Una investigación realizada en Holanda reveló que el promedio de edad de las empresas, en todo el mundo, es de 12 años. Incluyendo en ese promedio a las que tienen 400 años y a los starts ups que llevan un año en operaciones.
¿Las razones? Abundan las explicaciones: un gerenciamiento correcto y eficiente, un buen tratamiento de las marcas, personal con talento y compromiso, buenas estrategias de marketing, adecuada planificación, estrategia organizacional correcta, y más recientemente la capacidad de reinventar el modelo de negocios, de absorber tecnología en gran escala, de superar crisis imprevistas.
Un análisis en profundidad realizado por Strategy & Business sobre las tendencias en 16 sectores industriales del mundo revela que, en la mayoría de los casos, el futuro no logró conformar las expectativas anteriores. Pero hay una conclusión que parece estar presente en todos los casos: para andar bien ?es más, para lograr sobrevivir? en 2015 y después, las empresas no solo deben adoptar las nuevas formas de digitalización descentralizada sino que deben usarlas para reformular sus modelos de negocios. Por ejemplo, las computadoras ya no están relegadas a los escritorios. Se encuentran en los bolsillos y las carteras y cada vez más están incorporadas a todos los aspectos de la vida cotidiana.
En verdad cada uno de los que exhiben larga vida, tiene su propia respuesta. He aquí lo que alegan varias de ellas.
Resiliencia
Estrategias de talento
María Amelia Videla (*)
El mundo está viviendo una era de transformación en la que se deben rediseñar los modelos empresariales. Las fuerzas macroeconómicas se aceleran y convergen, los márgenes disminuyen volviéndose más volátiles e impredecibles, la evolución tecnológica redefine cómo se realiza el trabajo y el desajuste de talento se incrementa. Frente a esta incertidumbre y vertiginosidad, se torna cada vez más difícil para los líderes anticipar los cambios y prepararse adecuadamente para el futuro.
Es por ello que en la Era del Potencial Humano, la resiliencia de las organizaciones se transforma cada vez más en uno de los factores diferenciadores del éxito siendo interpeladas por el contexto a ser cada vez más ágiles y capaces de responder a los cambios.
Las empresas sustentables son aquellas que logran implementar estrategias de talento alineadas a su objetivo de negocio, que incluyen políticas innovadoras en gestión de personas, nuevos modelos de trabajo, y utilizan fuentes de talento desaprovechadas, como jóvenes, mujeres, migrantes, personas con discapacidad y trabajadores mayores. Por otro lado, la longevidad de una organización dependen no sólo de la fuerza de su talento sino también de los valores, ética y transparencia con la que desarrolla sus actividades. Fortalecer la resiliencia de las compañías significa además, alcanzar un profundo entendimiento de las necesidades de todos los públicos relevantes. Porque sin duda, ninguna estrategia será efectiva si los líderes no planean invertir tiempo, esfuerzos y recursos en el relacionamiento entre la organización y sus grupos de interés. En términos generales, la adecuación de los modelos de negocio al paradigma actual implica un esfuerzo de adaptación y apertura para el sector privado: al entorno, a los actores sociales, a los patrones culturales y al medioambiente. Un nuevo nivel de sostenibilidad es necesario para enfrentar los grandes retos globales en un mundo tan complejo y globalizado.
(*) Directora de Asuntos Públicos y Sustentabilidad Manpower.
El poder de la convicción
Emprendedores que trascienden
Gabriela Macagni (*)
¿Qué hace que una empresa sobreviva a su etapa de start up? Y, muchos años después, ¿qué hace que esa empresa trascienda a su fundador y se mantenga vigente 100 años? Dos preguntas muy dispares, pero íntimamente relacionadas por una única respuesta: el emprendedor detrás del emprendimiento, el ser humano detrás de la organización. Al fin y al cabo, una empresa es el resultado de una serie de decisiones.
En primer lugar es importante destacar que, según un estudio del Banco Mundial, en países como Argentina, México, Brasil, Chile y Colombia más del 63% de las empresas registradas no tienen empleados, y el 34% tienen apenas entre uno y cinco. Entonces cuando analizamos la supervivencia de las mismas, nos referiremos solamente al 3% del total de las empresas registradas, que son las que tienen más de cinco empleados. Este es un dato no menor al momento de la reflexión.
Mirando a cientos de emprendedores, algunos exitosos y otros todavía en crecimiento, vemos claramente que las empresas que han logrado arrancar y crecer tienen una impronta en común: una fuerte convicción de que lo lograrán. Una animosidad especial para sobrevivir. Una capacidad particular de aprender algo de sus errores y no quedar atrapados en el pasado. Reconocer que no son las mismas habilidades personales las que se necesitan para tomar decisiones correctas sobre los mismos temas en distintos momentos de las organizaciones es un factor determinante. Muchas veces, ni siquiera son las mismas personas las que pueden hacerlo bien en distintos estadios de sus empresas y en ese punto, el armado de equipos es el factor de supervivencia más crítico.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, diría que se necesita un “pensador a largo plazo” que sea un infalible “hacedor a corto plazo”.
En los primeros años de las empresas, sobra la capacidad de hacer cambios y falta la capacidad de focalizarse. Fluye la creatividad impulsada por la necesidad de supervivencia y falta la mirada estratégica: la resiliencia, el espíritu indagador y la capacidad de reinventarse surgen como factores tan relevantes como saber de marketing o finanzas. Pero cuando las empresas se complejizan por el crecimiento van perdiendo aquello que las hizo crecer: empoderamiento y capacidad de introducir cambios.
Perpetuar estos atributos surge imponderablemente de los niveles más altos dentro de las organizaciones y quienes logren traspasarlo a sus equipos están proyectando a sus empresas por los próximos 100 años.
(*) Directora ejecutiva Endeavor Argentina
Equilibrio y templanza
El capital humano juega un rol central
Gabo Nazar (*)
Las empresas que perduran conforman equipos con alto nivel de compromiso y profesionalización. No se puede entusiasmar al mercado si no se motiva, entusiasma y compromete a los propios colaboradores en una visión y un propósito compartido.
Son organizaciones que se hacen fuertes y eficientes afrontando la complejidad y las tensiones propias del crecimiento. La visión estratégica enfocada al mediano y largo plazo, el liderazgo con valores y el capital humano juegan un rol fundamental.
Hace falta equilibrio y templanza para enfrentar los grandes desafíos, como los cambios de ciclos económicos o de pautas culturales o sociales, sabiendo que las acciones del presente definirán el futuro de la empresa.
En el ADN de la organización tiene que estar la gestión del conocimiento y el aprendizaje continuo, la única manera de transformar desaciertos y hasta éxitos en experiencias valiosas.
Otro rasgo destacable de las empresas perdurables es que los vínculos a largo plazo se tejen pensando también en el éxito y las expectativas de los otros. Es necesario integrar las expectativas de los diferentes públicos de una empresa en la toma de decisiones e incorporar la sustentabilidad como forma de hacer.
Con una experiencia de casi tres décadas al frente de Cardón, puedo afirmar que es fundamental mantener el espíritu emprendedor de nuestros comienzos, frente a los escenarios más complejos.
De cara a las exigencias del mercado, las empresas longevas mantienen una actitud de permanente innovación. Innovar significa modernizarse en todo sentido y enfrentar el riesgo de cambiar todas las veces que sea necesario, pero cuidando las bases sólidas que dieron origen a la empresa. La genuina innovación no debe descuidar el propósito fundante que confirió sentido a la empresa y dio potencia a la marca.
Las empresas longevas son las que renuevan continuamente su capacidad de generación de valor. Construyen confianza y entusiasmo y lo sostienen a lo largo del tiempo.
(*) Emprendedor. Fundador de Cardón.
Tres etapas
La fórmula de la “larga vida”
Guillermo Storni (*)
La empresa como todo ser vivo, atraviesa diferentes etapas a lo largo de su vida. En virtud de una simplificación podemos reconocer tres períodos, bien marcados: el nacimiento, su crecimiento y la madurez. En cada uno de ellos diversos factores afectan su continuidad en el tiempo, y los vamos a describir brevemente a continuación:
La crisis de la supervivencia. En esta etapa hay que superar la estrechez financiera, la vulnerabilidad al entorno, el excesivo optimismo, la mala elección de los socios, el “enamorarse” del producto o servicio y no entender que necesita el cliente o qué nos está comprando y además construir marca con pocos recursos. A lo que hay que sumarle las particularidades del “caso argentino” que representa un contexto legal, impositivo, laboral, financiero, muy complejo para las empresas en nacimiento. Las que sobreviven, obviamente, salen fortalecidas para encarar el próximo paso.
La crisis del crecimiento. En esta fase hay que profesionalizar la compañía, separar bien la sociedad familiar del manejo del negocio, armar equipos de trabajo, descentralizar las decisiones, afianzar las competencias esenciales, desarrollar la arquitectura marcaria, atraer y no expulsar “talentos”, no entrar en nuevos negocios que no conozcamos, expandirse regionalmente con prudencia, y consolidar una cultura empresarial única y necesariamente “colectiva”.
La crisis de la madurez. Básicamente consiste en superar “la trampa del éxito “, que lleva a repetir las formulas exitosas del pasado en una realidad muy diferente, también evitar que el tamaño en vez de ser una ventaja sea un “contrapeso”, que les haga perder “vitalidad”. Este estadio exige a la empresa haber “internalizado” al cambio. Que en la dirección y la gerencia los “good administrators” no le hayan ganado a los “change seekers “. Que la inserción global sea una real oportunidad y no una amenaza. Y estar abiertos a realizar alianzas estratégicas.
Las empresas que perduran han logrado superar exitosa y oportunamente todas estas etapas críticas y los desafíos inherentes a cada una.
Habiendo logrado esencialmente esa difícil convivencia entre el sostenimiento de una cultura fuerte y la imperiosa necesidad de afrontar los cambios estratégicos que exige la lógica de la evolución.
(*) Profesor titular de las cátedras de Dirección General y Estrategia, Facultad de Ciencias Económicas de la UCA, y consultor.
Relaciones con el entorno
Leer las señales y reinventarse
Alejandro Melamed (*)
Una empresa que perdura 100 años con relativo éxito necesita contar con un management que no olvida los orígenes de la organización, los pone en práctica cada día y se adapta con sensibilidad y memoria a cada circunstancia. Flexible, ágil y dinámica, pero fundamentalmente humilde para comprender cuán lejos ha llegado y cuánto camino tiene aún por recorrer. Y sobre todo, con quién lo hizo.
Las organizaciones que trascienden en el tiempo son aquellas que saben leer las señales y reinventarse a cada momento, sosteniendo sus valores que la distinguen y el espíritu de sus fundadores. Ello es lo que conforma su identidad.
Cuando se enfrentan con integridad y seriedad, las dificultades son los mejores momentos de aprendizaje colectivo y de construcción identitaria que permiten ir consolidando a las organizaciones. Pero también pueden convertirse en la peor amenaza, si la aproximación conlleva temor, oculta los verdaderos conflictos y se aleja de los valores.
Una misión de auténtico impacto, una visión clara, valores que trasciendan en el tiempo, un liderazgo inspirador que sepa guiar adecuadamente los destinos en cada etapa y la capacidad de aprendizaje permanente, de cada éxito y cada no éxito, son elementos de gran influencia en la conformación de una empresa longeva. Pero un factor crítico de éxito es el establecimiento de relaciones con el entorno, que comienza con los propios colaboradores, quienes serán los primeros embajadores en sus comunidades, y continúa con todos los integrantes de la cadena de valor: proveedores, clientes y otros stakeholders.
La conexión con la comunidad debe estar alineada con la misión y debe realizarse de manera inteligente, para potenciar las acciones en aquellas áreas en las que pueda haber un valor agregado auténtico. Las comunidades valorarán y respetarán a aquellas empresas que tengan un comportamiento saludable con sus propios empleados, que ofrezcan productos y servicios que no atenten ni contra la salud ni contra el medio ambiente y que impulsen acciones que favorezcan todos aquellos con los que interactúan.
(*) Director general de Humanize Consulting. Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas. Autor de Historias y Mitos de la Oficina ? Lo que nadie cuenta, entre otros títulos.
Tres enseñanzas
Cómo sobrevivir al “valle de la muerte”
Gonzalo Costa (*)
Hace años que ayudo a emprendedores a construir grandes compañías de tecnología. Para que un startup tenga chances de ser exitoso, primero debe sobrevivir el “valle de la muerte”, concepto muy conocido en el mundo emprendedor. Este término se refiere al desafío que tienen los fundadores de cubrir el flujo de caja negativa en las primeras fases de la compañía, antes que la empresa pueda autosustentarse.
En nuestro fondo, NXTP Labs, invertimos en más de 160 startups de tecnología en 15 países, mayoritariamente de América latina, y sobrevivieron más empresas que el ratio que nos habíamos planteado en nuestra conservadora hipótesis original, allá por 2011. Por ese motivo, fuimos seleccionados como caso de estudio de innovación en negocios por la prestigiosa Harvard Business School (HBS). El caso de HBS plantea que en la actualidad la tasa de mortalidad real de nuestro fondo es menor a 10%, comparado con la tasa expectante de 50% establecida en el modelo original, basado en experiencias de otros fondos de inversión en etapas tempranas, sobre todo en Estados Unidos.
Basados en nuestra experiencia, podemos compartir tres enseñanzas principales.
El capital inicial es importante, pero es solo el comienzo. Muchos emprendedores celebran el levantamiento de capital como un logro en sí mismo, y pierden de vista que el objetivo es construir una empresa rentable y sustentable. Cada paso de expansión de la compañía necesita capital extra, ya sea externo o auto-generado.
Además de capital, se necesita una red de contactos. Si existe un recurso escaso para emprendedores, además del dinero, es el tiempo. Cualquier ayuda que les permita avanzar más rápido, es enormemente valioso. Contar con acceso a una red de mentores, gente con experiencia y contactos, dispuestos a ayudar, es un recurso invaluable.
El equipo es la base de todo. Finalmente, y bajo riesgo de rozar lo obvio, para un emprendimiento el equipo es lo más importante. Una gran cantidad de startups fracasan no por la competencia o la reacción del mercado, sino por problemas societarios, o porque alguno de los fundadores agotó su energía puesta al proyecto. Cuidar el bienestar y energía del equipo es una de las mejores inversiones en un startup.
(*) Cofundador de NXTP Labs.
Desafiar el paso del tiempo
Perdurar en la creación de valor
Andrea Ãvila (*)
Aunque los economistas vengan discutiendo el tema de la longevidad de las empresas hace mucho tiempo, hasta el momento no se ha descubierto que es lo que hace que algunas de ellas, muy pocas por cierto, logren perdurar en el tiempo.
Las empresas centenarias son una rara avis en el mundo corporativo. El ranking de las 20 empresas de mayor capitalización bursátil a escala mundial (a diciembre 2014) es un buen espejo para analizar la gran diversidad de “edades”. En la cima del ranking está Apple, una joven compañía a punto de cumplir sus 40. Conviven luego longevas y noveles: Exxon, con apenas 16 años; Johnson&Johnson, con casi 130; el Banco Industrial y Comercial de China (ICBC), con 31; Google, con 17; Wells Fargo, con 163, y así.
Si bien la longevidad de una empresa en muchos casos responde a cuestiones arbitrarias, pareciera ser que las posibilidades de subsistencia en el tiempo se han ido limitando aún más últimamente, de la mano de una economía cada vez más globalizada que impone mayores escalas para lograr competitividad, acrecentando los procesos de fusiones y adquisiciones. Ya sea uno, tres o cien años, lo importante para las compañías es perdurar en la creación de valor y mantenerse competitivas. Allí es donde según la etapa en la que se encuentre, los factores para mantenerse varían.
En instancias de start up y desarrollo hasta bien entrada la adolescencia, la visión y perseverancia del fundador de la compañía es clave para su subsistencia. Su capacidad de planificar estrategias con una mentalidad visionaria de largo plazo, pero a la vez realistas y alcanzables, definen si pasa la prueba de los críticos primeros años. La capacidad de innovar permanentemente, estar dispuesta al cambio y ser receptiva a las nuevas ideas, especialmente cuando la empresa ha logrado cierto éxito y liderar un segmento de mercado, es vital para sobrevivir en la etapa adulta.
Lejos estamos de encontrar la receta de la longevidad corporativa. Por otro lado Arie de Geus ha planteado en The Living Company un concepto interesante que relaciona el capital humano de una compañía con sus posibilidades de perdurar, al sostener que las empresas mueren cuando sus directivos se centran en la actividad económica de producción de bienes o servicios y se olvidan que la verdadera naturaleza de sus organizaciones es la de una comunidad de seres humanos.
(*) CEO de Randstad para Argentina y Uruguay.
Buenas prácticas
Cuesta arriba para PyME industriales
Vicente Donato (*)
Fundar una PyME industrial es un enorme desafío para el empresario argentino. La actividad industrial implica altos costos de entrada y la inversión en maquinaria y equipo es necesaria y significativa, pero también requiere de la profesionalización del sistema productivo. Asimismo, factores externos desempeñan un papel muy importante. En este marco, se debe poder tener un horizonte de planeamiento lo suficientemente largo para tomar decisiones, que implica cierta estabilidad en las condiciones que prevé se va a desempeñar la empresa.
Por definición, las PyME no son empresas en constante crecimiento o en transición hasta ser grandes empresas. Su éxito no está supeditado a que en algún momento pueda ser una gran firma, que en términos cuantitativos significaría tener un plantel superior a 200 empleados. En cambio, la dimensión de una PyME es un “tamaño óptimo” dadas las condiciones estructurales de la economía y que puede no aumentar la cantidad de ocupados.
El ciclo de vida de una PyME y las necesidades son diferentes dependiendo de su tamaño. En la Argentina, del total de PyME industriales, el 86% son pequeñas (de 10 a 50 ocupados) y el 14% medianas (de 51 a 200). En los últimos siete años, el número de PyME industriales activas aumentó menos del 4%, versus las constituidas en el sector de servicios y comercio que creció cerca del 11%. Las estadísticas sostiene la misma conclusión para las microempresas (unidades de 1 a 9 ocupados) del sector industrial, que sufrió una leve retracción entre 2007 y 2014, mientras que en el resto de las actividades económicas se incrementó a razón del 7,3%.
De cada 10 PyME industriales en el país, 6 comenzaron a operar con la actual razón social antes de 1994; 2, entre 1995 y 2001; y las 2 restantes, desde 2002 a la fecha. Por lo tanto, el porcentaje de empresas jóvenes es menor respecto a las que superan los 20 años. Se trata de un fenómeno común a todas las empresas industriales.
La fundación de una empresa industrial plantea enormes desafíos e interrogantes. Si bien no es posible encontrar fórmulas que aseguren el éxito, existe un conjunto de buenas prácticas que contribuyen a mejorar su performance, incrementar la productividad, la organización empresarial y la expectativa de vida de la empresa. Todas ellas tienen como eje común la apuesta continua al proyecto iniciado, a través de la capacitación constante de sus recursos humanos y de sus equipos. En muchas ocasiones, las firmas deberán atravesar fases de recesión y crisis, y sólo a través de la correcta gestión de los contextos adversos podrán salir adelante.
(*) Director de Fundación Observatorio Pyme.
Una gran oportunidad
Innovar, desafío de las empresas
Mariano Mayer (*)
Todo parece indicar que en el futuro mediano plazo los desafíos que deberán enfrentar las empresas para sostenerse en el tiempo serán mayores y más complejos. La irrupción de las nuevas tecnologías, con sus cambios asociados en las formas de producir (nuevos bienes y métodos productivos) y comerciar, y la escala de todo ello, pondrá a los empresarios ante el desafío, y la oportunidad, de pensar su modelo de negocios en un mercado cada vez más abierto y competitivo.
¿Cuál será entonces la clave para que las empresas sean cada vez más competitivas y dinámicas? La innovación. Los empresarios deberán conducir, cada vez con mayores exigencias, procesos de reconversión productiva y apostar a la innovación abierta, fortaleciendo al capital humano y talento empresarial para visualizar nuevas demandas, crear nuevos productos (las empresas deberán ser, definitivamente, incubadoras de nuevos emprendimientos de la mano de los emprendedores) y producir mejoras en los procesos de gerencia y administración de las empresas bajo el paradigma de la sustentabilidad.
Desde las políticas públicas, deberemos trabajar codo a codo con el sector privado desde un enfoque multidimensional que promueva la innovación, otorgando incentivos concretos a las empresas que deciden apostar a la investigación y el desarrollo y a los emprendedores como agentes de cambio, y el acceso al financiamiento y la formación del capital humano.
Los desafíos que tenemos por delante representan, en resumen, una gran oportunidad para el entramado productivo argentino. La oportunidad de apostar a los emprendimientos dinámicos e innovadores como actores centrales de nuestra economía, tanto en la generación de riqueza como en la creación de puestos de trabajo.
(*) Director general de Emprendedores del GCBA.
La longevidad es relativa
¿Es la regla o la excepción?
Silvia Torres Carbonell (*)
Siendo del mundo de los start ups y nuevos emprendimientos hablar de longevidad parece extraño. Economistas del libre mercado tienden a descartar el valor de la longevidad. La definición moderna de entrepreneurship, introducida por Joseph Schumpeter como destrucción creativa, se refiere al dinamismo desequilibrante provocado por emprendedores innovadores, permite ver el proceso como la causa de una economía sana y pujante, mucho más que el equilibrio y la optimización de los recursos, asociado a empresas longevas.
¿Será la supervivencia a largo plazo la excepción y no la regla? Depende de una corriente de retorno financiero durante períodos prolongados, así como del uso apropiado de los retornos. Las fuentes que generan beneficios no pueden hacerlo indefinidamente, aunque puede haber diferencias dependiendo de la industria, geografías o períodos históricos. Por eso la longevidad es un concepto relativo.
Algunas industrias se inclinan más naturalmente a plazos largos; en otras el ritmo de cambio tiende a ser mucho más rápido y las barreras de entrada, más bajas. La longevidad se debe medir en términos de ciclos de innovación y no en años.
¿Será posible la longevidad empresaria en el futuro?
Salim Ismail, autor de Exponential Organizations y profesor de Singularity University, señala algunos puntos clave: el promedio de vida de una ventaja competitiva de una empresa cayó de 30 a 5 años, entre 1984 y 2014; el 90% de las empresas que en 1994 estaban en las 500 de Fortune ya no estaban en 2014; la edad promedio de las S&P500 pasó de 67 a 15 años, de 1920 a hoy; en los próximos 10 años el 40% de esas empresas desaparecerá. Mientras el mundo basado en la información se está moviendo exponencialmente, las empresas y organizaciones lo hacen en forma lineal.
Las empresas necesitan repensarse y tomar la iniciativa frente a la incertidumbre. Esto ayudará a percibir y aprovechar oportunidades relativas a nuevos negocios, mercados o procesos, competir global y proactivamente con empresas más chicas y flexibles o más grandes y poderosas, desarrollar capacidades innovadoras, estimular al personal y mantener el talento, enfrentar crisis, repensar creativamente cómo aprovechar recursos y capacidades que existen y manejar la incertidumbre y el cambio para transformarlos en aliados.
No ser sobrevivientes decadentes sino protagonistas de un nuevo mundo.
(*) Directora Centro de Entrepreneurship IAE Business School.
Cuatro ejes básicos
Las que sobreviven más de cien años
Ana Renedo (*)
El siglo XXI está signado por la inmediatez, la conectividad y la constante evolución, factores que han profundizado la transparencia en la gestión de las organizaciones.
Según Richard Foster, de la Universidad de Yale, el promedio de vida de las empresas que cotizan en el índice S&P500 disminuyó más de 50 años en el último siglo, de 67 años en la década de 1920 a solo 15 años en la actualidad. Foster estima que para 2020, más de las tres cuartas partes del ranking estará formado por empresas de las cuales no hemos oído hablar todavía.
Según la agencia Shoko, Japón es uno de los únicos países del mundo en el que existen más de 20.000 empresas con más de 100 años de edad y un puñado con más de 1.000 años. En Argentina existen unas 60 empresas que tienen más de 100 años y según Juan Carlos Toer, una de las primeras, el estudio de abogados O?Farrell, data de 1883.
En este contexto, la pregunta que surge es qué hacen las empresas que lograron sobrevivir más de 100 años. Los especialistas coinciden que para que una empresa perdure existen cuatro ejes básicos:
Fuerte identidad corporativa, construida a partir de las percepciones que las personas tienen de la empresa. Uno de los valores más preciados en la perdurabilidad de una marca. La identidad corporativa necesita ser evolutiva para acompañar el crecimiento de la organización.
Inversión en la relación con empleados, clientes, proveedores y comunidad en general constituye una de las ecuaciones esenciales del negocio de una organización ya que genera valor para la empresa.
Estabilidad financiera, un concepto amplio que tiene dos facetas: una económica, en la que se analizan los sistemas financieros, y otra empresarial, en la que se estructura la solvencia de la organización.
Innovación permanente sin perder el foco, que implica trabajar en la investigación y desarrollo de los productos y servicios que dan vida y sustento de continuidad a la organización.
Identidad, relaciones con audiencias, estabilidad financiera e innovación son indispensables para que una empresa perdure en el tiempo y deben conjugarse junto a otras variables que hacen a la estructura de la organización, son hechos que permiten que algunas empresas fracasen mientras otras logran agrandarse, fusionarse o simplemente permanecer.
(*) Socia de Up Talent Solutions.
Escenarios cambiantes
Oportunidad y una ejecución eficiente
Alejandro Navarro (*)
Que una empresa perdure en el tiempo depende de múltiples factores (barreras de entrada, industrias que pasan del apogeo al derrumbe por motivos ambientales, climáticos o políticos) pero el principal es la capacidad de ejecutar la visión que tuvo, y cómo fue adaptándose a los cambios de escenario.
Aunque sea una obviedad decirle, todas las industrias obligan a reconvertirse permanentemente, innovando tecnológicamente para sobrevivir. Lo mismo con ser transnacional para ganarle mercados a la competencia generando una diversidad de ingresos.
Pensando casos emblemáticos, en la última década vimos cómo Netflix terminaba con Blockbuster e Instagram hacía lo propio con Kodak. Pero nada garantiza que las ganadoras duren en el tiempo.
Imaginar un plan de negocios a 20 años sería interesante desde lo creativo, pero antes que analizar la longevidad de una empresa hay que planear su rentabilidad en el tiempo, imaginando escenarios hostiles, nuevos competidores y nuevas tecnologías.
Es interesante ver qué está haciendo la industria de la música desde la llegada de equipos como Ipod o el cine con la llegada de Netflix, cómo están monetizando el entretenimiento, cómo se adaptaron.
El cine creó primero el 3D, luego las salas Monster con butacas que vibran y emanan olores para que el espectador viva la experiencia casi real. Por su parte los músicos salieron nuevamente de gira, tocando en vivo, incluso algunos con más de 70 años, para el agradecimiento de sus fans. Venden ubicaciones VIP y algunos hacen shows privados para pocos.
Empresas centenarias como Ford, empezaron fabricando autos y hoy proveen soluciones de movilidad.
Algunas veces me pregunto si habrá en el futuro algo tan disruptivo para los negocios en particular y la vida en general que sea tan disruptivo como fue Internet.
(*) Fundador y CEO de Bumeran.
Buscar el equilibrio
Organizaciones que perduran
Pablo Sartan (*)
Para que una organización exista, alcance sus objetivos y perdure es necesario satisfacer un mínimo de motivación de las personas que la nutren. Estas motivaciones pueden ser generadas por situaciones internas y externas. Existen tres aspectos diferenciadores de las empresas que inclinan la balanza de manera positiva.
El atractivo de la organización, entendido como el grado de motivación obtenido por factores internos, se trata de la capacidad de atraer individuos por medios distintos a los que la organización pueda darles, tales como posicionamiento de la empresa, imagen de marca, compromiso con la comunidad, responsabilidad social.
Luego, la eficiencia, como medida en que la organización es capaz de conseguir la adhesión de sus colaboradores. Hacer las cosas bien y utilizar recursos mínimos para lograr objetivos en tiempo y forma es un hecho que constituye valor agregado para sus colaboradores, pues la eficiencia genera mayor productividad y excelencia en los procesos.
Por último, la unidad en que la organización permite expresar la medida en que las acciones de los colaboradores son impulsadas por motivos fundamentales. Es decir, la idea de identificación, trabajo en equipo, reconocimiento, meritocracia y la posibilidad de entender que “mi” rol incide en el cumplimiento o no de los objetivos como equipo.
Estos tres aspectos no son independientes y tienen éxito si van amalgamados entre sí. Se trata es de buscar el equilibrio.
Una organización es un conjunto de posibles coordinaciones humanas, donde el éxito o el fracaso lo determina el capital humano que la compone. Para perdurar, sus operaciones no deben ser ni inconsistentes ni ineficientes, sino que debe lograr su objetivo cada vez mejor sin arriesgar su autoconservación; para ello es clave la motivación y el grado de valor que represente para sus colaboradores.
(*) Socio de Humanbrand
