La era de la automatización forzosa

En estudios recientes, desde Goldman Sachs plantean que la IA podría automatizar alrededor del 25% de las horas de trabajo a nivel mundial, pero sólo alrededor del 6–7% de los empleos podrían ser desplazados permanentemente. Según argumentan, así como los cambios tecnológicos del pasado no eliminaron la mano de obra, sino que la remodelaron, hoy también podrían surgir nuevos roles. Pero para que eso se dé, quienes lideran las compañías deben tomar las riendas en el asunto.

En el terreno corporativo, la parálisis por análisis sigue siendo una norma. Mientras los directorios debaten presupuestos, la realidad operativa indica que las barreras tecnológicas han dejado de ser el principal impedimento. “Hoy las barreras técnicas no existen o no son un limitante. Pesan más las barreras culturales: el miedo, la resistencia y el ego profesional”, sentencia Matías Hilaire, CEO de The App Master.

En este escenario, la premisa ya no es si se debe automatizar, sino cómo hacerlo sin destruir el valor de la organización en el proceso.

El “Primer 25%”: qué automatizar ya

Para una empresa que busca mantenerse competitiva, el desafío inmediato es identificar ese primer cuarto de operaciones que no agregan valor diferencial si son ejecutadas por humanos. Según Hilaire, estas tareas comparten características inconfundibles: “Son repetitivas y predecibles; siguen reglas explícitas; trabajan sobre información estructurada; y tienen bajo componente creativo”.

El ejecutivo ilustra esto con una tarea cotidiana: la redacción de correos electrónicos. “Hoy, por ejemplo, podemos entrenar a una IA a que conteste correos con nuestro propio estilo. Que con tan sólo un par de indicaciones pueda redactar algo en 15 segundos que habitualmente nos tomaría 10 a 15 minutos”. No se trata de eliminar la supervisión humana, sino de eliminar la fricción de la hoja en blanco.

La matriz de priorización: dónde empezar

Para los líderes que no saben por dónde comenzar la cirugía organizacional, los expertos sugieren aplicar una matriz de decisión basada en cuatro ejes: impacto, complejidad, frecuencia y riesgo.

El punto de entrada crítico se encuentra en las tareas de alto impacto, baja complejidad, alta frecuencia y bajo riesgo. “Intentar automatizar todo de golpe es una receta para el desastre. La sugerencia práctica es empezar pequeño, pero con impacto real, e identificar los cuellos de botella existentes”, propone el CEO de The App Master.

Además, es importante entender que la tecnología expone las falencias previas de la empresa. “Muchas empresas no fallan por falta de tecnología, sino por falta de claridad interna. No tener procesos claros es un lujo que cada vez menos organizaciones se pueden permitir”, advierte Hilaire.

La trampa del cortoplacismo: ¿despidos o eficiencia?

Existe un riesgo latente en cómo se interpreta esta revolución. En organizaciones con visión cortoplacista, la automatización del 25% de las tareas se traduce erróneamente en una reducción de plantilla equivalente. De esta forma, “se paga un precio muy alto. Se pierde know-how y compromiso”, expone el ejecutivo.

En cambio, las organizaciones maduras entienden que la automatización libera tiempo para tareas de mayor valor, mejorando la calidad y la velocidad de análisis. Sectores como finanzas, logística y retail verán transformaciones superiores al 50%, mientras que áreas como la salud asistencial y la educación, donde el contexto humano es clave, se mantendrán más resilientes.

El surgimiento de los “inempleables”

Quizás el punto más alarmante de esta transición no sea tecnológico, sino social. Se estima que millones de personas podrían volverse “inempleables” no por falta de vacantes, sino por incapacidad de adaptación.

Aquí es donde el rol del liderazgo corporativo se vuelve una cuestión ética. “Considero una obligación moral que todas las organizaciones capaciten a sus empleados sobre el uso de IA”, afirma Hilaire y señala que “no hacerlo genera un perjuicio personal irreversible para el trabajador a futuro”.

El mercado laboral se desplazará hacia nuevos roles de supervisión: diseñadores de procesos asistidos por IA, responsables de ética algorítmica y “traductores” entre el negocio y la tecnología.

Para evitar el colapso organizacional durante esta migración, el ejecutivo sugiere las siguientes acciones inmediatas:

• No delegar soo en IT: la transformación es transversal y cultural.
• Proteger a los equipos del pánico: explicar que se automatizan tareas, no personas, cambia radicalmente la conversación.
• Medir y comunicar: definir objetivos claros y aceptar que habrá errores en las iteraciones iniciales.

La advertencia final es clara: la automatización no corregirá una mala gestión ni un modelo de negocio roto. Solo amplificará las decisiones previas de la empresa. En un entorno donde uno de cada cuatro empleos está en riesgo de transformación, la inacción ya no es una estrategia viable.