En una entrevista que le hizo <em>Management Review</em> Prahalad dijo que "las empresas sometidas a una creciente competencia global entre los años '80 y principios de siglo concentraron su atención en cerrar la brecha del rendimiento. Las empresas con bajo rendimiento debían preocuparse por la reingeniería y por redimensionar (que siempre se entendió como reducirse). Si eso es todo lo que hacen, sin embargo, no van a resolver su problema de rendimiento en el largo plazo. Cada vez son más los gerentes que admiten que tienen que ir más allá de la reestructuración. Nuestro mensaje es: ¿cómo se sigue?, ¿cómo sostiene una empresa su capacidad para crear riqueza?". <br />
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Sobre qué significa "crear riqueza" Prahalad dice tres cosas: la primera es manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los mejores del mundo, por lo menos; la segunda, anticipar y manejar cambios estructurales en los negocios (su capacidad para adaptarse); la tercera, manejar nuevas oportunidades. Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza. <br />
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El gran problema, dice el prestigioso ensayista, es que las empresas están dando demasiada importancia a la reducción de tamaño. La razón es bastante evidente. El redimensionamiento ("<em>downsizing</em>") -reducción de costos- es muy tangible, algo que se sabe hacer. Manejar el crecimiento de los ingresos requiere más imaginación. Necesita de un proceso en el que se identifican oportunidades nuevas y se planifican innovaciones. Estrategia no quiere decir correr grandes riesgos, sino eliminar los riesgos de las grandes oportunidades. Eso es, ciertamente, un tipo de habilidad y talento distinto del que hace falta para simplemente redimensionar. Si se observan empresas que vienen adoptando el redimensionamiento desde hace siete u ocho años, se verá que están llegando a la conclusión de que hay límites para ese proceso. <br />
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Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas de alto rendimiento. La habilidad central –dice– es sólo una pieza del acertijo. Casi todas las compañías de alto rendimiento, sean pequeñas, medianas o grandes, tendrían algunas características comunes. Tendrían una agenda intelectual de primer orden compartida y desarrollada con una participación bastante importante de gente de todos los niveles. Es lo que llama arquitectura estratégica, el territorio que la compañía desea ocupar. <br />
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En este enfoque lo que importa es reinventar el negocio. <br />
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La reinvención de negocios se da todo el tiempo. Eso es lo que hacen los <em>entrepreneurs</em>. Toman un negocio tradicional como calzado deportivo y, como Nike y Reebok, terminan reinventando totalmente su negocio. Son dos de las empresas con mayor crecimiento en un mercado muy desarrollado. Además, cambiaron la relación precio-rendimiento. Introdujeron tecnología muy avanzada, nuevos materiales, publicidad y marcas globales, nada de lo cual existía en la industria del calzado. En el campo de la indumentaria está el caso de Benetton y The Gap, que básicamente están creando una nueva lógica para la industria. <br />
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<strong>Aporte del entrepreneur </strong><br />
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Se puede tomar lo mejor de la "mente del <em>entrepreneur</em>", lo que tradicionalmente ha sido privilegio de unos pocos individuos o unos pocos grupos, y crear la misma habilidad en una gran empresa. La gran compañía puede tener una ventaja si es capaz de enseñar a pensar y a aprovechar oportunidades a miles de mentes. Es difícil enseñar a bailar a los elefantes. Pero cuando lo hacen, todo el mundo tiene que despejar la pista. <br />
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La pregunta central es cómo se define liderazgo estratégico, o cuál es el valor agregado de los altos directivos. Prahalad cree que el verdadero valor agregado está en tres o cuatro cosas que pueden hacer y que nadie más puede. <br />
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o Una es dar a la organización un sentido de oportunidad, de que tiene la obligación de cambiar la forma de ser del mundo creando nuevos productos y servicios que sean atractivos a la gente y que satisfagan necesidades actuales y latentes. <br />
o La segunda es dar un sentido de continuidad. Hay gente que dice: "¿Y qué si IBM desaparece?"; "¿Y qué si GM desaparece?". Esas empresas son parte de nuestra historia y del marco institucional de este país. Para dar continuidad, uno debe ser realmente rentable en el corto plazo. Hablar de continuidad y perder dinero en el corto plazo no tiene sentido. Continuidad en una empresa implica continuo cambio y continua reinvención de la naturaleza del negocio. El papel de la alta gerencia, entonces, es usar el objetivo de continuidad como una herramienta para el cambio proactivo. Debemos tener una metodología para anticipar estos cambios en lugar de simplemente reaccionar ante ellos. <br />
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o El tercer valor agregado es fijar estándares claros y nada ambiguos dentro de la compañía. El director ejecutivo y la alta gerencia deben convertirse en los encargados de hacer cumplir esos muy altos estándares dentro de la empresa. Su tarea es crear un sentido de entusiasmo y de desafío intelectual dentro de la organización. <br />
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Si alguien cree que se pone demasiado en la imagen del líder, Prahalad contesta: "Tendemos a pensar que 'líder' es una sola persona. Ahora, para mí, el director ejecutivo finalmente se convierte en la antorcha iluminadora. La gente mira al director ejecutivo, pero eso no significa que todo el esfuerzo intelectual tenga que ser hecho por una persona. En realidad, nosotros proponemos exactamente lo contrario. Proponemos la democratización de la compañía. Como en una democracia, el líder es importante, pero también lo es la sabiduría colectiva de la gente a la que trata de conducir". <br />
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Sobre las cualidades y experiencias que hacen falta para un liderazgo efectivo, Prahalad piensa que los gerentes más encumbrados deben primero convertirse en pensadores solitarios. Los cambios son realizados por personas que poseen un rasgo contrario. Si uno no piensa en forma diferente, si uno no tiene un punto de vista, es muy difícil convencer a otros y hacer cambios. Pensar quiere decir nunca subestimar nada; competencia y nuevos negocios quieren decir ideas. <br />
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<strong>Inventar el futuro </strong><br />
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Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan por mantenerse al día; las segundas crean nuevas reglas de juego, inventan el futuro, miran lo más lejos posible. Gary Hamel y C.K. Prahalad, en su libro <em>Competing for the Future</em> (Harvard Business School, Boston), explican cómo ingresar al grupo de organizaciones que no solamente van a sobrevivir sino también prosperar en los próximos años. <br />
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Citan lo que ocurrió en la década de los '80 con los grandes líderes industriales de Estados Unidos -IBM, Caterpillar, Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears- cuando fueron víctima del cambio tecnológico, demográfico y regulatorio, y de los notables aumentos en la calidad y productividad de competidores no tradicionales. <br />
Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las grandes compañías se dedicaron a redimensionar ("<em>downsizing</em>"), a bajar costos, a rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000 personas perdieron su empleo en 1993. <br />
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Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía echarles la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque sus dirigentes se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran los gastos internos, incursionaron en negocios poco relacionados y permitieron que una dirigencia conservadora paralizara la compañía. <br />
Los autores creen que reestructurar pocas veces mejora las cosas. Trabajar con menos gente es una manera de corregir los errores de ayer, pero no crea nuevos mercados. <br />
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Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el tiempo de los ciclos, mejorar calidad y prestar atención al mercado. Los fabricantes de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus competidores japoneses en costo y calidad. Pero, mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante rendimiento del motor. <br />
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Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia. <br />
Quiénes son los transformadores de negocios: <br />
1. Los que cambian las reglas del juego. <br />
2. Los que redefinen las fronteras del negocio. <br />
3. Los que crean nuevos negocios. <br />
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Una empresa debe ser capaz de reconcebirse. Sus directivos deben pensar siempre a cinco o diez años vista, preguntándose: ¿a qué tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o diez años?; ¿a través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿quiénes serán nuestros competidores?; ¿qué capacidades deberemos tener?; ¿de dónde saldrán las ganancias? Para imaginar y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado. <br />
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Estamos en el comienzo de una revolución en información, genética, materiales, medio ambiente y muchas otras áreas. Hay campos enteros del conocimiento -microbiótica, comunicaciones satelitales, por ejemplo- abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar lo establecido. <br />
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Nadie está a salvo si está en un área tradicional, como comercio minorista, transporte, educación, publicaciones, farmacia. El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se va a transformar la estructura de todos los negocios. <br />
Muchas de las grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas. Pero los competidores de ese mercado futuro están peleando entre sí ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se reúnen habilidades y se realizan experimentos. <br />
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Aquellos que sepan hacia dónde quieren conducir sus respectivos negocios, y quienes puedan juntar y orquestar recursos en todo el mundo, tienen una posibilidad de obtener una interesante recompensa.
El papel central de la estrategia
Para C.K. Prahalad, maestro de estrategia empresarial, lo que interesa es la manera en que influyen los altos gerentes en el destino de las empresas. Y su mensaje es claro para cualquier organización de negocios: hay que abandonar el proceso de redimensionar que no da resultados; restituir el pensamiento estratégico a su lugar original en el diseño empresarial y, recién entonces, proceder a transformar un negocio.
