La batalla por innovar

Lejos han quedado los tiempos en que una compañía lanzaba exitosamente un nuevo producto y se posicionaba como líder de un mercado durante largos años. En este mundo vertiginoso, competitivo, cambiante y exigente en flexibilidad, las empresas deben superarse a cada momento, buscando aquello que el cliente potencialmente puede requerir o que efectivamente demanda

24 febrero, 2009

<p>A grandes rasgos, pueden distinguirse dos formas de innovaci&oacute;n: la incremental, que refiere a la creaci&oacute;n de valor agregado sobre un producto ya existente, incorporando cierta mejora; y la radical, o de ruptura, que supone la introducci&oacute;n de un nuevo producto o proceso que no se conoc&iacute;a previamente.<br />
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Como generalidad, las innovaciones incrementales suelen surgir mediante la pr&aacute;ctica, mientras que las m&aacute;s revolucionarias se apoyan en procesos de I+D.<br />
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Podr&iacute;a decirse, entonces, que ambos tipos de innovaci&oacute;n siguen l&oacute;gicas diferentes y cumplen con distintos objetivos. Las primeras, generalmente, exigen menor inversi&oacute;n, suponen un riesgo menor y, en concordancia, una ganancia potencialmente m&aacute;s baja. Las segundas requieren m&aacute;s inversi&oacute;n, un riesgo mayor, pero a la vez un potencial de ganancia tambi&eacute;n mayor.<br />
Los dos tipos de innovaci&oacute;n parecen ser necesarios y la combinaci&oacute;n entre ambos puede resultar la base del &eacute;xito. <br />
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Basf es, desde 1865, una empresa que se caracteriza por la innovaci&oacute;n constante. Como compa&ntilde;&iacute;a qu&iacute;mica l&iacute;der, incluye en su extensa cartera desde&nbsp;productos qu&iacute;micos, pl&aacute;sticos, para la agricultura y de qu&iacute;mica fina, hasta petr&oacute;leo y gas natural. En su estrategia de negocios, la constante b&uacute;squeda de soluciones y productos de alto valor agregado cumple un rol central. <br />
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Durante el a&ntilde;o 2007 y principios de 2008, Basf llev&oacute; a cabo una exposici&oacute;n denominada <em>Marketplace of Innovation</em>, que recorri&oacute; distintas ciudades del mundo (Singapur, Nueva Jersey, Shangai, Ludwigshafen y San Pablo), con el fin de presentar a colaboradores, clientes y periodistas algunas de las m&uacute;ltiples innovaciones implementadas por la empresa ya sea para satisfacer demandas de compa&ntilde;&iacute;as clientes como desarrollos propios y aquellos que permiten una econom&iacute;a de recursos energ&eacute;ticos.<br />
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En este marco, Rolf-Dieter Acker, presidente de Basf para Am&eacute;rica del Sur, y Alfred Hackenberger, presidente del Centro de Competencias para la Investigaci&oacute;n de Especialidades Qu&iacute;micas de Basf SE, se reunieron en San Pablo con <em>Mercado</em> para hablar sobre el complejo proceso de innovar.</p>
<p><strong> Vencer resistencias </strong></p>
<p>&ldquo;La innovaci&oacute;n es algo inesperado dentro del negocio, y por eso requiere de lucha; los cambios no ocurren voluntariamente, siempre hay que empujarlos&rdquo;, sostiene Acker, y agrega: &ldquo;Los vendedores a veces no le dan importancia a la innovaci&oacute;n. Hay una tendencia general a seguir con el producto tradicional y no molestarse por la innovaci&oacute;n; ellos quieren vender vol&uacute;menes&rdquo;. Por esto, en los departamentos de Marketing y Ventas existe una subdivisi&oacute;n; una cartera de productos &ldquo;cl&aacute;sicos&rdquo; y otra de productos nuevos. <br />
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Por otra parte, el contexto ha cambiado respecto de d&eacute;cadas anteriores. Mayores costos de investigaci&oacute;n y multiplicidad de productos en el mercado hacen que haya que afinar la punter&iacute;a al apostar a algo nuevo. &ldquo;Hoy hay que conocer en detalle el mercado porque hay muchas soluciones disponibles y el cliente pide m&aacute;s. Adem&aacute;s, como es m&aacute;s caro invertir en investigaci&oacute;n, debemos focalizar la inversi&oacute;n para desarrollar aquello que el mercado demanda; no queremos perder dinero&rdquo;, explica Hackenberger.&nbsp;</p>
<p> <strong>La clave es el equilibrio </strong><br />
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Tener dinero para invertir, contar con recursos humanos calificados y creativos, y fomentar la cultura de la innovaci&oacute;n son tres factores centrales para llevar adelante una empresa innovadora. De acuerdo a Hackenberger, estos elementos son como eslabones de una cadena; no puede faltar ninguno. Sin embargo, enfatiza la importancia de contar con recursos humanos &ldquo;que sean perseverantes; que tengan el esp&iacute;ritu para ir hacia delante&rdquo;. Y destaca tambi&eacute;n la necesidad de armar una red; actualmente, existen 1.400 acuerdos de colaboraci&oacute;n para I+D con empresas, universidades y otras organizaciones.<br />
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Tres formas de innovar est&aacute;n presentes en la empresa; la que crea valor incremental a lo largo de la cadena, la que surge a partir de la colaboraci&oacute;n con los clientes y la que ellos denominan de &ldquo;ruptura de paradigma&rdquo; (<em>breakthrough innovation</em>). Lograr un balance entre ellas, es el quid de la cuesti&oacute;n. <br />
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Seg&uacute;n narra Hackenberger, el proceso de innovaci&oacute;n se apoya en el <em>technology push</em> y en el <em>market pool</em>. O sea, &ldquo;por un lado est&aacute; el investigador propiamente dicho, que no sabe lo que el mercado quiere y que es el responsable del <em>technology push</em>. Y por otro, hay personas que s&iacute; est&aacute;n en contacto con el mercado y que saben lo que pasa, los vendedores, que buscan posibilidades&rdquo;. &ldquo;El vendedor, en general discute con la persona de marketing y &eacute;sta con el investigador&rdquo;. Es una red, donde tambi&eacute;n existe la colaboraci&oacute;n con centros de excelencia y universidades.<br />
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&ldquo;La industria qu&iacute;mica ha crecido y se ha desarrollado en gran parte gracias al <em>technology push</em>. Pero esto ha cambiado dram&aacute;ticamente ya que existen soluciones para la mayor parte de los problemas. Muchas veces no son perfectas, pero el beneficio que debe traer el nuevo producto tiene que ser muy distinto al que previamente obten&iacute;a el consumidor. Es necesario saber qu&eacute; demanda el mercado; e incluso muchas veces sucede que nuestros clientes no ven esa demanda&rdquo;, sostiene el especialista. Y agrega, &ldquo;Lo importante de una empresa hoy es tener una buena cartera de proyectos de investigaci&oacute;n que buscan la innovaci&oacute;n incremental, que es r&aacute;pida y garantizada pero que muchos pueden llevar a cabo, y proyectos que rompan paradigmas, que son de alto riesgo pero que, si resultan, generan una alta ganancia&rdquo;.<br />
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El tercer pilar del sistema de innovaci&oacute;n es la colaboraci&oacute;n con clientes, ya que ellos son quienes saben bien lo que pasa en el mercado, y qu&eacute; es importante para una empresa. En este proceso, Basf acompa&ntilde;a y discute con el cliente en la instancia de detectar la necesidad y luego tambi&eacute;n durante el lanzamiento. &ldquo;Estos son los dos momentos de contacto m&aacute;s fuerte con el cliente; en el medio es la tarea de Basf: desarrollar el producto&rdquo;, concluye Hackenberger.</p>

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