De cazadores a agricultores

“Antes, los vendedores eran cazadores. Hoy son agricultores: tienen que seleccionar la tierra, ararla, fertilizarla, cultivarla y recién entonces cosechar los frutos.”

La frase, acuñada por un especialista en el tema, ilustra con claridad el proceso de transformación en el que se encuentran los departamentos de comercialización en las empresas de todos los rubros.

Hasta hace unos años, para ser un buen vendedor sólo se requería generar buenas relaciones con los clientes, tener calle y conocer bien los productos que se comercializaban.

Ahora, transformaron hasta su nombre: son operadores comerciales que transitaron las aulas universitarias, conocen tanto del negocio de sus clientes como del producto que venden y dedican más tiempo a escuchar que a hablar.

El vendedor-cazador estaba, naturalmente, fuera de la empresa. El vendedor-agricultor sabe que mañana puede tener a cargo a otros agricultores y, en un tiempo, llegar a ser quien maneje la plantación.

Para responder a una necesidad de cambio que no parece tener retorno, muchas empresas están en pleno proceso de reestructuración de sus áreas comerciales. Sin embargo, el mercado no abunda en candidatos con el perfil que las compañías buscan. Según cuentan los especialistas, los buenos son pocos, se cotizan mucho, y quienes los tienen se esfuerzan especialmente por retenerlos. Los antiguos vendedores, mientras tanto, enfrentan la disyuntiva conocida: reconvertirse o dar un paso al costado.

Pensar distinto

“A medida que los mercados se hacen más complejos, las diferencias entre productos y servicios son menores y los precios empiezan a parecerse, la competencia pasa cada vez más por la operación comercial. Y esto es así para todas las industrias”, razona Ernesto Bianco, de Ordóñez, Bianco Consultores.

Las áreas comerciales pasan hoy por un momento de revalorización que las han convertido en objeto de cuidadosa reestructuración en la mayoría de las organizaciones.

Quienes se dedican a las operaciones comerciales, por lo tanto, ya no son lo que eran. Los profesionales de ventas dejaron de ser colocadores de productos y asumen ahora la responsabilidad de generar vínculos personalizados y duraderos con los clientes.

“La venta ya no es una función intermediaria de contacto, sino una función generadora de valor. Dedicarse a la venta significa, hoy, asesorar al cliente, ayudarlo a comprar. El vendedor es un negociador, un analista, un orientador y un posicionador del producto. Es el comunicador de mayor impacto para marcar las ventajas de lo que comercializa”, argumenta Jorge Stern, consultor y docente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

Los nuevos operadores comerciales son en general profesionales graduados, hombres y mujeres de negocios con apetecibles remuneraciones y perspectivas de carrera. “Hasta hace un tiempo, ser vendedor no era una posición atractiva. Terminaba en ese puesto quien no tenía estudios, o era simpático y conversador”, sonríe Bianco.

Una de las razones del cambio tiene que ver, indudablemente, con el alto nivel de competencia del mercado, en todas sus áreas. Los interlocutores de estos operadores comerciales ­consumidores finales, mayoristas o fabricantes­ ya no compran por simpatía. “Son mucho más racionales, y se dedican especialmente a analizar la conveniencia o no de comprarle a alguien”, explica Bianco. “Frente a un interlocutor que ha crecido en su nivel intelectual y profesional, una empresa no puede enviar gente que no tenga esa misma visión”.

En consecuencia, las compañías son mucho más exigentes en cuanto al perfil que buscan en sus vendedores. Quienes hoy aspiran a desarrollar una carrera en el área comercial tienen que mostrar una combinación equilibrada de conocimientos técnicos y actitudes personales.

En general, se requiere formación universitaria específica en el área o en carreras vinculadas, como administración. La clave, sin embargo, parece residir en el perfil de personalidad. “Debe ser una persona analítica y creativa, que sepa escuchar e identificar las necesidades del cliente, detectar indicios de lo que necesita y demostrar, con conceptos claros y concisos, por qué su producto o servicio le resultará útil al cliente para resolver su problema. Se trata de vender soluciones, no productos”, describe Bianco.

Hasta la misma medida de la eficacia de los vendedores ha cambiado. “Hay una transformación de lo volumétrico a lo rentable. Los sistemas de remuneración privilegiaban las cantidades vendidas. Eso ya no se mide así. Hoy se piensa qué rentabilidad va a dejar un negocio y un cliente a lo largo del tiempo. No se miden operaciones rentables puntuales, sino relaciones creadas con cada cliente”, dice Bianco.

Los buenos escasean

La importancia estratégica que hoy se le asigna al área comercial condujo a que, en la mayoría de las empresas, ocupar una posición en el departamento abra la posibilidad de una carrera profesional de crecimiento dentro de la organización.

“Antes, el vendedor estaba fuera de la empresa, con un nivel de rotación alto”, señala Bianco. “Hoy, es parte fundamental de la estrategia comercial de toda la organización. En los países del Primer Mundo, comenzar como vendedor es casi un imperativo para hacer una carrera en el área comercial”.

Sin embargo, a la hora de salir al mercado a buscar personal para sus áreas comerciales, las exigencias de las empresas aún chocan con la escasez de candidatos adecuados.

“Buscar perfiles comerciales es una tarea particularmente ardua”, dice Estela Sarraute que, como consultora independiente en selección de personal para esa área, habla por su propia experiencia. Según cuenta, “los buenos son pocos, las empresas que los emplean hacen mucho por retenerlos y las que quieren contratarlos son muy exigentes pero no siempre están dispuestas a pagar lo que piden los candidatos”.

La oferta es abundante, pero no puede decirse lo mismo acerca de la calidad. “Cuando no se requiere experiencia específica, los jóvenes que se presentan a las búsquedas no tienen la madurez suficiente, ni la iniciativa ni el compromiso con la tarea que las empresas solicitan para sus áreas comerciales”, señala Sarraute. “Y en cuanto a la gente con experiencia, el mercado requiere una adaptación en su mentalidad que cuesta lograr; las empresas lo notan y no quieren tomarlos.”

Aprender a cambiar

Aun cuando la transformación parezca imperiosa, en muchas empresas no pasa todavía el límite del discurso. “Las empresas apuestan en gran medida a la tecnología de producción para reducir costos, al marketing para aspectos promocionales, pero relativamente poco a la capacitación de la fuerza de ventas”, opina Stern.

“Los cambios dejan mucha gente en el camino”, confirma Bianco. “Transformar a los antiguos vendedores para que cubran el nuevo perfil requiere que la empresa esté dispuesta a hacerlo, además de una aptitud especial en el profesional, que no siempre está dispuesto a cambiar”.

No se trata de una modificación fácil de lograr. Con la sola transmisión de nuevas herramientas no se logra que la gente efectivamente piense distinto. “La capacitación que permite cambiar debe generar una visión del nuevo papel y motivar para el cambio, no sólo enseñar técnicas de negociación o de ventas”, apunta Stern.

En muchos casos, sin embargo, es la misma gente la que empieza a pedirlo. Muchos de los profesionales que hoy ocupan posiciones gerenciales en áreas comerciales, tras muchos años de experiencia en el cargo, se enfrentan de pronto a la tarea de supervisar grupos de jóvenes universitarios con un perfil profesional diferente, que en pocos años habrán acumulado suficiente experiencia como para pensar en una promoción.

Aun cuando cada industria tiene exigencias distintas, a poco de recorrer el mercado se advierten varios elementos comunes en los cambios que hoy están experimentando las áreas comerciales. Para empezar, en la mayoría de las organizaciones la palabra vendedor está desterrada. Tampoco se habla de ventas: las áreas comerciales dan preeminencia al concepto de cliente.

La mayoría de las empresas se hacen cargo de la selección de su fuerza de ventas, con la excepción de aquellas que emprenden búsquedas masivas, como los bancos. Y en todas ellas el área comercial es una puerta de entrada prometedora para hacer carrera.

A medida

En Unilever, por ejemplo, “la idea es trabajar con nuestros clientes en el negocio conjunto de satisfacer al consumidor final, porque ambos tenemos el mismo objetivo”, dice Tomás Jans, director de Ventas de la empresa.

Para eso, la compañía está en pleno proceso de estructuración de la división Customer Management, desde la cual se forman grupos multidisciplinarios que se dedican a gestionar las relaciones comerciales con mayoristas y distribuidores.

Coordinados por un gerente de ventas, los grupos están integrados por unos diez profesionales de las áreas de logística, servicio al cliente, ejecución de promociones, ejecutivos de cuentas ­que mantienen el contacto diario con los clientes­ y ejecutivos de puntos de venta. “El objetivo es dar un servicio integral y adecuado a las necesidades específicas de cada cliente”, dice Jans.

Unilever maneja la selección de su fuerza de ventas en forma interna. Según cuenta Jans, los perfiles buscados varían según los productos, pero en general apuntan a “gente de negocios, que pueda entender todas las variables, definir planes y tomar decisiones en forma rápida. Se necesita trabajar con ritmo, adelantarse a las necesidades del cliente y tener aptitud para el liderazgo.”

La formación universitaria no es un requisito excluyente. “Los profesionales del área tienen que demostrar un buen equilibrio entre la habilidad profesional del puesto y el conocimiento que da la experiencia”, apunta Jans.

Sin embargo, la trayectoria en la especialidad no es un requisito excluyente. Jans explica: “A veces tomamos candidatos muy jóvenes en los que detectamos potencial, porque entendemos que podemos apostar a ellos y proveerles internamente la experiencia necesaria para que se desarrollen en el tiempo”.

El área de ventas es un lugar estratégico para quien quiera avanzar dentro de Unilever. “El vendedor está expuesto al terreno, al mercado”, señala Jans, “y eso le da una visión del negocio que luego es muy valiosa”.

A la altura del cliente

“En ventas, la experiencia es insustituible, porque ofrece un contacto con la realidad y las condiciones concretas en que se produce la venta que permite luego poder ocupar otras posiciones en la empresa y ser efectivo en ellas”, dice Luis Villalba, presidente de Novartis, el laboratorio surgido de la fusión de Ciba y Sandoz. “De otro modo, se corre el riesgo de diseñar luego programas de escritorio que no son aplicables a la realidad. Quienes se dedican al marketing, por ejemplo, deben saber por ellos mismos cómo dirigirse a los distintos clientes, cómo generar contactos, con cuánto tiempo se cuenta para vender en diferentes contextos, para estar en condiciones, después, de diseñar herramientas y planes que los vendedores puedan utilizar y resulten efectivos.”

Novartis tiene una fuerza de ventas integrada por unos 300 profesionales en sus distintos sectores: 180 en el farmacéutico (30 especializados en alta tecnología), 20 en Cibavisión, 6 en nutrición clínica, seis en sanidad animal, 20 en semillas y 24 en protección de cultivos. La empresa maneja internamente la selección de sus vendedores y aunque cada área tiene su propio perfil requerido, la formación técnica específica es un requisito de peso.

“Todos los profesionales de protección de cultivos son ingenieros agrónomos”, dice Cecilia Rodríguez, gerenta de Recursos Humanos de esa área. “No han estudiado para vender, pero tienen una alta orientación técnica y conocimientos que les permiten entrar en diálogo en el mismo nivel técnico que sus interlocutores.”

“Buscamos un balance entre lo técnico y las habilidades comerciales, que consiste en manejar relaciones. La clave es poder identificar las necesidades y motivaciones de compra de cada cliente y, a partir de ellas, encarar su estrategia de negociación.”

Rodríguez traza un perfil claro: el buen vendedor es el que sabe, aun antes de sentarse a hablar con su cliente, qué compró últimamente, qué idea tiene de Novartis, qué necesita, para qué quiere comprar el producto y quiénes lo han visitado antes.

“No comercializamos productos, sino soluciones integrales: los productos se pueden comprar a cualquier empresa; la solución está hecha a medida y es difícil de copiar”, señala.

Retener a los mejores

En la fuerza de ventas del Bank Boston trabajan entre 300 y 500 personas, según la época del año y los lanzamientos de productos y servicios. En este sector del mercado el desafío del área comercial es intentar que los profesionales acompañen las necesidades cambiantes del negocio. “Al mismo tiempo tenemos siempre la intención de mantener a la gente dentro de la compañía, porque la selección y la capacitación de la fuerza de ventas cuesta mucho”, dice José Luis Puiggari, gerente de Recursos Humanos del BankBoston.

La selección y capacitación está a cargo de una consultora externa, con la supervisión del banco. El perfil que buscan no incluye necesariamente estudios universitarios, “pero sí requerimos gente con capacidad de negociación, inteligencia emocional para detectar y entender las necesidades de los clientes, y actuar con iniciativa y empuje”.

Tampoco la experiencia en ventas es imprescindible. “Esto puede ayudar a un candidato a transitar el proceso de selección, pero es un valor agregado sólo en el caso de que la persona haya pasado por una buena empresa”, aclara Puiggari.

El conocimiento técnico completo de los productos que se comercializan es decisivo, y se logra mediante la capacitación específica que ofrece la empresa.”Los vendedores son responsables por la venta puntual de productos; las acciones posteriores de retención de clientes le corresponden al banco”, explica Puiggari.

Vender soluciones

Seis meses atrás, Konex se convirtió en Canon Argentina. Dejó de ser una empresa comercializadora que importaba y distribuía sus productos al público para convertirse en una filial de la empresa productora. La transformación pasa hoy fundamentalmente por una reestructuración de la política comercial, que abarca sus estructuras internas, su filosofía y su nombre.

Guillermo Nahara está al frente de la flamante gerencia de Planeamiento de Producto y Operaciones, que reemplazó a la antigua gerencia comercial. El nombre refleja la nueva orientación. “Somos una empresa que brinda soluciones, lo que va acompañado de una transformación profunda de la política comercial. No vendemos cajas, sino soporte previo, valor agregado y confianza en el futuro”, señala.

Sobre la base de una segmentación estudiada, decidieron eliminar la división Copiadoras e Impresoras para transformarla en segmentos de comercialización: mayoristas, dealers en el interior, retail y cuentas directas agrupadas en unidades de negocios (gobierno, Pymes y grandes cuentas).

Actualmente tienen una red de distribuidores conformada por 45 compañías, 15 profesionales en venta directa, otro tanto en retail y mayoristas y una sucursal en Córdoba que brinda soporte de ventas y servicio técnico.

En cuanto al perfil de los profesionales, lo que se requiere es “conocimiento
acabado de los productos; para saber cuál ofrecer a cada cliente, poder
comunicarlo bien y conocer profundamente sus necesidades”. Nahara admite, sin
embargo, que la búsqueda no es fácil. “Muchos no fueron capaces
de adaptarse a las nuevas necesidades”.

	“Cómo organizar y dirigir eficazmente los equipos de ventas”. Conferencia. CD-Rom “La empresa en mercados hipercompetitivos”, colección de MERCADO. “Los secretos del nuevo marketing”. Clarín, Suplemento Económico, 3 de octubre de 1999. http://www.clarin.com.ar/suplementos/ economico/99-10-03/o-00401e.htm Charles Roth y Roy Alexander. Los secretos del cierre de ventas, colección de MERCADO. Forsyth, Gupta, Haldar, Kaul y Kettle. “Una segmentación operativa”, Gestión, noviembre de 1999, pág. 44.