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En este capítulo 1. Seguimiento |
1. Seguimiento – Monitoreo del Producto: Tracking Study
1.1. Objetivos
Una vez realizado el lanzamiento de un nuevo producto o servicio es imperioso
conocer su desempeño a través de un Tracking Study
para detectar si corresponde modificar algún aspecto de la estrategia
comercial.
El Tracking Study es también recomendable para productos o servicios
maduros que reciben el asedio de la competencia.
En este caso la detección temprana y oportuna de nuevas tendencias en el consumo es una ventaja competitiva decisiva.
Los principales objetivos de información son:
- Desempeño del producto:
- Conocimiento
- Prueba
- Adopción
- Primera compra
- Compra reiterada
- Rechazo
- Recordación y evaluación publicitaria.
- Evaluación del producto o servicio:
- Calificación global
- Aspectos positivos y negativos
Los datos sobre desempeño son básicos. En función del
comportamiento a nivel de conocimiento, prueba y adopción se podrán
establecer cursos de acción:
| – Bajo |
Habrá que revisar las |
| conocimiento | comunicaciones (el mensaje y la |
| pauta de medios). |
|
| – Bajo nivel |
Habrá que revisar: distribución, |
| de prueba |
precio y calidad de las |
| comunicaciones (que podrían ser |
|
| poco estimulantes). | |
| – Baja |
Habrá que revisar si la relación |
| adopción | precio-beneficio es adecuada, si el |
| producto o servicio no cumple las |
|
| especificaciones o constituye una |
|
| sobrepromesa, o bien si tiene |
|
| problemas de distribución. |
|
| – Alto |
Habrá que indagar las falencias |
| rechazo | del producto o servicio. |
1.2. Método
El Tracking Study debería ser una indagación sistemática.
Se inicia tras el lanzamiento del producto y se conduce periódicamente
para convertirse en un detector temprano de los cambios del mercado.
Su periodicidad dependerá del dinamismo de la categoría de producto:
podrá ser mensual para gaseosas, trimestral para cervezas, semestral
para bancos o anual para electrodomésticos.
El método guarda estrecha semejanza con el Estudio de Usos y Actitudes
(U&A Study).
- Será cuantitativo.
- Sobre una muestra de carácter representativo.
- Con una base estadística suficiente para extraer conclusiones proyectables
al universo.
Ejemplos:
| Hamburguesas | Whiskies importados |
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| Target | * Amas de casa * De 18 a 60 años * Todos los niveles socio- económicos |
* Individuos: hombres y mujeres * De 18 a 65 años * NSE: ABC1, C2, C3 * Consumidores de bebidas alcohólicas |
| Muestra | * 400 casos de consumidores de la categoría en GBA |
* 300 casos en GBA + * 100 casos adicionales de consumidores de whisky importado |
Sus resultados pueden exponerse así:
| Evolución del rasgo de imagen: Buena atención a los concesionarios de cuatro marcas de automóviles de gama media  |
Los Tracking Studies permiten tener una foto de cada medición
en un momento dado y, al mismo tiempo, agregan la serie histórica para
evaluar si las tendencias evolucionan positiva o negativamente.
2. Estudios de satisfacción del cliente
Múltiples factores han jerarquizado la importancia del cliente:
- Su dinero se disputa no sólo entre varias marcas de una categoría
de producto o servicio, sino que la competencia en ciertos casos
se extiende entre categorías (Ej: renovar el auto vs. vacaciones en
Europa vs. equipamiento del hogar, etc.). - La competencia es creciente y agresiva y los clientes son la presa más
codiciada. - Los clientes han comenzado a reconocer que tienen poder, y lo expresan
al elegir o abandonar un producto o marca.
Las compañías saben que atraer un nuevo cliente es mucho más
difícil que retener a los que ya tiene. Y también que una gestión
orientada a la Calidad o la Excelencia se debe medir por parámetros externos
a la organización, es decir por la satisfacción de los destinatarios
de su acción comercial o institucional.
Los clientes pueden ser:
- Internos: los miembros de la organización de trabajo.
- Externos: clientes directos. Ejemplo: la cadena de comercialización.
- Externos: clientes indirectos. Ejemplo: los usuarios de los bienes o servicios
(electrodomésticos, electrónica, etc.). - Externos: influyentes en la construcción de imagen. Ejemplo: formadores
de opinión, asesores financieros.
El concepto de satisfacción puede ser muy sensible a cuestiones
circunstanciales. Por eso es conveniente utilizar otro concepto para medir el
vínculo con el cliente: la calidad percibida. En función
de ésta podrá estimarse o predecir la lealtad o el grado de vulnerabilidad
de los clientes.
Otro concepto sustancial en los temas de customer satisfaction es el
de percepción. No se mide la realidad sino lo que el cliente percibe
respecto de lo que él recibe.
Identificar la percepción y las expectativas de los clientes es sustancial
para definir una correcta asignación de recursos. No siempre el proveedor
ha identificado precisamente los requerimientos de sus clientes. El siguiente
gráfico ilustra tal desinteligencia.
En la ilustración precedente coinciden las superficies y los lados de
los triángulos pero cambia su orientación.
En un contexto como el anterior se provocarán desajustes que, por un
lado llevan a un derroche de recursos y por otra parte evidencian áreas
de vulnerabilidad.
El segundo gráfico articula la oferta y la demanda y exhibe, entonces,
las áreas de coincidencia y discordancia entre ambas.
En la superficie de color verde se representa la demanda que resulta satisfecha.
La superficie de color rojo da cuenta de los aspectos que el cliente desea
obtener pero no logra respuesta adecuada. Por ejemplo, los quiosqueros quieren
carteles luminosos que no son provistos por la empresa tabacalera. Es un área
de fuerte vulnerabilidad para el proveedor.
En la superficie de color azul el proveedor invierte recursos que el cliente
no aprecia. Por ejemplo, la misma empresa tabacalera asigna merchandisers
para recorrer quioscos y acomodar los productos en el punto de venta, aspecto
que el quiosquero interpreta como una molestia en lugar de un beneficio.
2.1. Objetivos
La medición de satisfacción o de calidad percibida implica
la evaluación global del proveedor y la evaluación detallada de
cada transacción o momento de verdad en que la empresa interactúa
con su cliente.
Los atributos que componen tal evaluación deben ser identificados a
través de estudios exploratorios efectuados entre clientes y/o abandonadores.
Los atributos para su mejor evaluación se organizarán en Procesos,
que suelen coincidir con Areas de la Organización.
Los temas a indagar podrán abarcar:
Ejemplo
Percepción Ejemplo
|
Para identificar cuáles atributos son los más relevantes para
el cliente es preciso efectuar un ranking de importancia (o un análisis
estadístico de impacto) que permita señalar aquellos rubros
prioritarios para optimizar el vínculo con el cliente.
Otro concepto básico de la evaluación es el de benchmark,
esto es el mejor competidor, el paradigma (uno, o más de uno, dependiendo
de los mercados).
La comparación de desempeño con otra empresa del mismo rubro o de otro negocio, siempre que también atienda al mismo cliente, permitirá diagnosticar el funcionamiento de las compañías en un escenario realista.
2.2. Método
El programa de investigación debe incluir dos fases sucesivas:
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La exploración podrá basarse en focus groups o entrevistas
en profundidad en el target elegido.
Por ejemplo, para una compañía de Tarjetas de Crédito podrían efectuarse ocho focus groups, dos en cada uno de los siguientes segmentos:
- Clientes de la tarjeta Premium de la marca A (bajo estudio).
- Clientes de la tarjeta Básica de la marca A (bajo estudio).
- Clientes de la competencia: marca B.
- Clientes de la competencia: marca C.
La fase de medición cuantitativa podrá realizarse a través
de encuestas telefónicas a muestras de clientes seleccionados aleatoriamente
de listados actualizados.
Siguiendo con el ejemplo de la Tarjeta de Crédito podría ser
una muestra por cuotas:
|
Estos tamaños muestrales no son representativos de la participación
de las distintas tarjetas en el mercado. Por tanto, los resultados luego deben
ser ponderados en función del share de las tarjetas en el mercado
real a fin de restituirles su peso relativo.
Los resultados se expondrán a través de matrices que integran
dos datos claves:
- El nivel de impacto de los atributos evaluados.
- El desempeño o evaluación de cada atributo en comparación
con el benchmark.
Por ejemplo:
| Desempeño de Z CARD versus BENCHMARK |
||||||||
|
||||||||
Impacto |
||||||||
| Sin Impacto |
||||||||
| Peor que benchmark |
Mejor que benchmark |
|||||||
En función de los datos previos se definirán las áreas
prioritarias que merecen corrección y aquellos puntos que constituyen
su fortaleza relativa, su leverage.
La intersección entre impacto y desempeño comparativo define
cuatro cuadrantes.
| Procesos o Atributos |
Acción | |
| * Con impacto y mejor desempeño que benchmark |
–> | Utilizar como argumento de fortaleza o leverage (apalancamiento) |
| * Con impacto y menor desempeño que benchmark |
–> | Efectuar urgentes correcciones |
| * Sin impacto y mejor desempeño que benchmark |
–> | Preservar |
| * Sin impacto y peor desempeño que benchmark |
–> | Corregir sólo en segundo término |
3. Sumario metodológico
3.1. Niveles de investigación cualitativa y cuantitativa
En los puntos previos reiteradamente se han mencionado métodos o técnicas
de investigación.
Cabe resaltar que cada método tiene un alcance específico y
los distintos abordajes se complementan para elaborar un diagnóstico
final tal como ocurre en medicina cuando los análisis bioquímicos
y los estudios por imágenes aportan dos perspectivas distintas de un
mismo paciente.
La primera y más clásica definición es la que separa
los estudios cualitativos de los cuantitativos.
| Niveles de Investigación |
||
| Cualitativo | Cuantitativo | |
| Responde | * ¿Qué? * ¿Cómo? * ¿Por qué? ¿Para qué? |
* Quiénes? * Cuántos? * En qué medida? |
| Busca | * El sentido, el significado |
* La conducta efectiva |
| Nivel de información |
* Exploratorio * Explicativo |
* Descriptivo * Experimental |
| Resultados | * Representativos, pero no cuantitativamente proyectables |
* Representativos y proyectables al universo |
| Técnicas de Recolección de datos |
* Observación focalizada * Análisis semiológico * Entrevistas en profundidad * Grupos de discusión (focus groups) |
* Observación cuantificada * Encuestas |
| Ventajas | * Detección de significaciones latentes |
* Mide, detecta diferencias de grado |
| Limitaciones | * No mide * Sólo capta diferencias cualitativas * Eventual predominio de lo racional en ciertos contextos grupales, debido a: dinámica grupal, tema evaluado. |
* Se limita a lo manifiesto * Influenciado por los estereotipos * Tiempo total de la encuesta |
3.2. Estudios cualitativos
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Fundamentación La significación Nuestro Por tanto,
La comprensión |
|
Ventajas A
A nivel
A nivel
|
| Modalidad operativa – Aspectos técnicos |
||
| Aspectos | Grupos de discusión |
Entrevistas en profundidad |
| Reclutamiento | Es preciso extremar recaudos para que los participantes respondan genuinamente a lo buscado, aplicando cuestionarios previos con consignas encubiertas. |
|
| Guía de pautas |
Debe ser elaborada conforme a los objetivos del estudio. Aprobada previamente por el cliente. Se podrá modificar a medida que avanza el estudio en función del feedback provisto por los participantes. |
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| Coordinación / Moderación |
Activa, flexible. Neutra, sin introducir sesgos. A cargo de un especialista: Sabe contener y profundizar Facilita la fluidez, genera un clima de confianza, diluye las eventuales fantasías persecutorias de los participantes. |
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| Composición | 7 a 10 participantes (sin relaciones personales previas). |
Un individuo, o la pareja |
| Dinámica | Se promueve la interacción. No se trata de una sumatoria de entrevistas individuales. Se regula la intervención balanceada de líderes de tarea y de sabotaje. |
Sin interacción |
| Extensión | Grupos comunes: 1 h. ó 1.15 hs. Grupos prolongados: 2 hs. ó 2.30 hs. (aplicados típicamente en Europa y resto de Latinoamérica). Para aplicar técnicas “proyectivas” será preciso efectuar grupos prolongados. |
Entrevistas comunes: 45 minutos, 1 hora. Entrevistas prolongadas: 1.30 hs. |
|
Desventajas
|
|
Desventajas
|
|
Desventajas
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3.3. Estudios Cuantitativos
Rasgos generales
- Son estudios básicos, elementales para:
- caracterizar mercados actuales o potenciales;
- establecer tendencias sociales, etc.
- Demandan una clara identificación de:
- universo en estudio;
- informante del universo.
- Requieren un cuidadoso diseño muestral, en función de:
- los objetivos de investigación y los niveles de precisión
estadística deseados; - las características especiales del universo (ej.: marcas de escasa
o muy segmentada participación); - el costo / inversión posible.
Principales escenarios de investigacion
Los estudios pueden realizarse contactando a los entrevistados en los hogares
(ya sea en forma personal o telefónica), o en lugares de afluencia de
público, o bien reclutándolos en sitios donde suelen circular.
Este último caso se denomina locación central y correspondería
a los contactos que se efectúan con gente que transita por calles de
gran circulación (ej.: calle Florida en Buenos Aires), invitándolos
a que pasen a un Salón en el que se efectuarán encuestas (podrá
ser el Salón de un hotel o un área reservada de una confitería).
Cada enfoque se aplica en circunstancias diversas y presenta diferentes virtudes:
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Locación
|
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Campo
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Tipos de Muestras
Censo
- Aplicable sólo en universos pequeños.
Estudios típicos de Business to Business con limitada cartera
de clientes. (Ej.: Clientes industriales de perfiles de aluminio).
Probabilística
- Se selecciona sobre un universo conocido. Los datos acerca de ese universo
constituyen parámetros en función de los cuales se extraerá
la muestra (ej.: hogares, clientes de una tarjeta de crédito, médicos). - Cada miembro del universo tiene igual probabilidad de ser incluido.
- Cuando se define el tamaño muestral adecuado y el método
de selección es aleatorio, los resultados son proyectables. - Se pueden calcular los niveles de confianza y de precisión estadística.
- Muestra costosa en tiempo y dinero.
Tipos de muestras probabilísticas
- Al azar, simple
Se define al azar un número de arranque y se establece un intervalo
para contactar a los entrevistados.
ej.: Sobre un listado de suscriptores de un medio gráfico.
ej.: Sobre un listado de clientes de una empresa de telefonía celular. - Estratificada, al azar
Si el universo es heterogéneo y se subdivide en segmentos de características
(estratos) homogéneas, se selecciona al azar dentro de cada segmento.
Ej.: Heavy, Medium, Light user de un banco.
Ej.: Profesionales de distintas especialidades médicas. - Estratificada, multietápica, para una muestra en hogares
Estratificación basada en Distrito Escolar y Partido (Distrito Censal).
Etapas de selección
1º Selección de bloques de manzanas dentro de cada estrato.
2º Selección del hogar (con intervalo y rastreo sistemático)
dentro de cada bloque de manzana.
3º Selección al azar del entrevistado dentro de cada hogar.
Ej.: Muestras en hogares de usuarios de empresas de medicina prepaga o consumidores
de fernet.
Intencional / por Cuotas
- El universo puede o no ser conocido.
- La extracción no es probabilística (no todos los miembros
del universo tienen igual oportunidad de aparecer). - Se eligen los miembros de acuerdo con parámetros relevantes para
el estudio.
(Ej.: edad – sexo – nivel socio económico – consumo de una determinada
categoría). - Los resultados son indicativos, no proyectables
- No se pueden calcular niveles de confianza y precisión estadística.
- Menos costosas.
Tipos de muestras intencionales
- Dirigida
- Por criterio de informantes claves.
Ej.: Tres sectores de distinto nivel socioeconómico en un municipio. - Por conocimiento previo del mercado / de la sociedad.
Ej.: Líderes de opinión. - Por cuotas
Por conocimiento previo del universo.
Ej.: Consumidores y no consumidores de un determinado producto: teléfono
celular con tarjeta.
| Casos típicos de aplicación para cada tipo de muestra |
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| Probabilística | Intencional / por Cuotas |
|||||||||
|
Estudio
|
Concept
|
|||||||||
|
|
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| Ej.: 400 ó 600 casos. |
Ej.: 200 ó 300 casos. |
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3.4. Métodos de contacto
| Telefónico: |
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| Personal: |
|
| En el hogar: |
|
| Locación Central: |
|
| Lugares de afluencia: |
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4. Inteligencia comercial
La investigación de mercado es fuente genuina de información
y puede tener múltiples destinos:
- Incorporarse al planeamiento comercial o institucional como un insumo activo.
- Convertirse en un reaseguro o una coartada para el proceso de toma de decisiones
(sólo para cubrirse). - Embellecer una biblioteca (o dormir en un cajón). Este destino debería
evitarse.
Es válido conducir e invertir en investigación cuando ésta
se transformará en CONOCIMIENTO y con ello será una VENTAJA COMPETITIVA.
No es válido derrochar el dinero en estudios que no aportarán
valor instrumental ni estratégico.
Los recaudos para que se transforme en un instrumento útil y disponible
son:
- Previsión oportuna de la necesidad de información (elaboración
de un programa anual de investigaciones conforme a los objetivos del management
o de la comercialización). - Cotización del programa de investigación y reserva de recursos
para concretarlo. - Incorporación de la información en bases de datos que puedan
mantenerse y actualizarse periódicamente. - Cruce, interacción de la información de mercado con otras
fuentes de información, ya sea interna de la propia compañía
o externa. - Estudios sistemáticos de auditorías de comercio o auditorías
publicitarias. - Información de vendedores.
- Datos de institutos estadísticos.
- Información de cámaras.
Las fuentes de información siempre tienen que ser claramente identificadas para poder reconocer el grado de objetividad y precisión de las mismas.
La Función de Inteligencia Comercial tendrá como propósito
garantizar que exista información:
- relevante y pertinente para la estrategia bajo análisis;
- actualizada (que tenga vigencia para el período en cuestión);
- que responda a los estándares de calidad y garantice, en consecuencia:
la confiabilidad (por los aspectos éticos involucrados), la validez
(por la correspondencia entre el objetivo a lograr y los métodos elegidos)
y la precisión (por las bases de datos o tamaños de estudios
definidos).
A los datos provenientes de la investigación y de otras fuentes se sumará
el benchmarking competitivo a fin de garantizar que la compañía
o la institución tenga un escenario para redefinir su rol relativo y
percibir a tiempo las oportunidades o amenazas que genera la competencia.
Como último paso se debe garantizar que todos los decisores dentro de
la organización puedan acceder a los mismos datos evitando las confusiones
del acceso inorgánico a la información. Para esto es prudente
centralizar el manejo y mantenimiento de la base informativa tanto a nivel de
los recursos humanos como del diseño de un tablero de comando ágil
y claro.
La investigación de mercado y su contribución a la inteligencia
comercial deben tratarse como una inversión y no como un gasto.
- El costo de la Investigación es siempre una fracción mínima
o irrisoria respecto de la inversión en dinero o tiempo
del proyecto comercial o comunicacional que se evalúa.
Un estudio de mercado para testear una campaña publicitaria
puede costar 0,5% del monto previsto para la misma. Es mejor gastar $ 10.000
en investigación que derrochar 1 ó 2 millones en publicidad
intrascendente o poco pertinente para la marca. - La mayor parte de los lanzamientos de nuevos productos, se discontinúan
en menos de dos años porque no son apropiados para el mercado.
Un adecuado programa de investigación podría evitar que se malogren
esfuerzos y optimizar los recursos de la compañía.
La investigación de mercado es producción de conocimiento instrumental
(táctico y estratégico). Como tal es un recurso clave en esta
era a la que se denomina la Era del Conocimiento.
La autora es licenciada en psicología y sociología, y analista de sistemas. Es directora de Sygnos – Estudios de Mercado y Consultoría, empresa miembro de Walker Information Global Network, y coordinadora de la Comisión de Investigación de Mercado de la Asociación Argentina de Marketing.