Es la cabeza del constructor y el sombrero del inversor

La imaginación al poder: Syasa nació hace 15 años e impulsó en la Argentina el gerenciamiento de proyectos, un sistema distinto para administrar la construcción. Con aciertos y errores, desde hace un lustro apuestan al crecimiento internacional. La crisis les reveló la importancia del tablero de control.

6 noviembre, 2009

Por Javier Rodríguez Petersen 
 
Son constructores y lo remarcan. Pero operan con un sistema sustancialmente distinto al tradicional. Se presentan como “gerenciadores de la construcción”, que es la forma en la que tradujeron al castellano “construction management”, un concepto relativamente nuevo en la Argentina pero bastante más antiguo en Estados Unidos y Europa. 
 
“Syasa –dice Rodolfo Seminario, fundador y presidente de la compañía– es un grupo que se dedica a construir con un sistema particular en la forma de contratar el conjunto de la obra”. Y explica: “Tradicionalmente, el inversor o cliente busca un ingeniero o arquitecto que diseña la casa o la planta, y luego busca un constructor”. Pero en el esquema en el que se inserta su empresa, desde el inicio del proyecto aparece junto al arquitecto o ingeniero y el inversor/cliente la figura del gerenciador o manager, que tendrá a cargo la construcción con algunas características especiales. 
 
“En el sistema tradicional –puntualiza Seminario–, se genera un diálogo entre el cliente y el arquitecto o ingeniero sin que aparezca el constructor. En todo proyecto, las posibilidades de cambio y mejora van reduciéndose con el tiempo y es en la primera etapa en la que se pueden plantear cambios y optimizar resultados. Si el constructor (tradicional) aparece desde el principio, propone las soluciones que cree mejores, pero quizás descarta otras”. 
 
Para llevar algo más de claridad sobre el sistema, el presidente de Syasa sostiene que su servicio es “poner la cabeza del constructor con el sombrero del inversor”. Así, dice, “en el arranque del proyecto, lo primero que uno se pregunta es cómo se hace”, y es interviniendo en ese momento en el que “se pueden plantear cambios que más adelante serían muy caros o traumáticos para darle al proyecto” lo que los ingenieros llaman “constructibilidad”. 
 
En plan de publicidad, habla de otra ventaja: “Cuando empieza el proyecto, suele haber una brecha muy grande entre los costos posibles (mínimo y máximo) que se va achicando más tarde; participando desde el principio, se puede ir calculando el impacto de las grandes decisiones”. 
 
Como pasa con muchas constructoras –ya lejos de los modelos en los que tenían carpintería, yeseros y talleres–, la construcción propiamente dicha queda en manos de subcontratistas. “A veces son empresas importantes y otras, meros proveedores de mano de obra”, menciona Seminario. Y también acá lleva agua para su molino: “Nuestro sistema permite acomodar un problema que tiene la construcción. En el sistema tradicional, el cliente acuerda un precio con el contratista, que se queda con un resultado aislado cuya optimización pasa por cómo negocie con los subcontratistas; ahí aparece la contradicción de intereses, porque siempre se trata de ajustar el precio de los subcontratos. En nuestro sistema, el cliente puede elegir un subcontratista más caro, pero que es el que quiere. Y aunque algunos se enojen, la verdad es que hoy la calidad del subcontratista es lo que hace a la calidad de la obra”.
–¿Quiénes son sus clientes? 
–Inversores de diferente tipo: industriales, de desarrollo inmobiliario y algunas obras públicas, como el Colón, en el que por razones de distinta índole se hicieron una gran cantidad de contratos separados pero luego había que juntarlos y cuando el Gobierno vio la situación buscó a alguien que los aglutinara.
–¿Cómo los afectó el parate de la construcción? 
–Trabajamos en la Argentina, Perú, Panamá y México. La reacción de los mercados es diferente, pero en todos hay un común denominador: la inversión en este tipo de activos ha bajado notablemente, en el orden de 30 ó 40%, con industrias que lo sintieron más, como la minera, y menos, como el gas y petróleo. Y esta baja va a redundar seguramente en esta actividad. Hay proyectos importantes cuyo inicio se pospuso.
–¿Y con proyectos en marcha? 
–No hemos tenido ningún problema de ese tipo en la Argentina. Sí en México, donde se pararon obras en ejecución.
–¿Cuándo puede llegar la reactivación? 
–Hay dos problemas. Uno es de confianza. Y el otro es que la construcción va a tener que acostumbrarse a un nivel de precios distinto, sobre todo en el mercado inmobiliario: ya han bajado, van a bajar y no sé cuánto tardarán en recuperarse.
–¿Habían hecho alguna previsión que les permitiera amortiguar el golpe? 
–Lamentablemente estábamos muy concentrados en el mercado mexicano. Este es un mercado de largo plazo. Cuando esto empezó, en septiembre u octubre del año pasado, empezamos a ver cómo adaptar nuestro presupuesto a lo que estaba sucediendo, conocíamos las dificultades de nuestros clientes y hemos actuado con mucha cautela. Hay que decir que no manejamos cosas como stock, que pueden tener un impacto muy negativo.
–¿Tienen algo así como un departamento de planificación estratégica? 
–Hasta ahora no. Sí estamos estableciendo un tablero de control, producto de la situación que nos ha llevado a pensar cómo optimizar los resultados y aumentar la eficiencia, y empezamos a usar alguna herramienta nueva que nos prenda luces rojas.
–¿Piensa que hubiese sido bueno haberlo tenido antes? 
–Por lo menos nos hubiese planteado el riesgo de tener mucha actividad concentrada con un cliente y habríamos podido limitarlo. Con esta herramienta, si ese cliente nos llama, por lo menos podemos pensar si le decimos que sí o que no y no hacer lo que habitualmente se hace, que es meterle para adelante en aras de aumentar el volumen.
–¿Cómo vivió la crisis de 2001? 
–La sobrevivimos con un golpe de suerte, que fue Camisea (el megaproyecto gasífero en Perú). Tuvimos un ajuste, como todo el mundo, pero con eso y alguna otra cosa acá, sobrevivimos.
–¿Cuál es su rol como presidente de una empresa que trabaja en cuatro mercados diferentes? 
–Cada uno de los sectores (mercados) tiene un responsable operativo que es el que maneja realmente el área o, eventualmente, dos áreas. Mi función es de fijación de estrategias, de pensar y de relación con los clientes.
–¿Cuánta interrelación tienen los responsables de los distintos mercados? 
–Tenemos una organización particular en la que los responsables del área tienen una participación en la empresa y hay un sistema que tiene en cuenta las interrelaciones y el apoyo. Tenemos como objetivo fundamental que haya un interés de equipo tan importante como el de cada área.
–¿Los equipos de las distintas áreas son móviles? 
–No es fácil movilizar a la gente porque son proyectos a largo plazo, pero no dejamos de tener una movilidad relativa. Ahora, por ejemplo, tenemos un proyecto en Perú y otro en Panamá que van a ser atendidos desde la Argentina, por las características en cuanto al tiempo y el cliente; pero si el día de mañana el contrato se hace a largo plazo, seguramente habrá un equipo ad hoc para esos proyectos.
–Algunos de sus proyectos emblemáticos tienen relación con el lujo, como El Porteño del Faena District o la remodelación de la sede central del BankBoston (hoy Standard Bank). ¿Cómo cree que va a pegar el cimbronazo en este segmento? 
–Creo que, en este país, los proyectos inmobiliarios de muy buen nivel se van a vender siempre; es lo que tradicionalmente ha pasado y creo que seguirá pasando.
–Los inversores, ¿también lo ven así? 
–Los de muy buen nivel, y no me refiero a los megaproyectos sino a proyectos chicos, siguen y van a seguir funcionando. El edificio del Faena se vendió rapidísimo y lo hicimos en plena crisis de 2001/2002.
–Usted presentó la forma de operar de Syasa como innovadora… 
–Lo fue en la Argentina. No la inventamos nosotros. Tomó mucho auge en Estados Unidos a mediados de los 60 y se trabajaba así en Inglaterra. Eramos un grupo de gente que salía de empresas constructoras sin el capital pero con la expertise para hacer una constructora. Y esta era una alternativa para trabajar en lo que nos gustaba y de lo que sabemos sin la necesidad del capital con el que no contábamos para estar en el volumen de obras que queríamos hacer.
–¿Cómo se le ocurrió? 
–Siempre me llamaron la atención, en Estados Unidos, los carteles de las obras que mencionaban el construction manager, algo que yo no sabía qué era. En una ocasión le pedí a un vendedor libros de contratos de construcción y me preguntó si quería un libro de construction management; le dije que sí y ahí empecé a leer y estudiar.
–O sea que le agradece a la casualidad y a ese vendedor. 
–Sí, porque inclusive hoy hay colegas que no entienden cómo funciona esto, que no somos consultores sino constructores que construimos bajo una forma particular de contratación.
–En los 15 años de la empresa, ¿cuál fue el mayor acierto? 
–Abrirnos a América latina. En plena crisis se nos dio la oportunidad y la aprovechamos. En realidad, a Perú fuimos antes (con Camisea), pero no tuvimos la visión estratégica de aprovechar y quedarnos, a diferencia de lo que hicimos por ejemplo en México.
–Y adivino que el mayor error estratégico fue no quedarse en Perú… 
–Fue no haber visto que podíamos actuar de otra forma y poner en el mercado una obra que tenía real interés, un proyecto que llegó a mover 5% del PBI peruano y que era una gran carta de presentación. Nos equivocamos. Ahora tenemos otra idea con respecto a estas cosas.
–¿Dónde piensa que va a estar Syasa en cinco o seis años? 
–Deberíamos estar entre 100 y 150% arriba de las ventas de hoy. Y en los mismos mercados, atendiéndolos. Panamá es estratégico y nuestra idea es atender la zona de Centroamérica. Por supuesto, todo dependerá de cómo venga el mercado.
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De mercados y garantías
Seminario elogia al mexicano, al que califica como “muy fuerte y pujante”, del que destaca su “clase dirigente profesionalmente muy calificada, con idiomas y posgrados y con ingenieros de primer nivel”, aunque advierte que “ha perdido el profesional medio, el que trabaja en relación de dependencia”. También dice que allá “se mira siempre adelante y se busca el mejor diseño, algo que no siempre pasa en la Argentina”. 
De Panamá, dice que es un mercado “totalmente distinto, con inversores de otro volumen, tamaño y potencia”, aunque es estratégico para atender a otros países de Centroamérica. 
Sobre la Argentina, afirma que los grandes problemas son “la imprevisibilidad” y “la no confiabilidad del Estado como cliente”. Al respecto cuenta una anécdota: hablando sobre la construcción de cárceles (“reclusorios, como los llaman en México”), señaló como problema que se trata de una suerte de hoteles siempre llenos pero en los que el único cliente es el Estado, con el riesgo que eso implica; ante la mirada interrogante de sus interlocutores, aclaró que estaba pensando en el Estado argentino. En resumen: “Que el Estado no sea una garantía para el inversor tiene un impacto enorme”.
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Perfil
Rodolfo Seminario tiene 70 años. Es porteño, ingeniero civil y fundó Syasa tras su desvinculación de “una de las principales constructoras de la Argentina”. Hace más de cuatro décadas, vivió un año en Inglaterra, adonde fue a especializarse en “construcción pesada”. Y, por cuestiones laborales, también pasó un lustro en Paraguay. Desde hace mucho, los viajes son una constante. Primero por trabajo, luego por placer y ahora, otra vez por trabajo. Sobre la experiencia de conocer otras tierras, dice: “Un amigo de muchos dichos decía ‘el pajarito enseña’, refiriéndose al avión. Ver cosas distintas permite comparar, ver cosas buenas y malas. Y eso es lo que a uno le crea la posibilidad de tomar mejores decisiones”. No tiene un libro de cabecera y elige la historia sobre la ficción. También, dice, compra “muchos” libros de construcción. De hecho, de la intriga que le causaban los carteles en las rutas y de un texto al que llegó por casualidad le debe la idea en torno a la cual desarrolló su empresa.
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