Claudia Armesto plantea que el liderazgo define la salud real en las organizaciones

Aunque cada vez se habla más de liderazgo empático y bienestar laboral, millones de personas siguen trabajando en entornos donde la presión permanente, el miedo al error y ciertos estilos de conducción afectan directamente la salud de los equipos.

El problema no es que las organizaciones no hablen de bienestar. El problema es que muchas lo hacen mientras sostienen culturas que enferman. Hablan de escucha activa, pero no toleran el desacuerdo. Promueven liderazgo empático, pero naturalizan estilos de conducción que cancelan, etiquetan y empujan a las personas a trabajar en estado de alerta.

Durante años, el mundo del trabajo midió casi todo: productividad, rentabilidad, desempeño, eficiencia. Pero dejó fuera una variable fundamental para la sostenibilidad de cualquier organización: la salud real de las personas que hacen posible esos resultados.

Hoy esa omisión empieza a tener consecuencias visibles.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) advierte que la depresión y la ansiedad provocan cada año la pérdida de 12.000 millones de días de trabajo en el mundo, lo que equivale a cerca de un billón de dólares en pérdidas de productividad global. Además, se estima que alrededor del 15 % de los adultos en edad laboral vive con algún trastorno mental.

Estos datos no reflejan sólo un problema individual. Revelan un fenómeno estructural: las condiciones en las que las personas trabajan impactan profundamente en su bienestar.

“El liderazgo no sólo organiza el trabajo. También organiza el clima emocional en el que ese trabajo ocurre.”

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la propia OMS han advertido que las jornadas laborales excesivas, los entornos altamente estresantes y la falta de apoyo organizacional aumentan significativamente el riesgo de problemas de salud mental.

En ese escenario, el liderazgo ocupa un lugar central.

Un estudio global de Gallup muestra que el 70 % de la variación en el compromiso de los equipos depende directamente del liderazgo del gerente. Es decir, la manera en que una persona conduce no sólo organiza tareas o resultados: también define en gran medida el ambiente emocional de los equipos.

Sin embargo, mientras los discursos organizacionales hablan cada vez más de liderazgo consciente, escucha activa y culturas de bienestar, muchas personas continúan trabajando en entornos donde predominan estilos de conducción que cancelan, etiquetan o estereotipan.

No siempre se trata de prácticas explícitas o violentas. Muchas veces el desgaste aparece en formas más sutiles: una ironía permanente, una crítica humillante, la imposibilidad de disentir, la exposición pública del error o una cultura donde la exigencia nunca se detiene y el reconocimiento escasea.

“No hay escucha activa donde las personas aprendieron a callar para protegerse.”

En esos contextos, las personas no trabajan solamente bajo presión. Trabajan en estado de alerta.

Ese estado sostenido tiene efectos concretos: erosiona la confianza, debilita la motivación, afecta la creatividad y deteriora la salud emocional. Porque una persona no se agota únicamente por la carga de trabajo, sino también por el costo psicológico de tener que medir cada palabra o anticipar reacciones.

Por eso, hablar de salud en las organizaciones exige ampliar la mirada. No alcanza con promover programas de bienestar si al mismo tiempo se sostienen culturas laborales que normalizan el agotamiento.

La salud organizacional también se construye —o se deteriora— en factores como la seguridad psicológica, la calidad de los vínculos, la claridad en los roles, el respeto en las relaciones laborales y el estilo de liderazgo que se ejerce.

“La productividad puede exigirse. El bienestar, en cambio, se construye.”

En este punto, el rol de los líderes y de quienes gestionan el capital humano se vuelve cada vez más estratégico. Ya no se trata únicamente de administrar beneficios o implementar programas de bienestar. El desafío es mucho más profundo: revisar las culturas organizacionales, identificar prácticas de liderazgo que generan desgaste y construir entornos donde las personas puedan desarrollarse sin poner en riesgo su salud.

Las investigaciones internacionales coinciden en un punto clave: las organizaciones que integran el bienestar como parte de su estrategia no sólo mejoran los indicadores de salud de sus equipos, sino que también logran mayores niveles de compromiso, innovación y productividad sostenible.

Esto obliga a replantear una pregunta que durante años estuvo ausente en la gestión empresarial: si las organizaciones miden desempeño, resultados o rentabilidad, ¿por qué no medir también la salud de sus equipos?

Porque la salud organizacional no es un concepto abstracto. Es una experiencia cotidiana.

Se expresa en cómo se habla, cómo se escucha, cómo se gestiona el error, cómo se ejerce la autoridad y qué tipo de vínculos se construyen dentro de una organización.

Las organizaciones que quieran sostener resultados en el tiempo deberán empezar a mirar algo que durante demasiado tiempo ignoraron: la salud real de sus equipos.

Porque la productividad puede exigirse.

Pero el bienestar se construye.

Y en ese proceso hay una verdad cada vez más evidente: liderar también es cuidar.