“Mientras las generaciones mayores valoran la estabilidad financiera, las más jóvenes priorizan la diversidad, la inclusión y la flexibilidad -destaca Gustavo Aguilera-. Este escenario plantea desafíos, pero, sobre todo, grandes oportunidades de complementariedad. En ManpowerGroup, observamos que el liderazgo inclusivo y empático se vuelve central para integrar esas diferencias y transformarlas en valor. La diversidad generacional enriquece la cultura corporativa y amplía la capacidad de innovación, siempre que las compañías logren crear entornos colaborativos, flexibles y seguros. En definitiva, el desafío actual no es eliminar las brechas, sino construir puentes que permitan que la experiencia y el conocimiento de los mayores se combine con la energía y la mirada transformadora de los más jóvenes”, considera el ejecutivo.
¿Cómo se manifiestan las tensiones intergeneracionales en la dinámica cotidiana y qué rol tiene el liderazgo en su resolución?
Las tensiones intergeneracionales suelen hacerse visibles en cuestiones cotidianas, como los estilos de comunicación, la relación con la tecnología o las expectativas frente al trabajo. Por ejemplo, mientras las generaciones más jóvenes demandan mayor flexibilidad, diversidad e innovación, las generaciones con más trayectoria tienden a valorar la estabilidad, la previsibilidad y los procesos más estructurados. Estas diferencias, si no se gestionan adecuadamente, pueden generar fricciones en los equipos de trabajo.
En este contexto, el liderazgo se convierte en el factor decisivo para ser puente entre distintas miradas, promoviendo el respeto y la complementariedad. Tal como indica nuestra investigación “Argentina 2035: el futuro del trabajo comienza a definirse hoy”, se requieren líderes más empáticos, cercanos y colaborativos, capaces de comprender tanto las expectativas profesionales como las necesidades personales de sus equipos. Dicho esto, los modelos organizacionales más efectivos son aquellos que facilitan la comunicación abierta, promueven la inclusión y generan espacios seguros donde cada generación pueda aportar su perspectiva. De esta manera, las diferencias dejan de ser una fuente de conflicto para transformarse en un motor de innovación y resiliencia organizacional.
La personalización como estrategia
¿Hasta qué punto es posible personalizar la propuesta de valor para cada grupo generacional sin fragmentar la cultura corporativa?
La personalización de la propuesta de valor para cada generación es, no solo posible, sino necesaria en el escenario actual, en el que los distintos grupos etarios conviven con expectativas diversas.
Sin embargo, esta diferenciación no implica fragmentar la cultura corporativa, siempre que exista un marco común de valores y un propósito compartido.
La clave está en el liderazgo. Hoy se requiere que los líderes desarrollen un conocimiento profundo de cada integrante de sus equipos, entendiendo que no se trata de responder a estereotipos generacionales, sino de reconocer las preferencias individuales de las personas. Si bien esto puede parecer complejo en primera instancia, en realidad se traduce en construir vínculos cercanos y genuinos que permitan comprender tanto las necesidades personales como las aspiraciones profesionales.
De este modo, el desarrollo de carrera se apalanca en un sano equilibrio entre ambas dimensiones, lo que fortalece la experiencia del colaborador sin poner en riesgo la cohesión cultural de la organización. En definitiva, la diversidad generacional y personal debe ser vista como un activo que enriquece la cultura corporativa y no como un factor de división.
Los factores del compromiso
¿Qué papel juegan el propósito corporativo y la sostenibilidad en el compromiso, según cada generación?
El propósito corporativo y la sostenibilidad hoy son factores transversales que impactan en todas las generaciones, aunque cada una los interpreta de manera distinta. Por ejemplo, según nuestra investigación “Acelerar la adaptabilidad: Tendencias laborales 2025”, siete de cada diez jóvenes de la generación Z priorizan la conexión humana y valoran tanto la socialización presencial como la virtual, en un marco de culturas organizacionales con propósito y foco en el bienestar. Las generaciones mayores, por otro lado, ubican la estabilidad financiera de su organización como principal consideración, según la misma investigación.
Ahora bien, más allá de estas diferencias, el concepto de congruencia resulta fundamental. Todo lo que la empresa hace, dice y sostiene en términos de estrategia y comunicación debe ser coherente para todos los públicos. El verdadero compromiso se genera cuando, con el paso de los años, la conducta de una compañía refleja de manera consistente su propósito y sus valores.
En línea con esto, el informe “Argentina 2035: el futuro del trabajo comienza a definirse hoy” señala que la sostenibilidad y la diversidad se consolidan como pilares de la competitividad de las empresas de cara al futuro, y que los liderazgos inclusivos son los que logran mayor compromiso.
En definitiva, cuando el propósito corporativo y la sostenibilidad se integran de forma auténtica y congruente, logran convertirse en ejes de atracción y fidelización de talento para todas las generaciones.
La percepción de la tecnología
¿Existe disparidad en la percepción de oportunidades y amenazas de la inteligencia artificial, en las diferentes generaciones? ¿Cómo se gestiona?
Sí, las diferentes generaciones suelen percibir las oportunidades y amenazas de la IA de distintas maneras. En general, los trabajadores más jóvenes la ven como una aliada que potencia la innovación y abre nuevas oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional. Nacidos en un entorno digital, suelen adaptarse más rápidamente a estas tecnologías y esperan que las empresas los acompañen con instancias de capacitación y reskilling.
En cambio, las generaciones con más trayectoria tienden a mostrar mayor cautela, manifestando inquietudes sobre la seguridad laboral y el reemplazo de ciertos roles. Sin embargo, también es cierto que otros buscan proactivamente capacitarse y formarse con el fin de adquirir las nuevas tecnologías y reducir esa brecha con los nativos digitales. De hecho, gran parte de la llamada generación silver apunta a combinar su experiencia y conocimiento con habilidades blandas fortalecidas y con la articulación de un liderazgo digital más actualizado, lo que los vuelve altamente empleables y valorados en el mercado laboral actual.
Con todo, el rol de las organizaciones es clave para gestionar esta disparidad. Se trata de generar políticas de formación continua que reduzcan la brecha digital, crear entornos de aprendizaje intergeneracional y comunicar con transparencia los objetivos de implementación de nuevas tecnologías. Tal como señala el informe “Argentina 2035: el futuro del trabajo comienza a definirse hoy”, las competencias humanas -como la resiliencia, la creatividad o el pensamiento crítico- serán el gran diferencial frente a la automatización, y su desarrollo debe integrarse a la estrategia empresarial para que todas las generaciones puedan convivir y crecer en un mundo laboral cada vez más tecnológico.
