<p>Por Julio Marolla (*)</p>
<p>Empleando los recursos que nos da la investigación para modelar esa percepción, podemos mejorar sustancialmente nuestras posibilidades de retención. Decir que el cliente “siempre tiene razón”, escuchar hasta que se calme, sonreír, mantener un tono de voz suave en el teléfono son los recursos que nos da el “sentido común” que, aunque valiosos, no siempre son suficientes.<br />
Estableciendo una similitud, jamás nos aplicaríamos una vacuna basada en una “corazonada” del inventor: le exigiríamos que se base en investigaciones y que la vacuna esté debidamente probada antes de aplicárnosla. Pues bien, lo mismo sucede con las relaciones con el cliente en la posventa: si no se utilizan los resultados de la investigación, es más probable que algo salga mal y se lo pierda.<br />
Aquí presentaremos tres situaciones bastante frecuentes, diferenciando en cada una la solución de sentido común de la científicamente fundamentada.</p>
<p><strong>Situación 1: “Ponete en mi lugar”</strong><br />
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Carolina, con ocho años de experiencia en una empresa global de equipamientos e insumos médicos, presenta una situación insoluble: llama Andrea, bioquímica de un hospital público, quien plantea que no tiene reactivo para ciertos análisis para pacientes internados con riesgo de vida. Son los únicos que se pueden utilizar con el equipo que la empresa le vendió. Se los pide con urgencia. Pero el insumo debe importarse y demorará entre tres y cuatro semanas en llegar. ¿Por qué el hospital no tiene <em>stock</em>? Pues porque Compras maneja las partidas y no el laboratorio, con los procesos propios de un hospital público.<br />
Carolina, por las dudas, toma el plazo máximo (un mes), para no tener problemas de incumplimiento que irritarían aún más a su cliente.</p>
<p><strong>Diálogo sintetizado de la grabación de Carolina (del “sentido común”).</strong><br />
<strong>Andrea:</strong> ¡Cómo que un mes! ¡Ustedes me lo vendieron y tienen que tener <em>stock</em>! ¡Solucionalo como sea!<br />
<strong>Carolina:</strong> Mirá, no lo tengo, tiene que venir de afuera y tarda un mes entre el transporte y los trámites de aduana y los de la empresa, que tiene que asegurar la cadena de frío. Ponete en mi lugar, yo estoy entre vos y la empresa…<br />
Con esta solución, el cliente se resentirá. ¿Por qué? Si bien Andrea sabe cuál es la situación real, esto no influye por las dos sensaciones que experimenta:<br />
<strong>Ansiedad, </strong>que le genera un comportamiento irreflexivo por el que culpa al proveedor, aunque la falla esté en las limitaciones administrativas del hospital.<br />
<strong>Descontrol: </strong>al no tener cómo influir en el proceso, para ella “un mes” significa “nunca”.<br />
La investigación nos indica tres comportamientos específicos para que Carolina neutralice las dos sensaciones negativas de Andrea:<br />
Carolina debe<em> “ofrecer acción ya”</em> y resaltarlo ante Andrea. La percepción de que el otro se hace cargo disminuye la ansiedad.<br />
<strong>Dar la mala noticia de una vez. </strong>Lo doloroso debe administrarse todo junto (la investigación dice que es menos doloroso perder $10 una vez que perder $5 dos veces). Debe comunicarle la demora total más un pequeño margen.<br />
<strong>Fraccionar la transacción.</strong> Carolina debe hacer llamados escalonados transmitiendo mensajes de manera positiva. Ello se debe a que se comprobó que lo gratificante es más placentero de a poco (se experimenta mejor ganar dos veces $5 que una vez $10). Por ello decir “lo tuyo está más cerca” mejora la transacción; en cambio “todavía no tengo lo tuyo” la empeora.<br />
Veamos entonces el diálogo corregido por la investigación:<br />
<strong>Andrea: </strong>¡Cómo que un mes! ¡Ustedes me lo vendieron y tienen que tener <em>stock</em>! ¡Solucionalo como sea!<br />
<strong>Carolina</strong> (es el día 1º del mes): Andrea, dejame llamar a Importaciones y ver qué podemos hacer de inmediato. Te llamo en 20'.<br />
<strong>Andrea: </strong>(incrédula) ¿Me vas a llamar?… <br />
(Carolina la llama a los 15'):<br />
<strong>Carolina </strong>(quien antes aseguró con su área de Importaciones y con su oficina en casa matriz el plazo de tres semanas): ¡Hola Andrea! Hablé con casa matriz y con Importaciones: te dieron trámite preferencial y ya ha bajado el plazo en cinco días: el 25 lo tenés acá seguro. El envío está con trámite preferencial. En cuanto tenga otra novedad te llamo.<br />
<strong>Carolina</strong> (llama el 8): ¡Hola Andrea! ¡Pudimos adelantar la entrega al 21!<br />
<strong>Carolina </strong>(llama el 17): ¡Hola Andrea! Ya está en Aduana. El agente finaliza pasado mañana el trámite urgente y el lunes a primera hora lo liberan, así que enviamos una camioneta exclusiva para tu envío y al mediodía lo tenés en el hospital.<br />
Hay que decirlo: quizá Andrea no quede satisfecha totalmente. Pero internamente se sentirá agradecida por dos motivos: en el plano consciente seguramente valorará el esfuerzo de Carolina y de la compañía, y en el preconsciente agradecerá que se le fuera aliviando la <em>ansiedad</em> con plazos cada vez más cortos y dándole<em> sensación de control </em>con llamados frecuentes en los que se les dieron noticias positivas e información de proceso. El secreto es proceder con estrategias específicas para los dos problemas de base: ansiedad y control. De esta manera, se evitará que una mala imagen o el resentimiento abran la puerta a la competencia, dificultando el logro del la decisión de recompra.</p>
<p><strong>Situación 2: “Problema resuelto”</strong><br />
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Esteban, ingeniero de servicio en una empresa de tecnología de la información, dice “los clientes son una especie incomprensible: los ayudás y encima se quejan”. En una visita rutinaria a un importante cliente, había encontrado una falla no advertida por el mismo y la había resuelto en tiempo perentorio casi sin costo. Sin embargo, el cliente habló mal de él al representante comercial. ¿Por qué? Porque Esteban pensaba que con resolver el problema bastaba. Sin embargo, dista mucho de ser así.<br />
El Test <em>MT de Estilos en el Servicio a Clientes</em> (1) mide la medida en que el representante enfatiza dos variables: Relación Interpersonal y Asunto Técnico. Esteban tenía el siguiente perfil:</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1099_20_2.gif" alt="" /><br />
En el cuadrado se expresa el puntaje directo de cada estilo (se distribuyen 60 puntos entre los cinco) y en el óvalo el <em>percentil</em> según la muestra estadística con que fue elaborado el test. El perfil de Esteban está saturado de estilos de baja orientación a las personas: utiliza el Tecnólogo más que 99 de cada 100 personas y el Orientador más que 91. Su Personal Report decía de su estilo tecnólogo:<br />
Su deseo de ser preciso, centrarse en el problema y decirle al cliente qué hacer sin dejarle expresar su punto de vista hacen sentir a este ajeno a la solución propuesta. Esto disminuye la sensación de satisfacción. A la vez su fuerte control sobre el asunto le deja baja flexibilidad. Una menor utilización de este estilo le permitirá no solo comprender las necesidades del cliente más cabalmente sino también aumentar su satisfacción con la transacción y su grado de compromiso con el curso de acción acordado.<br />
Esteban, un excelente técnico, comprendió muy bien su perfil analizándolo estadísticamente, lo cual le explicó una serie de problemas de relación que excedían holgadamente el ámbito laboral. La utilización de recursos de investigación, en casos como estos, permite a la persona ayudarse a sí misma a la vez que a otros, al ver de manera cuantitativa y experimental sus particularidades en comunicación. Esteban no se transformó en un<em> “public relations”</em>, pero hizo un esfuerzo sistemático por escuchar a su cliente y hacerle algunas sencillas preguntas para que participe antes de exponer la solución. Y así aumentó la sensación de satisfacción de sus clientes.</p>
<p><strong>Situación 3: “Me dijo: ‘esta bala es para vos’”</strong><br />
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Cristian es cajero en una empresa de servicios privatizada del Conurbano Bonaerense. Cuenta, en un taller de capacitación, la siguiente situación. Un señor llegó para hacer un trámite en nombre de una anciana a quien le habían cortado el suministro por falta de pago. Tienen un entredicho, se levanta el tono de voz y, cuando advierte que la anciana es la madre de un conocidísimo delincuente de avería, el enviado (sin duda miembro de su banda), le dice mostrándole un proyectil de buen tamaño:<em> “cuando salgas, esta bala es para vos”.</em><br />
Indudablemente la amenaza no había sido llevada a cabo, razón por la cual Cristian estaba participando del taller. Pero contó, reviviéndolo, lo espantosamente mal que se había sentido.<br />
Ante tal situación, y siguiendo el relato y un<em> role play</em> posterior, le pedí hacer su papel y que él hiciera el del secuaz del delincuente. En ese rol yo estaba, como él en la realidad, parado, con la terminal en diagonal respecto del cliente y separado de él por un mostrador. Mientras él reclamaba, yo le contestaba mirando solamente a la computadora (en ningún momento a él). En un momento, se puso nervioso y me gritó.<br />
Allí comprendió qué había sucedido: se sintió ignorado o, más aun, excluido. Y analizamos que el delincuente había revivido con esta acción (que él había hecho tal cual en la realidad) el sentimiento de exclusión social que seguramente había contribuido a que iniciara su carrera delictiva. <br />
La mirada es, según nos dice la investigación, estructurante de la personalidad en los períodos más tempranos de la infancia. Las carencias afectivas generan una hiper sensibilidad a su falta. Por eso Cristian comprendió que él había “castigado” al cliente privándole de su mirada. Y ese había sido el desencadenante de su desproporcionada reacción.</p>
<p><strong>Lo que la experiencia dice</strong><br />
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Después de algunos años de trabajo con una empresa en temas vinculados con la relación con los clientes, esta ganó un importante premio local a la calidad y, tiempo después, uno internacional. ¿Qué sucedió? Pues que las expectativas de los clientes, enterados por una campaña publicitaria de estos acontecimientos, fueron elevándose y haciéndose cada vez más difíciles de alcanzar. <br />
Este caso dramatiza un hecho comprobable: cuanto mejor es el servicio, más se elevan las expectativas de nuestros clientes. La decisión es, entonces, si liderar o no en servicio y saber que implica un compromiso de largo plazo.<br />
El sentido común nos ayuda en casi todas las circunstancias de nuestra vida, y por ende también en nuestro trabajo, en las relaciones con los clientes. Sin embargo, cuando se producen situaciones difíciles, el componente de subjetividad que implica necesariamente la satisfacción hace que no sea suficiente con esta aproximación. Allí debemos emplear, para tener éxito, los recursos de la investigación. <br />
En los casos que hemos analizado hemos trabajado con tres diferentes fuentes de investigación: la percepción de la ansiedad y del dolor en el primero, la conformación de estilos de relación con el cliente en el segundo, y la incidencia de la estructuración del psiquismo en el tercero.<br />
La profesionalidad de las fuerzas de venta y posventa depende, entre otros factores, de en qué medida vamos reemplazando la intuición del sentido común por las sólidas conclusiones de la investigación en las relaciones humanas.</p>
<p>1- Desarrollado por Julio Marolla y Gustavo Torrico, baremo validado con 1.122 casos.</p>
<p>(*) Julio Marolla es psicólogo. Profesor de Posgrado en Comportamiento Organizacional y Psicología Empresarial (UBA y UB). Consultor de bancos y empresas en Relaciones con Clientes. Director de <em>Marolla Corporate Training and Seminars.</em></p>
Cómo cerrar el embudo de ventas
Es esencial comprender de qué modo la investigación ayuda a no perder en la posventa lo que tan dificultosamente se logró durante la venta. Los clientes pueden perderse, una vez que han comprado, como consecuencia de una situación crítica. Si bien estas situaciones son objetivas, la percepción del cliente tiene una significativa carga de subjetividad.
