<p> Sólo necesitaba – dicen ahora – una firme disciplina fiscal para transformarse en una aceitada máquina de generar ganancias. <br />
Cuando en 2006 llegó Mark V. Hurd a la compañía para reemplazar a Carly Fiorina luego de una tumultuosa fusión con Compaq, el nuevo CEO sometió a la empresa a una estricta dieta de recorte de gastos, metas a cumplir y aprovechamiento a fondos de los datos de la empresa. <br />
“Es muy raro ver en Silicon Valley organizaciones “flacas”, y en eso él es lo mejor que hemos visto hasta ahora”, dice Michael S. Malone, un historiador que escribió “Bill and Dave,” un libro sobre los dos famosos fundadores de la compañía, William Hewlett y David Packard. “Él nos ha dado una clase de lo que es Management con mayúscula”. <br />
Pero aun después de los recortes más brutales en mucho tiempo, HP tiene delante un nuevo conjunto de desafíos para atender en esta segunda etapa del mandato de Hurd que se inicia este año. El más urgente es la gran preocupación de que Hurd haya creado un gigante tan inflexible y obsesionado con los números que ha perdido la capacidad para ofrecer lo que más se valora en Silicon Valley: sorpresa y novedades. <br />
Aunque la compañía está intentando expandir su presencia en computadoras personales e impresoras, algunos críticos dicen que esos mercados ya tienen muy poco para dar. Tal vez le haría falta un poco más de imaginación para apuntalar su línea de productos y servicios de software.<br />
En suma, la principal crítica que circula sobre HP es que tal vez lo que está faltando en la extraordinaria artillería estratégica que aplica Hurd en la compañía, es inspiración creativa. Esa que la hizo brillar en otros tiempos.<br />
Los ejecutivos de la empresa lo niegan. HP tiene todavía mucho margen para crecer, dicen — en impresoras, computadoras, software o servicios – y entiende a cabalidad la naturaleza de la industria y sus oscilaciones. Quien no lo crea, que mire los números para convencerse.<br />
Por su parte, Hurd señala, como las mayores ventajas de la compañía, la escala y la diversidad de sus operaciones. <br />
A él no le preocupa que lo vean como un mercenario de los números y se niega a preocuparse por lo que los demás opinen sobre su método para innovar y crecer. <br />
“Cuando estaba en Teradata, me llamaban el tipo del crecimiento. Luego cuando me nombraron CEO, me llamaban el tipo del recorte de gastos. Luego vine a HP y me convertí en el tipo de las operaciones. Para decirlo sin pelos en la lengua, no me interesan las etiquetas que me pongan. Yo sé que tenemos muchas cosas por hacer”. </p>
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Hewlett Packard con sus números en orden
Haciendo un análisis retrospectivo de la evolución de Hewlett Packard a lo largo de los últimos años, algunos observadores concluyen que la compañía anda bien, pero perdió inventiva.
