Estrategias para aprovechar la tecnología informática

Centrarse sólo en costos directos restringe el potencial del recurso. Al dejar de lado inversiones para innovar en TI, las empresas desechan oportunidades de obtener ventajas competitivas, modificar radicalmente reglas de juego o lograr ambas cosas. Sin embargo, algunas firmas con visión más amplia realmente han perseguido oportunidades.

<p>Organizaciones tan exitosas como BC tienden a agrupar inversiones TI en tres categor&iacute;as:<br />
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<strong>1. Escala.</strong> Son proyectos para mantenerse en competencia e implican las aplicaciones m&aacute;s comunes y necesarias, conteniendo los costos. Las prioridades son reducir gastos operativos y asegura niveles de servicio o calidad. Pero, solas, esas condiciones no generan ventajas competitivas. Automatizando y combinando operaciones internas una estructura global puede bajar costos y elevar niveles, sin cambiar su participaci&oacute;n de mercado. Una firma fuerte en una plaza madura dedicar&aacute; a esos fines 30 a 60% de inversi&oacute;n TI. Su contraparte m&aacute;s agresiva gastar&aacute; menos.<br />
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<strong>2. Ventajas competitivas.</strong> Mejoran servicios, bajan precios y elevan la efectividad en procesos de decisi&oacute;n. Las empresas han de seleccionar y manejar estos proyectos TI en estrecha relaci&oacute;n con otras inversiones. En los a&ntilde;os 90, Wal-Mart uni&oacute; dep&oacute;sitos y locales de proveedores en una sola cadena, lo cual le permiti&oacute; operar con mucho menores inventarios. Durante varios a&ntilde;os, eso le dio significativas ventajas en costos sobre competidores similares, e hizo expandir el sector &ndash;en EE.UU.&ndash; mientras &eacute;stos trataban de alcanzar al l&iacute;der. <br />
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<strong>3. Cambio de reglas.</strong> Esta clase de innovaciones depara ventajas competitivas creando productos o servicios &uacute;nicos, sin parang&oacute;n. Tambi&eacute;n promueven mejoras en costos o desempe&ntilde;o, dif&iacute;ciles de replicar por los rivales.</p>
<p><strong>Metas futuras, no aptitudes actuales</strong><br />
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Muy a menudo, las empresas planean estrategias en torno de lo que ya hacen y no se enfocan en lo que deber&iacute;an hacer. Usualmente, esto es as&iacute; ya que un proceso sustentado en TI empieza mejorando niveles corrientes de servicio o reduciendo costos b&aacute;sicos. La alternativa consiste en que las unidades de negocios y de tecnolog&iacute;a se apoyen en los mismos objetivos estrat&eacute;gicos.<br />
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Con una cartera dividida entre los tres tipos de aporte que la TI puede generar, su manejo y planeamiento deben ser impulsados no meramente por el deseo de bajar costos sino, adem&aacute;s, por la meta de generar inversiones que, a su vez, redunden en ventajas estrat&eacute;gicas o ingresos adicionales. <br />
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De hecho, la naturaleza alto riesgo/alto beneficio de las inversiones que cambian reglas de juego se parece a la del capital de riesgo: un equipo eval&uacute;a tecnolog&iacute;as promisorias y hace algunas apuestas bien calculadas. Esas tecnolog&iacute;as deben ser lo bastante apropiadas para que los clientes las acepten y los gerentes traten de explorar aplicaciones novedosas. Exactamente, lo que hizo BC con su plataforma de banca electr&oacute;nica Barx.<br />
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Igual que en el modelo de capital a riesgo, las compa&ntilde;&iacute;as deben sopesar esas inversiones en las etapas normales de desarrollo. El objeto es ver si llenan expectativas, justifican colocaciones ulteriores o, de otro modo, pasarlas a una categor&iacute;as de menor riesgo.<br />
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Por otro lado, las inversiones tendientes a ganar la carrera tendr&iacute;an que ser evaluadas seg&uacute;n pautas tan convencionales como costos/beneficios, tanto en TI cuanto en el modelo de negocios. Por ejemplo, los par&aacute;metros empleados por varias aerol&iacute;neas para adoptar innovaciones en la verificaci&oacute;n de pasajeros &ndash;electr&oacute;nica o por Internet&ndash; involucran solidez tecnol&oacute;gica, posibilidades de que los usuarios las acepten y potencial de operar a costos muy reducidos. Los ejecutivos de negocios, no s&oacute;lo los de TI, deber&iacute;an ser conscientes de estos matices. <br />
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En lo atinente a inversiones para seguir en competencia, su objeto consiste en minimizar riesgos y costos. Algunas deparan rebajas apreciables de los segundos, lo cual las transforma en armas de negocios. Otras inversiones buscan evitar desastres futuros, de modo que son m&aacute;s dif&iacute;ciles de cuantificar y, a veces, han de medirse en t&eacute;rminos del costo en caso de desastres (como sucede en la banca).<br />
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Un error t&iacute;pico consiste en aplicar un criterio &uacute;nico &ndash;por lo com&uacute;n, valor neto actual, VNA&ndash; a todas las decisiones de inversi&oacute;n en TI. Eso resulta en una cartera compuesta s&oacute;lo de colocaciones justificadas en funci&oacute;n del VNA. Demasiadas empresas lo hacen, desechando inversiones dif&iacute;ciles de convalidar y, por tanto, renuncian a ventajas y beneficios.<br />
Por el contrario, los c&aacute;nones de decisi&oacute;n tendr&iacute;an que encajar con el tipo de inversi&oacute;n adecuado. En su mayor&iacute;a, las inversiones en TI b&aacute;sica se justifican por sus posibilidades de recortar costos o mitigar riesgos. Las asociadas estrechamente con metas relativas a unidades de negocios pueden evaluarse adecuadamente en t&eacute;rminos de VNA. Pero las innovaciones que pretenden cambiar reglas de juego, con sus altos niveles de riesgo, deben considerarse &ldquo;apuestas calculadas&rdquo;, o sea vinculadas al &eacute;xito de una serie de proyectos, antes que a cada uno por separado.</p>
<p><strong>Hacia una estrategia diferenciada</strong></p>
<p>Las compa&ntilde;&iacute;as que se mueven de un contexto uniforme a una cartera en TI deben considerar varios pasos que las ayuden a evaluar oportunidades. Este proceso conduce a una estrategia que emplea tecnolog&iacute;as para desarrollar el m&aacute;ximo potencial factible.</p>
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<strong>Evaluar y dise&ntilde;ar iniciativas basadas en oportunidades externas. </strong></p>
<p>Esto empieza examinando la posici&oacute;n sectorial de una firma y sus aspiraciones de crecimiento. Las oportunidades ex&oacute;genas dar&aacute;n idea de las aptitudes requeridas y la forma en que la TI puede promover el desarrollo de la empresa. En materia de entidades financieras, un l&iacute;der de segmento advertir&aacute; que el mayor potencial est&aacute; en reducir el costo de colocar valores y mejorar la integraci&oacute;n con los agentes del mercado.</p>
<p>El papel de la TI consiste, primero, en crear una plataforma operativa en escala eficiente y liberar capacidades, a fin de que la firma pueda dedicarse a las oportunidades de expansi&oacute;n hacia fuera. Segundo, la TI mejorar&aacute; comunicaciones en los canales operativos. A la inversa, un jugador agresivo ver&aacute; los sistemas inform&aacute;ticos como fuentes de ventajas competitivas, capaces de ensayar y lanzar velozmente servicios que atraigan nuevos clientes. Vale decir, recursos para elevar la participaci&oacute;n de mercado.</p>
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<strong>Entender las capacidades internas. </strong></p>
<p>Si una empresa genera una estrategia TI sin considerar activos existentes en ese campo, se plantear&aacute; una estrategia inalcanzable o perder&aacute; oportunidades. Los gerentes deben evaluar en forma realista fallas y fortalezas de su actual estructura inform&aacute;tica, examinando c&oacute;mo contribuye al desempe&ntilde;o del negocio. S&oacute;lo entonces podr&aacute;n enfocarse en nuevas inversiones, cerrando brechas y aprovechando oportunidades. Una compa&ntilde;&iacute;a financiera que atravesaba esa etapa resolvi&oacute; que el desempe&ntilde;o y la interfaz de usuario de sus procedimientos internos eran tan buenos que pod&iacute;a ofrecerlos a los clientes como nuevo servicio de negociaci&oacute;n directa. Un competidor en el mismo segmento pensaba copiar la estrategia, pero una r&aacute;pida revisi&oacute;n de sus sistemas le revel&oacute; que no le ser&iacute;a f&aacute;cil soportar mayores vol&uacute;menes operativos. Por ende, cambi&oacute; de estrategia.</p>
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<strong>Diferenciar <em>management</em>.</strong></p>
<p>Lo que las empresas aprenden v&iacute;a evaluaciones internas y externas puede ayudar a la conducci&oacute;n a decidir qu&eacute; capacidades aplicar a cada categor&iacute;a y cu&aacute;nto invertir en cada una. Los modelos de ejecuci&oacute;n var&iacute;an seg&uacute;n las firmas, pero las capacidades b&aacute;sicas en TI se manejan generalmente en funci&oacute;n de costos y productividad. Particularmente en centros compartidos de servicios y tercerizaci&oacute;n extraterritorial.</p>
<p>Para generar ventajas competitivas, las inversiones en TI deben alinearse estrechamente con las unidades de negocios que respaldan. A menudo, forman un solo conjunto. Pero las inversiones que realmente dan vuelta reglas de juego no resultan aceptadas con facilidad, porque las nuevas aptitudes pueden canibalizar las existentes. Por tanto, exigen <em>management</em></p>
<p>espec&iacute;fico, cuando no una organizaci&oacute;n separada.</p>

<p>Seg&uacute;n investigadores del McKinsey&rsquo;s Global Institute, Londres, as&iacute; como una empresa maneja distintos negocios en distinta forma, igual debe encarar la TI que los respalda.<br /><br /> Todos saben que invertir en tecnolog&iacute;a genera ventajas significativas en materia de competencia. En las &uacute;ltimas generaciones, firmas como IBM, Apple Computer, Microsoft, Google, etc., han cambiado las reglas en sus propios sectores v&iacute;a innovaciones. Pero, hoy, en muchas compa&ntilde;&iacute;as los responsables de TI (<em>chief information officers</em>, CIO) deben luchar contra el prejuicio, com&uacute;n entre los otros ejecutivos, de que su tarea no tiene nada que ver con inversiones e innovaciones.<br /><br /> Esta concepci&oacute;n limitada apareci&oacute; al agotarse el auge del comercio electr&oacute;nico (t&iacute;pico de los &uacute;ltimos a&ntilde;os 90), cuando los directores financieros comenzaron a recortar gastos en tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica seg&uacute;n criterios administrativos. M&aacute;s tarde, surgi&oacute; un argumento que tuvo su momento de popularidad: la TI como un insumo m&aacute;s, semejante a la electricidad o al combustible, que debe atenerse a gastos m&iacute;nimos. <br /><br /> Para entender c&oacute;mo invierten y afrontan riesgos lo m&aacute;s eficazmente posible, los expertos de McKinsey evaluaron las estrategias TI de diez grandes compa&ntilde;&iacute;as, globales en geograf&iacute;a o sectores.<br /><br /> La tarea revel&oacute; que, para emplear TI como arma de competencia, es preciso encarar pautas diferenciadas, que muchas empresas encuentran dif&iacute;ciles. Sea porque no perciben el potencial, sea porque no distinguen entre el servicio como insumo y como factor innovador.<br /><br /> Espec&iacute;ficamente, las organizaciones deber&iacute;an manejar inversiones en TI como lo hacen con las financieras, discriminando sus riesgos en bajos, medios o altos. En condiciones normales, la mayor parte de una inversi&oacute;n en TI (hasta 60%) tendr&iacute;a que dedicarse a mantener o mejorar aplicaciones b&aacute;sicas del negocio, sistemas para afrontar regulaciones, correo electr&oacute;nico y servicios en la <em>Web</em>. Son todas funciones de bajo riesgo.<br /><br /> Un adicional de 10 a 30% &ndash;o m&aacute;s, seg&uacute;n a lo que se aspire&ndash; deber&iacute;a contribuir a ganar la actual competencia en el sector. Estas inversiones ayudan a bajar costos o elevar productividad respecto de los rivales. Suponen, pues, ventajas competitivas… al menos mientras los dem&aacute;s no hagan lo mismo.<br /><br /> Lo m&aacute;s arduo es manejar tipos de inversiones con alta relaci&oacute;n riesgo/resultados. Vale decir, capaces de generar cambios, abrir mercados u ofrecer nuevos productos o servicios sustancialmente distintos, m&aacute;s atractivos. Al diferenciar el manejo de estas categor&iacute;as, las compa&ntilde;&iacute;as pueden conducir sus operaciones diarias de TI en forma m&aacute;s efectiva, mientras destinan inversiones, espec&iacute;ficas pero limitadas a nuevas tecnolog&iacute;as.</p> <p><strong> Tipos de <em>management</em> en TI</strong><br /><br /> Cuando la tecnolog&iacute;a inform&aacute;tica se maneja en escala de proyecto o unidades de negocios, inevitablemente la prioridad reside en una de dos necesidades inmediatas: quedar en carrera o ganarla. La aprobaci&oacute;n de nuevos proyectos depende, entonces, de su potencial como fuentes de ahorros o de negocios. A la inversa, las compa&ntilde;&iacute;as que adoptan un modelo por carteras pueden dirigir algunas colocaciones hacia innovaciones que las ayuden a penetrar en otros mercados o modificar reglas de juego en los existentes. Esta opci&oacute;n permite a los gerentes articular planes claros y asumir cierto grado de riesgo a cambio de ventajas competitivas.<br /><br /> Una importante banca inversora de Europa occidental (Barclay&rsquo;s Capital) adopt&oacute; una estrategia de cinco a&ntilde;os para equilibrar la cartera TI en tres clases. Para seguir en carrera, racionaliz&oacute; aplicaciones eliminando m&aacute;s de veinte, redujo duplicaciones o complejidad y normaliz&oacute; <em>hardware</em> y sistemas operativos. Adem&aacute;s, cre&oacute; capacidad de recuperaci&oacute;n luego de desastres, para proteger el negocio.<br /><br /> La estabilidad general subi&oacute; 15% en aquel lapso. Los proyectos orientados a mejorar velocidad, fiabilidad y eficiencia en transacciones redujeron al mismo tiempo errores automatizando el flujo de datos entre clientes. El modelo por cartera de inversi&oacute;n permiti&oacute;, tambi&eacute;n, crear capacidad TI para innovar modificando reglas de juego o, aun dentro de ellas, ofrecer mejores servicios.<br />&nbsp;</p>

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