El costado irracional del cambio en management

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres. 
 
Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas: a) un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar; b) dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio; c) reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y d) creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden. 
 
Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común. Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio. Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta. 
 
Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.
a) Un planteo interesante 
 
El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros. 
1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento: 
1) Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.” 
2) Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”. 
Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. 
¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados. 
2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más. 
3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia. 
Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.
b) Dar el ejemplo 
 
La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado. 
4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante. 
Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son. 
5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.
c) Reforzar mecanismos 
 
El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional. 
6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración. 
7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad. 
Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.
c) Creación de capacidades 
 
La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer. 
8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta. 
9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas. En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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