Enseñar para competir

El proceso de globalización y los cada vez más acelerados cambios tecnológicos, de metodologías de trabajo y de conductas de los consumidores llevaron a las empresas a destinar progresivamente mayores recursos a la capacitación de su personal. En este contexto, el establecimiento en el país de un número creciente de empresas multinacionales que traen incorporada, dentro de sus normas, la cultura de una permanente actualización, marcó el punto de inflexión a partir del cual las compañías locales debieron adaptarse a ese paradigma para competir.

Así, entre 1995 y 1998 la inversión en capacitación mantuvo un ritmo de crecimiento de 10% anual. La recesión del año pasado hizo retroceder la expansión del negocio, con una caída de 6%.

De cualquier modo, la inversión de las empresas en la formación de su personal sigue siendo muy baja en la Argentina: se calcula que oscila entre 2 y 3% de la masa salarial bruta. Se trata, en general, de compañías que facturan más de US$ 20 millones al año, o que, por su orientación técnica o profesional, requieren constante actualización. Por cada persona que se capacita, la empresa invierte un promedio de US$ 363 al año.

A escala mundial, el índice es bastante modesto, si se tiene en cuenta que en Francia se invierte anualmente un mínimo de 5% de la masa salarial bruta, y este piso se encuentra reglamentado por el gobierno. En Estados Unidos se llega a un promedio de US$ 650 por persona y por año. Con estos números a la vista, se espera que, una vez superado el trance recesivo, la actividad retome la senda del crecimiento.

¿Dónde está el retorno?

Uno de los mayores problemas para las empresas, en esta materia, es medir el retorno de esta inversión. Los resultados son, la mayoría de las veces, intangibles o mediatos (por ejemplo, el aumento de la lealtad de los clientes), lo que dificulta su medición. En la industria manufacturera la tarea se facilita relacionando la capacitación con los niveles de productividad. En las empresas de servicios, en cambio, pueden tomarse algunos factores claves como el aumento o disminución de las quejas (calidad), la cantidad de clientes que requieren por segunda vez los servicios (lealtad), o la adquisición de nuevos clientes.

Pero apenas 32% de las empresas evalúan el resultado de la capacitación, otro 43% quisiera hacerlo pero no ha encontrado el método, y el restante 25% ni siquiera se lo plantea.

Con respecto a las Pymes, no han constituido hasta el presente un significativo mercado consumidor de capacitación. Sin embargo, a partir de los programas impulsados desde la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa, en el ámbito estatal, se detectó una demanda potencial que supera los US$ 100 millones (ver recuadro).

Dispersión

La oferta de cursos de capacitación en la Argentina se encuentra muy atomizada. Existe una gran cantidad de pequeños proveedores, especialmente en las áreas de menor contenido académico. No sucede lo mismo en el sector de posgrados, ya que sólo las universidades se encuentran en condiciones de obtener una acreditación para tales cursos.

Un relevamiento del mercado en cuanto a la temática muestra que, dentro del total de cursos y seminarios ofrecidos, 23% corresponde a programas de management, 16% se dedica al área de marketing y ventas, 15% se especializa en calidad, 10% en administración y finanzas, un porcentaje similar en recursos humanos y el resto (26%) está dedicado a otros temas.

Evolución

Las prácticas de capacitación constante que traían incorporadas las firmas multinacionales que llegaron a la Argentina en los últimos años distaban mucho de la costumbre local. Este factor marcó un punto de inflexión en cuanto a las capacidades que se requerían en el mercado laboral.

En los niveles de alta gerencia, esta falencia fue cubierta inicialmente por la importación de recursos humanos, pero en los sectores operativos ésa no era una solución rentable. En consecuencia, la capacitación del personal se convirtió en uno de los puntos claves en la política de personal.

Al mismo tiempo, las compañías de capital nacional comenzaron a sentir los efectos de esa competencia. Los consumidores, ya acostumbrados a recibir un servicio más eficiente, se volvieron exigentes y selectivos; de manera que, para las empresas que desearan mantenerse en el mercado, el cambio en las políticas de personal y los procesos de negocios era imperativo, y la capacitación constituía uno de los principales medios.

Por otra parte, en los últimos diez años los procesos de trabajo han experimentado cambios sustanciales, como el de la informatización. Por lo tanto, el entrenamiento en esa área se hizo masivo, así como también el nacimiento de una gran cantidad de institutos especializados en el tema.

Otra área que presentó un significativo crecimiento fue la de los idiomas, particularmente el inglés que, junto con la computación, fue el segmento que más se incrementó. Por otra parte, también creció significativamente la oferta de enseñanza de la lengua portuguesa a partir de la conformación del Mercosur, y el consecuente incremento en el intercambio comercial entre la Argentina y Brasil. Hasta ese momento apenas existían unas pocas instituciones reconocidas donde estudiar ese idioma, pero en la actualidad hay una completa gama de oferentes e incluso entidades reconocidas en forma binacional.

Maestro incorporado

Las crecientes necesidades de capacitación contribuyeron a una mayor relación entre empresas e instituciones formadoras. Ya es una tendencia instalada que se desarrollen programas de largo alcance, durante los cuales el personal especializado aplica una estrategia de formación junto con la empresa, ocupándose no sólo del dictado de cursos y seminarios según necesidades específicas, sino también de la supervisión del desarrollo y de los resultados. Esta es una de las etapas más difíciles del proceso, puesto que no se trata de un control material, sino que se trabaja con intangibles, e incluso con efectos a mediano y largo plazo, en algunos casos.

La distribución de los temas a tratar en cuanto a capacitación externa e interna depende de la situación propia de cada empresa. Algunos ejemplos de compañías que realizan este mix son Repsol­YPF, Laboratorios Bagó y Parke Davis.

En el caso de la petrolera, la firma elige la capacitación interna para las áreas técnicas, y los cursos son dictados por ingenieros de la compañía. Sólo en algunos casos se recurre a consultores, pero generalmente del exterior. Para los aspectos de formación de actitudes como trabajo en equipo, liderazgo y motivación, se contrata a consultoras externas. Esta elección responde al criterio de que el hecho de no pertenecer a la organización permite a los formadores actuar con mayor objetividad. Esto resulta necesario sobre todo cuando la política de la compañía se orienta hacia un cambio cultural.

Laboratorios Bagó, por su parte, opta por la capacitación externa. Aunque existe un departamento de capacitación dentro de la empresa, sólo se ocupa del planeamiento y la asignación de la partida presupuestaria.

En Parke Davis, cada área de la empresa (planta, sección administrativa, sección comercial) tiene su correspondiente oficina de capacitación. Los requerimientos se determinan mediante la interconsulta de las divisiones del área. La metodología es el establecimiento de planes anuales con objetivos a largo plazo de carácter estratégico.

Un curso para cada necesidad

Aunque la mayoría de las empresas de capacitación cuenta con una oferta amplia, hay casos en los que domina la especialización. Por ejemplo, la Asociación de Bancos Argentinos (ABA) ofrece numerosos cursos específicamente dirigidos a su sector, y la Fundación BankBoston posee toda una trayectoria en la actualización técnica en comercio exterior.

En este sentido, las cámaras y asociaciones empresarias tienen un papel cada vez más destacado en la elaboración y dictado de cursos específicos para cada sector de actividad. Los socios de estas entidades suelen tener, por otra parte, ventajas en cuanto al costo y el acceso a las actividades de capacitación.

En el área de la calidad sobresalen el Total Quality Consulting Group, la UADE y la Universidad Austral. Arthur Andersen se destaca en los temas relacionados con desarrollo comercial, mientras PriceWaterhouse/Coopers está bien posicionada en aspectos impositivos y de calidad de servicios.

El Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) se ha concentrado en cursos específicos de acuerdo con los requerimientos de los clientes, y el IIR (Institute for International Research) desarrolla programas de capacitación a tres niveles: alta gerencia, gerencia media y nivel técnico.

En el caso de los cursos de posgrado y especialización, lo habitual es que los costos sean cubiertos directamente por el destinatario, sobre todo porque, dada la competitividad actual del mercado laboral, muchas empresas entienden que todo profesional debe contar con un título de este tipo y que no es sólo un requerimiento particular de la compañía en cuestión. Sin embargo, en algunos casos son las empresas las que se ocupan de que sus ejecutivos cuenten con una formación de posgrado.

Los cursos orientados a los niveles operativos dentro de la compañía suelen ser pagados por la propia empresa, ya que en general tienen que ver con procesos particulares de su negocio. Los más comunes son los relacionados con los sistemas de información, atención al cliente, resolución de conflictos y ventas.

Cómo retener al empleado

“¿Para qué le voy a dar cursos a esta persona, si mañana se va a ir a otra compañía?” Esta pregunta suele estar en la mente de más de un gerente o directivo de empresa a la hora de planificar la capacitación de sus empleados. El conflicto se plantea ante la posibilidad de que la compañía nunca vea el retorno de esa inversión. Pero la salida, argumentan los analistas, no debe pasar por el deterioro de la calidad del personal sino por la elaboración de estrategias para retener a los mejores. Este es el propósito de los planes de motivación.

Las compensaciones monetarias son el método más conocido para la retención de los empleados aunque, paradójicamente, la capacitación y entrenamiento constantes también conducen a la satisfacción duradera en el trabajo. La inversión concreta de tiempo y dinero en el entrenamiento y educación es una demostración inequívoca del respeto que la compañía tiene por su personal. Al mismo tiempo, al sacar a los empleados del lugar de trabajo por un corto tiempo, las actividades de desarrollo adquieren el beneficio agregado de aliviar tensiones y cansancio, lo que lleva a una mayor retención.

Una de las principales ventajas de los seminarios, con respecto a otros tipos de capacitación, es su corta duración y, en consecuencia, su comparativamente bajo costo. Resultan apropiados para quienes tienen grandes restricciones de tiempo disponible para su actualización y entrenamiento. Los organizadores de este tipo de actividades son empresas especializadas como HSM y Clienting Group, entre otras; aunque las universidades también han incursionado en este campo.

A través de la computadora

También en materia de capacitación la informática puede ser un recurso eficiente, no sólo en materia didáctica sino también de costos. Según la especialidad o el área de que se trate, puede reemplazar a la formación en el aula. Esta estrategia consiste básicamente en llevar adelante las tareas habituales que involucra un curso de formación (transmisión de contenidos, práctica y ejercitación, evaluación de conocimientos) por medio de una computadora y de las tecnologías de comunicación.

La estrategia completa consiste en un sistema integrado que permite no sólo la transmisión de información, sino también una completa administración del curso. La información referida al desempeño del alumno se almacena en una base central, que puede ser consultada para realizar cortes estadísticos, emitir certificaciones y evaluar desempeños.

Esta herramienta permite lograr un fuerte ahorro en el gasto de capacitación.

En la actualidad, aproximadamente 20% de la capacitación de las grandes corporaciones se canaliza a través de este método. Sin embargo, se espera que en los próximos tres a cinco años esa proporción se eleve a 50%.

Este sistema, advierten los expertos, sólo es indicado en la instrucción de tipo técnico, pero no resulta apropiado para el entrenamiento orientado a aspectos tales como la resolución de conflictos, negociación o trabajo en equipo.

Un ejemplo interesante es el acuerdo que sellaron la Universidad de Quilmes
y Netizen (proveedora de acceso a Internet) para el desarrollo de un programa
de estudio y capacitación a través de la Red.