al mercado laboral en los últimos años. Al respecto, algunos cálculos indican que el ahorro de tiempo de trabajar algunos días a la semana desde el hogar, en lugar de transportarse a la oficina, representa una cantidad de tiempo similar al período de vacaciones. 
 
"Este tipo de beneficios, como la flexibilidad, vale la pena incorporarlo a la comunicación de la empresa, dado que refleja el compromiso de la compañía como organización socialmente responsable –expresa Rosenfeld–. Se trata de un atributo que actualmente los jóvenes valoran mucho a la hora de elegir el lugar de trabajo. Además, hoy en día la generación Y ya representa entre 20-25% de las organizaciones, a la vez que los baby boomers, nacidos a mediados de la década de 1940, comienzan a transitar el año en que empiezan a jubilarse. Y en este contexto de escasez de personal calificado que se está dando en la Argentina y en el mundo, muchas empresas están recurriendo a gente de cierta edad, o retirados, para ocuparlos en determinada función estratégica o clave de la organización". 
 
En la Argentina, todo esto es un subproducto que se agrava desde la década del 90, en el período de la desindustrialización, cuando se perdieron muchos estudiantes de ingeniería y de las ciencias duras en general. Más tarde llegó la etapa de la reactivación, aunque para hablar de una recuperación real es necesario contar con un plazo mayor de tiempo.  
 
"Sin embargo, este es un comportamiento común en todo el mundo –opina Rosenfeld–, ya que en los posgrados, las pirámides poblacionales se van ensanchando: en los países desarrollados hay menos nacimientos, menos gente que ingresará a las universidades y, entre estos últimos, la cantidad que elige las ciencias duras es cada vez menor". 
 
Ante tal panorama, las empresas muestran su preocupación por conseguir esta clase de personal calificado y, para ello, realizan acuerdos con las universidades. "Así como antes se solía buscar profesionales recibidos, hoy los buscan y los tientan en los últimos años de universidad, si es que no los estimulan en la última etapa de la escuela secundaria, para orientarlos hacia tales carreras". A ello se suma que las diferencias salariales son importantes en ciertas profesiones particulares, como las de ingenieros en petróleo, geólogos o especialistas de sistemas.
Esquemas de retención 
 
Pero también muchas empresas han comenzado a desarrollar esquemas de retención, como los de pagos diferidos, que comprenden incentivos de mediano y largo plazo. El esquema clásico apunta, en general, a los niveles más altos y está dirigido a las empresas que cotizan en bolsa, cuyos incentivos están vinculados con acciones de la compañía, donde el trabajador se hace acreedor a una determinada cantidad de acciones.  
 
Debido a los muchos y reconocidos desórdenes que hubo en el mercado financiero en los últimos años, donde las acciones suben y bajan, y no siempre por gestión delmanagement sino por otras variables del mercado financiero internacional, muchas empresas ahora analizan el desarrollo de esquemas de retención de un modo diferente, pues sostienen que las acciones ya no responden al espíritu original de motivar y retener.  
 
"Últimamente, los accionistas han presionado mucho para que las compensaciones, en especial de los ejecutivos más altos, estén alineadas con el interés del accionista, porque ha pasado que los ejecutivos ganaban dinero mientras que los accionistas perdían. Es por eso que ahora los accionistas se meten mucho más en los comités de decisiones". 
 
Por otra parte, muchas empresas están saliendo del esquema de acciones y opciones, por otro llamado cash long term incentive (incentivo de largo plazo basado en dinero), que pretende ser una salida más sencilla, y que ofrece un bono a quienes se mantienen en la organización al cabo de un período de al menos tres o cinco años.  
Otra modificación, relacionada con el plazo correspondiente a ejercer la acción o la opción, es que en el pasado el término era de 10 años, o de cinco, luego de tres, y ahora la modalidad es ejercer por períodos más cortos y en cuotas, por exigencia de la gente que desea ver el dinero antes. 
 
"Son acciones que lo que pretenden es levantar la barrera de salida del personal crítico o estratégico de la compañía. Por supuesto que todo es fungible si aparece otra empresa que compensa este tipo de esquemas con el dinero que le ofrece ganar. Se trata de un mecanismo, si se quiere, disuasivo".

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